新消費時代，給品牌領導者的10個錦囊

賀曉青

現在涌現了許多新消費品牌，從0 ～ 1比較容易，如何才能從1 ～ 100 ？年輕消費者的需求變化很快，疫情又加速了這樣的變化，我們如何能夠建立一套機制來持續洞察新的消費者需求，從而指導我們的產品開發和營銷？另外，中國消費品市場已經從高速增長換擋成低速增長。對成熟企業來說，該如何兼顧增長與效益？下面，我將就這些主題跟大家做分享和探討。

早期的消費品市場是渠道為王，基本上有了產品就可以銷售出去。

2010年后，品牌能夠帶來強大拉力，并且優秀的產品是推動增長最核心的關鍵點，這個時候，增長基本在10% 以上。2017年開始，隨著社會經濟進入穩定增長期，消費增長也進入了換擋期。此外，新的消費人群需求是市場增長的重要動力。2017年左右，科爾尼做了未來消費者研究，一些重要發現包括：首先00后、90后在中國經濟高速成長時代成長，“不介意”使用國內品牌，不太有中老年消費者所謂的“崇洋媚外”傾向，過去幾年國貨的興起也證明了這樣的發現;此外，過去是“人以群分”，現在是“千人千面”，正如下圖所示意的“細分場景角力”;再有，中國年輕人更在意物質需求以外的精神內涵，如更關注社會責任、對多樣化文化（如LGBTQ等）更開放，類似于目前開始有人提及的第四次消費時代。

在渠道為王的時代是人在找貨，“場”就變得非常重要，而產品競爭力并非最關鍵要素。后來的情況是，產品通過更多的場去觸達消費者，消費品企業考慮的是如何把一種產品賣給一千個消費者，產品通過多渠道觸達就變得非常重要。未來消費者運營的重要性和可能性變得越來越高。現在，消費者千人千面、“微細分”需求越來越明顯的時候，人貨場的角色就發生了很大變化：首先，要把“人”認識得很清楚，“人”不僅僅是指消費者，還需要把消費者變為會員、粉絲，還包括合作伙伴;其次，“貨”（產品）的開發一定是基于對消費細分人群的深入洞察，例如有一定程度的定制性，同時還要保證成本可控;第三，“場”當然是圍繞這些消費者特點多渠道觸達。

在這樣的背景下，整個渠道參與者的角色或者態勢發生了很大變化，舉例而言：首先，在上游供應商方面，頭部供應商和品牌深度綁定，優質的供應資源現在變成了很重要的競爭力。為什么？現在很多企業都在談創新，而對于我們過去多年跨消費品細分領域的不同客戶而言，創新80%來自外部，尤其來自供應商。所以，品牌要思考：如何和上游優質供應商綁定？如何充分利用外力做開放式創新？

其次，在品牌商方面，一方面出現了很多新消費品牌，另一方面，對于新消費品牌和傳統消費品牌巨頭，品牌方如何做D2C、如何更直接地觸達消費者，發現他們的需求，掌控消費者？線上誕生的新消費品牌在這一點上有傳統優勢，一些領先的傳統品牌也已經充分認識到消費者運營的重要性并開始建立相關能力。

再次，銷售通路是現在非常受挑戰的一個環節。D2C、電商成長的另一面就是銷售層次的簡化，同時領先的快消品企業也卓有成效地提升了銷售成本效益，相應地，這會觸及經銷商的利益，越來越多的經銷商生存乏力。對于經銷商來說，如何真正掌控終端，從而增加銷量、擴充品類、追求跨品類的銷售協同效應不失為他們生存發展的重要機會點。

為了幫助中國企業在新消費時代下修煉好穿越周期的能力，我們建立了一個CEO關鍵議程表，里面包含三大建言和十大錦囊。

首先是“業務101”，也就是企業必須做到的一些基本功;其次是“現金為王”，在消費增速換擋的時代，除了增長之外，一定要追求現金、追求贏利性;第三是“繪制新航線”，尋找新的賽道，在品類里找到新的創新產品機會。

業務101 企業要做好的基本功包括：獲得消費者洞察;根據洞察開發出真正符合細分消費者需求的產品;升級產品力到場景化的產品組合策略;營銷策略要洞悉快速變化的趨勢，選擇符合消費者喜好的渠道和內容;更為進階的是在此基礎上建立消費者運營能力，比如做好私域的管理;運營精益化、卓越化，讓內部運營能力推動企業增長;建立新時代的戰略轉型和管理羅盤儀，其意義在于，例如新消費時代的創業者在企業成長后，通過戰略管理羅盤儀來管理重要的事情，把沒有那么重要緊急的事情交給其他管理者。

現金為王 指企業贏利能力的重要性。舉例而言，較高的產品復雜度是很多企業在追求高速增長時遺留下來的特點，但往往并非成本有效，更合理的產品復雜度往往是企業利潤提升的機會點。更廣義而言，端到端降本也是過去三五年優秀的消費品企業保持其健康的財務指標的核心，尤其是2021年大宗物料成本受壓的情況下，端到端降本顯然變為更緊迫的管理要點。

繪制新航線 如何積極捕捉外部新趨勢？如何破局？如何尋找到新的品類增長機會和新的創新機會？外部趨勢洞察雷達可以幫助我們獲取最新市場動態，指導我們策略性的增長和投資。

下面我就上述部分“錦囊”分享科爾尼的觀點和案例。

深刻理解消費者畫像 比如，在我們最近的一個大賣場品牌和新模式定位項目中，我們發現不同的消費細分群體總結而言大致可歸為三種消費行為：第一種是“找”，找產品，這些人可能時間比較少，為這些人提供的零售解決方案就是“重倉”，讓他們能很快買到產品;第二種是“選”，在場景里選擇關注多產品的零售打動點;第三種就是“ 逛”，這些消費者是要浪費時間的，所以要給他們提供更多的零售體驗，這就需要“重店”。店里要有能夠留住消費者的東西，而不僅是傳統的吃喝玩樂。今年也涌現出了一些可圈可點的新型消費渠道，如策展式的體驗消費、潮牌體驗消費等，把線上消費者有效拉回到線下。

建立場景化的產品組合策略 對于企業來說，定制化產品就是市場“微細分”的概念，核心思想是如何成本有效地提供滿足不同消費場景的產品。因此，我們需要考慮用“產品集”來滿足不同消費者在不同場景的需求。

定制化的關鍵詞是成本效益要可控。一種思路是通過不同的場景群來滿足不同消費者同樣的需求，另一種思路是所謂“千人千面”

的生產設計，有些地方定制，有些地方不定制，可能定制的是包裝而不是生產本身。

有效管理產品復雜度 進入品牌聚力時代后，中國很多企業追求豐富的產品線，期待更多的產品帶來更多的銷量。一些快消品企業擁有幾百個上千個SKU。到今天，越來越多的企業意識到太高的產品復雜度不僅難以帶來更多的銷量，更會帶來利潤壓力。那么如何判斷產品復雜不復雜、多少SKU比較合適？我們幾年前給一家領先食品飲料企業做產品復雜度項目時，最初各個事業部都在問我們一個問題：多少SKU比較合理？實際上這是一個沒有標準答案的問題，但我們可以用一套方法進行端到端的SKU梳理，在一個特定的企業、市場情況下尋找到合適的SKU復雜度。第一步，要找到產品復雜度在哪里、首先應該管理哪里的復雜度。圖中，淺橙色是100%的銷售，深橙色是80%的銷售，以SKU數量為例，我們可以看到差不多小1/3的產品貢獻了80% 的銷量。

第二步，要找到有問題的產品的長名單，再通過利潤、銷量乃至不同產品之間銷售替代性的梳理找到短名單，最后梳理不同方案的影響。比如，A方案100個SKU，B方案90個SKU，C方案80個SKU， 三個方案各自對企業的銷量和利潤帶來什么樣的影響。通過這樣邏輯清楚的梳理，找到合適的SKU 方案。

建立演進的品牌營銷策略 在中國，隨著電商高速發展，不同時間都有不同的0 ～ 1品牌破局。以美妝品牌為例：2014年～ 2016年，天貓淘寶主要由淘內的流量驅動，芳草集、膜法世家等品牌崛起;2016年～ 2018年，淘外的流量變得很重要，比如OTV、冠名真人秀等，抓住這一趨勢的佰草集、韓后、一葉子等崛起;2018年之后，微信、小紅書等社交媒體成為主要的流量來源，抓住社交媒體流量訣竅的企業成功突圍。比如，HFP借助微信崛起，完美日記主要找到了小紅書的成功密碼;2019年之后短視頻的成功運用又催生了一些新品牌，比如花西子。

然而，中國不缺破局的品牌，缺乏的是能從1 ～ 100持續成長的新消費品牌。而在這樣一個市場變化非常快的環境下，品牌要想長期成功，首先需要持續抓住快速的流量乃至消費者需求變化趨勢，所謂“以趨勢驅動的內容營銷”。

其次，在流量成本居高不下、流量營銷往往只能服務于短期銷量提升這一背景下，如何把大量的精準營銷投入慢慢地重新平衡到長期品牌建設投入，是今年開始的一個重要趨勢。不僅僅是新消費品牌，也包括傳統的美妝巨頭、服飾巨頭等，都在重新思考自己的營銷策略：原來可能是80%精準流量營銷，現在要重新平衡，在大眾媒體上進行更多的營銷投入。

第三，消費者資產運營的可能性和重要性都在提升，因為它們具有實實在在的價值。

例如，過去三年，我們協助一家領先的服飾企業提升天貓電商戰略和運營，其中一個核心內容是千人一面。經過近三年的努力，天貓旗艦店轉化率提升了數倍。例如，我們一個成長很快的線上嬰兒用品客戶在2020年實現全渠道CRM，其營銷費用相比未實現CRM 前減半。原因很簡單，會員的觸達幾乎是零成本。再例如，我們為一個嬰兒奶粉客戶設計CRM戰略和提升舉措后，其會員銷售貢獻率從開展項目前的50%出頭，提升到了半年試點后的接近80%。

建立卓越的運營能力 我們提出“1+9運營能力配套”，它涉及企業內部核心能力的端到端能力構建。以供應鏈能力為例，供應鏈有三大目標：第一是服務水平，是否按時高質量交付;第二是庫存周轉率，是否能讓經銷商、零售商有高效的庫存周轉;第三，成本有效性。不同類型的產品在這三大目標上的側重點不同，即所謂的“差異化供應鏈”。

以我們的一個快消品客戶為例。對于成熟品，成本非常重要，需要以高品質、低成本的生產作為核心目標，而服務水平往往不是痛點，因為通常可以較為準確地預測其市場需求。對于新品來說，最大的問題往往是不知道新品上市之后是否受歡迎，很難做需求預測——新品預測準確率30% ～ 40% 很正常，50% 已經非常好了。所以對新品而言，敏捷供應鏈很重要：小批次、快反應，同時成本也要控制在一定的區間。定制化產品可能更難做。在目前國內生產的現實情況下，在包裝上定制而不是在生產線上定制，成本和效率都更可控。

而以我們的另一個零售客戶為例，它其實是有兩個不同的模式：一個是傳統的大賣場模式，銷量遠遠不如預計，痛點是庫存周轉率很低、成本居高不下;另一個新模式成長非常快，但正因為高速成長，需求預測率不準導致非常高的缺貨率和較差的服務水平。這兩個模式對應的是兩個核心事業部，它們的痛點完全不同，因此供應鏈追求也完全不一樣，解決了各自痛點之后便能夠共同服務高增長和高利潤的目標。

戰略轉型和管理羅盤儀 對于新消費品企業來說，有許多優秀的創始人非常擅長“打仗”：有的可能在營銷方面非常有能力，有的在產品創新方面非常有能力。長大之后的新消費企業，以及大型的傳統零售企業，都有管理層如何關注最重要的管理問題、放手次要問題的需求，“管理羅盤儀”不失為解決這一痛點的有效工具。

同時，無論是數字化管理羅盤儀的建立，BI（商業智能）系統的建立，還是更為廣義的數字化轉型，我們總是跟客戶探討幾個關鍵成功要素：首先，數字化能力的建設需要花時間，兩年三年是很正常的，要有合理的預期;其次，我們不能等，一定要小步快跑，要有速效的成果，這樣做一兩個月，有成果出來，大家就有信心，愿意從自己的日常工作中抽出時間支持數字化轉型;第三，要有業務導向，業務需求一定要落地，要前瞻。

我們在近期幫助一家領先消費品企業設計大宗風險管理戰略的時候，首先提出的問題是：大宗風險管理的核心目標是什么？很多企業會想到：第一，成本要跑贏市場;第二，成本要符合預算。但很多企業未必意識到管理波動率的重要性，資本市場不喜歡太高的波動率。而這三個目標在不同情況下的重要性是不一樣的。這幾個目標定下來，呈現在儀表盤上，就可以讓企業看到哪些目標跟其目標值有差距，然后再采取行動。

通過端到端降本儲備“彈藥” 在消費品市場增速放緩的背景下，領先的企業在過去2 ～ 3年已積極尋求降本增效。根據我們的經驗，跨細分市場消費品行業，在舉措到位的情況下獲得年度10%的成本節約是完全有可能的。

例如，我們的一個食品飲料客戶，通過兩年的努力，在價值鏈各個環節努力，包括采購、生產、營銷等，實現了年度11%的降本。我們另外一家餐飲客戶，在我們的幫助下采購成本明顯降低，例如包裝成本通過一系列從談判到供應商選擇等舉措獲得了13%的成本節約。

此外，銷售費用降本增效是快消品企業過去幾年的重要趨勢。例如，我們一個快消品客戶通過經銷商專業化及和經銷商之間費用的重新分攤，節省了30%的銷售費用;一個快消品企業通過對促銷費用合規的加強，節省促銷費用5% ;而另一個食品飲料客戶通過大數據驅動的促銷費用優化，提升銷售10%、降低常規費用2%。

構建戰略破局新思路 最后關于新的增長點，我舉一個小小的例子。過去三年不少領先的消費品企業紛紛成立CVC（corporateventure captial，企業風險投資），解決的是內部創新高失敗率的痛點，通過外部投資可以大大降低創新的失敗率。外部的初創企業通過投資以后仍然保持初創活力，等它成長到一定的時候再把它收購過來。這是很多企業行之有效的獲取新成長機會的方法。

總結而言，中國進入新消費時代，對新消費時代我們有兩個定義：一方面很多年輕人的新消費需求帶來大量的業務機會;另一方面，中國進入了消費增速換擋的新時代，精益運營能夠讓我們走得更遠，更具備競爭力，并且是占據全國乃至全球領先地位的戰略核心。