供應鏈整合與企業績效關系分析
——以汽車后市場為例

□ 王 利,朱東東

(1.柳州工學院 經濟管理系，廣西 柳州 545000;2.江蘇科技大學 經濟管理學院，江蘇 鎮江 212100)

1 引言

隨著我國新能源汽車產業的發展和完善，國內新能源汽車保有量迅速攀升，截止到2020年3月，全國新能源汽車達551萬輛，新能源汽車新注冊登記量占汽車新注冊登記量的6.21%。新能源汽車售后服務問題日漸凸顯，大量新能源玩家向外部尋求力量，同時技術能力強的第三方連鎖企業也面對轉型升級壓力，雙方逐漸打破組織邊界，通過戰略聯盟整合資源合作開拓汽車后服務市場[1]。另一方面，我國汽車后市場正經歷行業資源整合、企業轉型升級發展的關鍵時期，供應鏈整合將會是后市場的主旋律，汽車售后服務市場將是中國汽車行業未來幾十年內的發展重點。新能源玩家與汽車后市場企業戰略合作意味著企業間的伙伴關系升級，后市場供應鏈整合也是提高企業績效的主要動力，因此探究汽車后市場背景下合作伙伴關系、供應鏈整合與企業績效的關系，幫助汽車后市場通過供應鏈整合實現行業的進一步發展，成為當前亟待研究的理論和現實問題。

2 理論綜述

供應鏈整合曾被國外學者認為是供應鏈管理的靈魂，其目的在于提高供應鏈的各方協同管理效率，使得整條供應鏈更大限度地滿足客戶需求，從而提升供應鏈上各個企業的競爭優勢。供應鏈整合與績效關系的研究已經廣泛地在供應鏈管理和運作管理的文獻中被討論，不少學術研究和企業實踐都證明了供應鏈整合在企業績效提升中的重要作用[2-3]。后來學者對整合的對象進行劃分，從內部和外部兩個角度來研究供應鏈整合，并認為外部整合分為客戶整合和供應商整合[4]。學術界大部分學者認為供應鏈內部整合、外部整合對企業績效呈正向影響關系，如Liu等發現內部職能整合正向影響企業的運營績效[5]；He等發現供應商整合正向影響制造商的柔性、服務及新產品績效，而客戶整合正向影響新產品的績效[6]。也有學者認為客戶整合和供應商整合對運營績效的影響并非完全是正向的，如Flynn認為研究供應鏈整合中的單一維度或其中兩個維度都是不準確的，只有同時研究供應鏈整合的3個維度才能全面認識供應鏈整合對績效的影響，因為缺失任何一個維度都可能會改變模型的結果[4]。此外，部分學者認為供應鏈整合對運營績效沒有顯著影響，過于緊密的整合還會提升企業的轉換成本，降低企業考慮其他更好的供應商的可能性，導致企業喪失好的機會[7]。

伙伴關系是供應鏈網絡中起著關鍵作用的無形資源，國外學者Yim認為伙伴關系是企業的無形資產，有利于提高信息共享和資源整合互補，進而提高績效[3]。持續有效的合作能夠獲取單一企業無法得到的效益，是參與者實現企業績效增長的動力之一，而企業合作需要高質量伙伴關系的支持，緊密的合作伙伴關系對供應鏈成員間的協同發展有至關重要的影響，其利益和風險共擔很大程度上減少了目標沖突，提高企業績效，如張敏和王垂耕對供應鏈合作伙伴關系和零售企業經營績效之間進行了實證分析[9]。目前，學術界研究主要集中在關系資本與企業績效的關系上，而對供應鏈整合在伙伴關系與企業績效之間所起作用的研究很少[8，10]。供應鏈整合是包括對企業伙伴關系與供應鏈信息資金等其他資源的共同管理，合作伙伴的存在會給供應鏈成員企業帶來一定的外部壓力，促進供應鏈整合，從而提高供應鏈每個環節的運營效率和效能。

綜上所述，雖然學術界對供應鏈整合方面的研究較為豐富，但大多針對制造企業，后市場供應鏈整合研究仍有不足，不同供應鏈整合維度對不同績效維度的復雜影響機制需要進一步探索。關系資本與企業績效的關系研究大多數停留在制造行業，而在后市場領域對供應鏈整合在伙伴關系與企業績效之間所起作用的研究很少，他們之間的關系尚不明確。因此，在新能源汽車企業開拓售后服務市場的背景下，通過結構方程模型實證分析供應鏈整合在伙伴關系與企業績效之間所起的作用十分必要。

3 研究假設

3.1 伙伴關系與供應鏈整合

伙伴關系對供應鏈整合的影響是多方面的，首先，信任、承諾以及信息等資源交流共享可以克服在外部整合過程中的敵對與封閉，降低監督成本，有助于協調不同成員，發揮信息、位置優勢，使得企業避免進入沖突困境；其次，伙伴的關系質量遠比關系密度更重要[11]。合作伙伴間的信任度越高，就越有利于形成長期穩定的合作關系，提高承諾水平和忠誠度[12]。供應鏈伙伴關系主要對供應鏈外部整合即供應商整合和客戶整合產生影響，包括與供應商的關系及與客戶的關系，良好的伙伴關系幫助企業整合供應商和客戶，促進產品設計及發展[13]。由于后市場供應鏈成員之間的盈利目標不同，合作出發點的差異會使合作偏離軌道，供應鏈外部整合過程中一定會打破原有的合作體制，經過一系列不間斷的調整，帶來成本增高和效率降低等問題，弱一些的伙伴關系讓供應鏈成員進行資源整合時有所顧忌而不敢放開手腳。故本文提出以下假設：

H1a：伙伴關系對供應商整合有正向作用；

H1b：伙伴關系對客戶整合有正向作用。

3.2 供應鏈外部整合與內部整合

供應鏈整合興起較晚，目前的學術界尚無供應鏈整合的統一權威概念，不同的學者從不同角度、維度對供應鏈整合進行定義。一些外國學者最早嘗試將供應鏈整合劃分為內部整合和外部整合：Flynn等認為供應鏈整合是企業與供應鏈合作伙伴進行戰略協作，站在整條供應鏈的高度上協同管理組織內部和組織外部的與產品生產、服務提供相關的流程和信息，并根據客體的不同劃分為客戶整合、供應商整合和內部整合[4]；Stank等認為供應鏈企業外部合作會正向影響內部合作[14]。為改變傳統汽車售后服務市場“小散亂”的局面，后市場供應鏈整合是全方面的整合，線下零部件供應商集聚成聯盟性組織，提高物流效率和降低庫存成本，維修企業連鎖化發展；線上企業間實現客戶需求等信息資源共享，供應鏈平臺化發展讓企業內部信息化水平和運作效率亟待提高。故提出以下假設：

H2a：供應商整合對內部整合有正向作用；

H2b：客戶整合對內部整合有正向作用。

3.3 供應鏈整合與企業績效

供應鏈整合是把供應鏈上下游合作企業間存在的資源進行優化整合配置，整合過程中企業雙方信息共享、資源互用，堅實的戰略伙伴關系能夠幫助雙方企業及時把握客戶需求和市場變化趨勢，制定針對性經營戰略，降低經營成本和風險損失，提高企業績效[15]。對內，汽車后市場供應鏈整合有利于提高企業經營績效，實現企業內部各部門深入交流，提高企業運作效率；對外，提高供應鏈成員之間信息溝通和資源互補的效率，彼此之間交換更多有價值的信息，促進企業商業盈利。供應鏈整合對企業績效有顯著的影響，據此，本文提出假設：

H3a：供應鏈內部整合對企業績效有正向作用；

H3b：供應商整合對企業績效有正向作用；

H3c：客戶整合對企業績效有正向作用。

4 數據分析與結果

4.1 問卷設計及數據收集

筆者通過問卷星網站設計調查問卷，圍繞伙伴關系、供應鏈內部整合、供應商整合、客戶整合和企業績效等五個概念展開調查，反映所述5個潛變量因素對后市場企業績效的影響程度。為保證問卷的信度和效度，充分借鑒了以往文獻的變量指標設計，共設置了18個題項，采用5級李克特量表，采用實地調研和電子問卷相結合的方式，面向后市場從業人員，共發放問卷500份，回收324份，根據作答率和信息不完整情況篩選了273份，問卷有效回收率為54.6%。

4.2 量表信度和效度檢驗

本文采用SPSS24.0對各個潛變量的可靠性進行分析，測量量表的信度，通過Amos26得出各題項因子載荷，具體參數如表1所示，各變量的Cronbach’s α 系數均在0.7以上，證明問卷各變量的影響因子均有良好的信度。且KMO值在0.7以上，通過了巴特利特球形度檢驗，適合做因子分析，采用Amos26做驗證性因子分析。結果顯示，所有題項的因子載荷都大于0.5，均達到顯著性水平，各變量的組合信度(CR)均大于或接近0.8，平均方差抽取值(AVE)均大于0.5，說明模型的內在結構效度較好；統計量CMIN/DF為2.526，RMESA為0.075，GFI為0.878，各項指標均達到了理想狀態，表明模型擬合優度良好，假設模型可以接受。

表1 信度系數與載荷因子

4.3 假設檢驗

本研究采用結構方程模型對理論模型中提出的假設進行驗證。對伙伴關系、供應商整合、內部整合、客戶整合和企業績效等5個潛變量之間的關系進行結構方程模型構建，通過使用273個樣本數據進行假設驗證，得到的測量結果如圖1所示。

圖1 理論模型擬合結果圖

根據結構方程模式驗證的最終結果，得到研究假設的路徑系數，如表2所示。假設檢驗結果表明：①伙伴關系對供應商整合和客戶整合的標準化路徑系數分布為0.535和0.7，說明伙伴關系對供應鏈外部整合有顯著的正向影響關系(P<0.001)，假設H1a，H1b得到驗證；②供應商整合和客戶整合對企業內部整合的標準化路徑系數分別為0.584和0.228，說明供應鏈外部整合對內部整合的積極正向影響存在，假設H2a，H2b成立；③供應商整合和內部整合對企業績效的路徑系數是0.283和0.681，假設H3a，H3b可接受；然而，雖然假設H3c通過了顯著性檢驗，但是客戶整合對企業績效卻是負向影響關系，該假設不成立。

表2 假設檢驗結果

5 研究結論和啟示

本研究構建了汽車后市場供應鏈整合理論模型，探究新能源汽車企業在內的伙伴關系、供應鏈整合以及企業績效之間的關系。在汽車后市場行業，伙伴關系對供應鏈整合有顯著的正向影響，且供應商整合和客戶整合積極作用于企業內部整合，即當供應鏈外部整合水平足夠高時，能夠推動企業內部整合，從而提高企業績效，這和之前學者的研究有共同之處。但有趣的是，研究發現客戶整合和企業績效之間是負相關關系，表明客戶整合需要耗費大量的成本，并不能提高企業績效，反而會降低企業績效。造成該結果的原因主要是現實原因：國內維修企業門店尚未形成大規模連鎖，作為后市場供應鏈終端，一直存在“小散亂”等問題，門店規模小，分布散，環境亂，前期客戶整合需要耗費大量資源。

后市場供應鏈節點企業提高其內部組織整合和供應商整合的效率和水平，有利于企業與主要供應商及時共享相關信息，實現同步協作，促進物流、信息流等高效流動。后市場供應鏈不斷整合，實現品牌連鎖發展和資源高效合理配置，助力后市場企業轉型升級，產業鏈前后端企業共同推動新能源汽車行業協同完善發展。