Y企業項目考核方案設計與研究

王坤 陳娟 王建

摘要：項目考核作為現代企業項目管理的重要手段，對企業的健康發展和項目運營質量有著至關重要的作用。本文以Y企業為研究對象，闡述了其項目考核的現狀，分析了項目考核中存在的問題，提出了項目考核的設計方案并予以運用施行。

關鍵詞：項目管理;項目考核;項目考核方法;項目考核工具

近年來，項目制被越來越多的現代企業和管理者所重視。項目，用有限的資源（人、財、物）、有限的時間（有明確的開始與結束時間），在明確的范圍內為特定客戶完成特定目標、創造獨特價值的一次性工作。項目管理是企業提升核心競爭力的一種管理方式，也是有效支撐企業項目型組織的建設，加強項目經營和項目管理，可有效提升企業整體效率和效益。

1 實施項目考核的意義

項目考核[1]就像一個指揮棒，指引著項目經理與項目成員，在企業既定的戰略目標下，按照企業項目管理特定的標準和指標去工作，并對員工過去的項目工作行為和已取得的項目工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工未來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程與方法。實施項目考核對項目目標的達成，具有非常大的牽引、衡量和督促作用，意義重大。

2? Y企業項目考核的現狀

Y企業成立于1992年，是一家擁有核心自主知識產權和自主生產能力、致力于軌道交通智能系統供應的高科技企業。隨著企業業務的不斷發展，為了能夠更好地發揮企業優勢、增強核心競爭力、降低企業運營成本[2]，Y企業自2019年開始實施項目制變革，企業組織結構、管理模式、全面預算均圍繞項目制運轉進行調整，以達到貼近客戶、快速響應客戶需求、降本增效、提升企業競爭力和市場應變力的戰略意圖。

項目制變革后，Y企業的項目管理主要分為四大類：售前項目、交付項目、整改項目和研發項目，近三年（2019～2021）平均每年開展的項目有1366個，售前項目占44%、交付項目占51%、整改項目占2%、研發項目占3%。由BG的項目管理部總體牽引，對這四大類項目進行進度、預算和質量的整體監管，資源與沖突協調，項目與項目成員的績效考核，為公司年度新增合同目標、收入目標和利潤目標的達成做過程管控。項目考核，基本是在年底時根據項目決算的結果，線下采用項目經理主觀評價方式進行。

3 Y企業項目考核存在的問題

總體來看，Y企業的項目數量隨經營效益的增長呈逐年遞增的趨勢，這四種類型的項目存在管理側重點不同、參與人員多、項目階段與企業年度預算復雜關聯、項目成員績效與員工年度績效綜合平衡等特點，在實施項目考核時的工作難度和工作量均存在較大挑戰，主要表現為：

3.1 項目經理對項目成員采用主觀評價，“老好人”結果與“務實”結果分化嚴重

項目經理對項目成員的績效評價對其年度績效影響較大，核心組成員60%的年度績效來自項目加權、擴展組成員40%的年度繼續來自項目加權，主觀評價促使“老好人”型的評價結果占比陡增，“務實”型的評價結果變成異類，職能部門經理與項目經理分化嚴重，造成員工沖突、背離公司項目制初衷的風險。

3.2 企業實施年度全面預算與年度績效考核，長周期項目的吸引力不足

Y企業所處行業的項目具有更改項目當年可完結、新建項目跨度2～3年的特點，Y企業員工的年度獎金與其年度績效強關聯，造成項目經理和項目成員不愿主動承接當年不能完成決算的城軌項目、國鐵新建項目的局面，可能給企業造成過量資源協調、交付質量不積極的風險。

3.3 線下考核，考核量大，效率極其低下

Y企業平均每年1000余個項目、11000余條項目成員的考核，全部線下進行，工作量巨大，無論是項目管理部、項目經理、項目成員，還是人力資源部，執行起來均是一個極大的挑戰，效率極其低下。

4 Y企業項目考核方案

為避免當前項目考核中存在的風險，合理規劃項目考核開展方式，規范項目考核業務流程，加強項目管理，提升項目考核效率，制定了Y企業項目考核管理方案，對項目考核方式進行優化，建立公平、開放和高效的項目考核體系。

對Y企業項目考核進行優化設計，首先需要從公開性的角度解決項目成員績效考核結果的客觀合理，而對項目階段性進行考核本質上就是項目成員階段性付出進行認可的決策問題，采用線上OA推送的方法能夠快速、高效、高質量的完成項目考核。

4.1 建立項目考核流程

建立并規范項目考核流程，由項目管理部的項目主管工程師發起項目考核流程并依據項目考核量表對項目和項目經理進行評分;項目經理對項目得分及項目經理得分進行確認（項目經理無修改權限），無異議后項目經理對項目各角色成員進行評分并將結果推送至項目管理部經理;項目管理部經理對項目及項目成員評分結果審批后自動推送至各項目成員;項目成員對自己的項目績效進行確認與反饋（項目成員僅可查看自己的得分，無修改權限）;項目經理對項目成員的異議進行逐一溝通或調整（項目經理具有項目成員得分的修改權限）;待所有成員完成得分確認后，項目與項目成員的考核結果自動歸檔，流程結束。

項目績效申訴，項目考核完成后可于3工作日內向項目管理部提出書面績效申訴申請，由項目管理部于1周內根據申訴內容組織項目經理、部門經理、人力資源部或公司分管高管進行申訴評估或最終評估。

4.2 制定項目考核量表

根據Y企業售前項目、交付項目、整改項目和研發項目的特點，從管理目標牽引方向，分別建模并輸出適用于項目考核的售前項目、決算項目、非決算項目、整改項目、結項項目和非結項項目6張項目考核量表極其對應的成員考核量表。

（1）建模要素

售前項目：從銷售毛利、合同簽訂周期、項目現金流貢獻和戰略價值4個維度;

決算項目：從項目貢獻利潤、項目工時、項目進度和項目質量4個維度;

未決算項目：從項目成本/費用管控、項目進度和項目質量3個維度;

整改項目：從項目成本/費用管控、項目工時、項目進度和項目質量4個維度;

研發項目：從立項目標、項目進度、項目成本、項目過程質量、執行過程與管理辦法符合度5個維度。

（2）考核周期

（3）績效模式

4.3 采用信息化工具開展考核工作

將整個項目考核過程移植到Y企業日常使用的OA系統中，利用信息化系統[3]的線上工具，實現自動化的信息與流程推送、超限檢測、錯誤限制、權限分配、數據存儲、統計查詢和報表生成功能，使整個項目考核工作難度和工作量得以降低，極大提升了效率。

項目與項目成員考核的全過程、考核評分的標準全部通過信息系統開展完成，從考核發起到項目組的每一個成員考核完成歸檔，均被實時監控，替代了線下大量人工處理的方式，有效提升了考核工作效率，保證了考核工作的嚴謹性和客觀性，并通過儀表盤的方式將項目考核分布情況、項目成員考核分布情況、考核推進情況等自動統計分析呈現出來。

系統對每一個項目考核量表自動生成唯一的自編號，可以清晰呈現項目中每個成員角色的基礎得分、加分、扣分、總得分及加減分原因，每個評分過程的流轉意見等，所有考核信息均存入公司數據庫，以備實時快速的查詢。每一位操作者的接收時間、操作時間、操作用時和操作狀態均被系統記錄，以便異議申訴參考和過程提效。

5 結語

本文以Y企業為研究對象，闡述了其項目考核現狀與存在問題;針對存在問題，結合理論研究，提出了Y企業項目考核的優化設計方案并予以運用施行。隨著市場經濟的發展，社會化分工高度發達，項目制是現代中小企業普遍采取的經營方式。結合企業項目管理實際情況不斷總結、分析，探索新的管理思路和方法，不斷完善管理機制，合理運用項目考核，有利于項目目標的達成，降低運營成本和經營風險，有效實現員工目標牽引和價值評價，增強企業競爭力和市場應變力。

參考文獻

[1] 陳鍇.績效考核在企業項目管理中的應用與實踐舉措分析[J].現代商業，2018（06）：159-160.

[2] 王坤，陳娟，王健. Y集團外包業務梳理與管理優化研究. 中小企業管理與科技（上旬刊）.2020（10）：9-10.

[3] 吳振全，于利賢.信息化系統在工程施工階段項目管理中的應用.項目管理技術.2021 19（10）：128-131.

[4] 閆俁華.績效考核在企業項目管理中的應用與實踐[J].現代經濟信息，2019（11）：33+35.

[5] 吳靜.績效考核在企業項目管理中的應用[J].商業文化，2021（23）：68-69.

作者簡介：王坤，（1983.10-），男，彝族，貴州省貴陽市，工程師，大學本科，主要從事企業經營管理與項目管理研究、計算機仿真與軌道交通仿真培訓研究。