拆文

前瞻思維

線上溝通新法則

埃麗卡 ● 達萬（Erica Dhawan）

2021年5月，我們調研了約2，000名辦公人員，以了解工作環境下數字化溝通的問題。超過70%的受訪者反映曾經歷過同事表達語義不清的困擾。隨著線上線下混合式辦公的普及，數字化互動越來越多，上述問題也因此變得更加普遍，亟需得到解決。

非言語的肢體信號與提示的缺失，是造成工作中人際疏離的重要原因。傳統意義上的尊重一直是以人際交流時的肢體信號為基礎。但是今天的許多人際互動因為缺乏可視的提示，造成了意義的缺失。

在如今這個傳統和數字化相結合的世界里，我們該如何展現自己的情商？有以下三條原則。

1.認真閱讀就如同仔細傾聽 當大段的文字出現在眼前，我們已經做不到深入其中，認真細讀，而是一目十行、浮光掠影。對速度的過分看重，導致交流時誤解不斷，各種混亂。其實即便很忙，無法秒回，你也可以有辦法讓對方感覺到你的認真態度。簡單回復一條（好比“收到”）就可以表明你已經看到了發來的信息，正著手處理，這樣就能讓對方感受到“尊重”。你也可以預估一個大致時間，告訴對方自己會在這個節點之前做更詳細的答復。最終，我們要對來信中的所有要點做出回應，如果做不到凡事皆有答復，那也應該讓同事知道你會在合適時做出更詳盡的答復。

2.寫得清楚明白也是共情表現 好的書面表達，特別是誠心實意地書寫，是尊重對方最重要的標志。很多時候，郵件造成的誤解可能是漏寫單詞或標點符號錯誤引發歧義所致。解決辦法也很簡單：郵件發出之前認真校對一遍。這里可以使用一些拼寫檢查和其他校對軟件。

3.一次電話溝通抵得上一千封電子郵件 通電話可以節省很多時間，同時有助于建立信譽。并非所有事情都可以通過數字化溝通方式解釋清楚。如果你收到的郵件或信息語焉不詳、意思含糊，你完全可以要求和對方做一次電話或視頻溝通，甚至當面交流。

新零售

MUJI 開菜場，到底想賣什么

王梓旭

最近，無印良品（MUJI）在上海的首家“生鮮復合店”賺足了媒體與大眾的關注——除傳統的商品外，店里從果蔬、肉類到海鮮、烘焙咖啡，應有盡有。

為什么它盯上了市井氣爆棚的菜市場？作為生活方式品牌的代表，MUJI頻頻探索新業態，意欲何為？

何為“生鮮復合” 這家生鮮復合店的整體裝修風格延續了其傳統的木質簡約“MUJI 風”。整個店鋪被厚重的木門隔成MUJI店鋪和生鮮超市兩大區域。與其他MUJI店鋪相比，這家MUJI店鋪取消了床品和大型家具，食品的陳列區域明顯擴大，且品類也更為豐富。

MUJI對于超市的定位也有所不同：“飲食提案型超市”是指除了售賣食材之外，還為顧客提供烹飪菜單、介紹食材背后的故事，包括采購渠道、食物本身的特性及食用方法、生長季節和區域特點，等等。

熙熙攘攘的人穿梭其中，讓有了生鮮超市的MUJI，多了不少煙火氣。

為什么是菜市 煙火氣，被認為是很多品牌跨界開菜市的最直接目的。早前，奢侈品品牌Prada跨界開了一家快閃菜市場;除了奢侈品牌，“盯上”菜市場的還有誠品書店。

對于跨界菜市的品牌而言，除了讓品牌更具煙火氣，從而賺足更多消費者的關注外，中國菜市場的規模與前景似乎更具有吸引力。艾瑞咨詢數據顯示，2020年中國菜市場零售規模逾3萬億元，占據生鮮購物56% 的市場份額。

不止菜市場這么簡單 在菜市場之前MUJI對于新業態的探索便從未停止，此前MUJI還涉足書店、餐飲、酒店、便利店等多個領域。

然而看似眼花繚亂的業態，其實都是MUJI生活方式品牌定位的延續與拓展，而這或許預示著，在消費升級的趨勢下，生活方式品牌們正在邁入2.0時代。

而菜市場，只是生活方式品牌們開啟2.0 時代過程中的一個選擇，在可預知的未來，圍繞著消費者生活的方方面面，或許都能看到生活方式品牌的身影……

新零售

城市露營，為啥這么火

王明雅

受新冠疫情影響，人們的旅行、生活方式均發生了改變。2020年，國內迎來露營“元年”，又因為精致露營等方式的崛起，2021年進入露營2.0時代。

城市露營的興起，則是大產業熱潮之下衍生出的細分風口。

這個概念很容易理解。它不同于前往大自然深處的露營地，來一次精致或野性的沉浸式戶外露營體驗，而是在城市內，就地取材，最大限度縮小距離和時間成本，享受露營的樂趣。

在我們接觸到的兩家露營公司，上海的“大城小野”和鄭州的“矮游露營公社”中，前者已經在上海世貿展館8 樓的空中花園跑通了項目，而后者聯合鄭州圖書館等合作伙伴，發起了鄭州第一屆城市露營節。

矮游露營公社創始人李森表示，城市露營其實是一種旅行生活與社交的新方式。在矮游組織的城市露營活動中，會根據目標用戶的不同，分為單身、親子營等主題，同時增加狼人殺、桌游和劇本殺等娛樂活動。

畢竟，純粹以感受風光為目的的城市露營活動，很難產生用戶黏性，豐富的內容才是核心。

而在大城小野的發起人大城看來，北上廣的年輕人定期會有“逃離”的心理訴求，但他們通常又意識到，逃離是一種不負責任的行為，因此常常陷入“思想上向往自由，行動上履行責任”的壓力中。城市露營提供了一個“在大城市里小野一下”的場景。

大城小野合伙人TT更愿意將其定義為“第四空間”，它意味著不拘泥于獨立空間的設定，是一個創造多場景的場所。

因此，在大城小野的規劃中，包括露天電影、脫口秀、劇本殺、漢服秀等社交化場景，都會逐步嵌入項目中。它最主要的目的是釋放白領的工作壓力。

綜上，城市露營，更是“露營+”想象力的體現休閑是直接目的，但不是唯一的答案。構建不同場景，為年輕人提供一個社交娛樂的最佳場所，或許才是城市露營本來的面目。

新零售

看王府井百貨如何變身

王明雅

2021年11月底，位于廣州市農林下路的王府井百貨正式關店謝幕。作為王府井集團走出北京、落子外埠的第一家商場，廣州店的落幕有其特殊意義，它更像王府井近年來關店潮的縮影。

2020年，因為租約到期，王府井百貨接連關閉了位于烏魯木齊、福州和南寧的三家店面;再之前，重慶、撫順、株洲和湛江等地店面也關門歇業。

受電商等新業態的沖擊，實體零售店生存空間逼仄不是一個新話題。王府井百貨之外，萬達百貨、天虹商場以及日企華堂商場等都在節節敗退。

百貨業的衰落有其歷史淵源。這些輝煌的百貨商場大都崛起于物資相對匱乏的年代，當如今的消費生活已經徹底改天換地，相對應的，零售業自然會掀起升級革命。比如以淘寶和京東為代表的電商平臺，以及年輕人愛上的休閑、娛樂購物體驗，百貨沒能跟上發展的節奏。

毋庸置疑，百貨公司們近些年來，也一直在謀求轉型。從戰略目的來看不外乎是：線下的商業體更多元，線上的渠道更完備。

位于北京王府井步行街上的百貨大樓，在地下空間打造了和平菓局。而成都天府廣場的百貨大樓，也在2021年升級改造，商場7層還原了20世紀80年代的成都市貌，引來不少人打卡。

不過，線上就沒有這樣的好運氣了。

百貨商場的本質是“二房東”，在王府井集團，百貨和奧萊兩大業態依然還是聯營模式，它意味著商場的收入來源仍是品牌的銷售分成，所有權仍歸屬于各品牌。這無疑進一步加大了百貨公司在供應鏈建設上的難度。

近兩年，新消費的火熱，見證了咖啡、餐飲、美妝和服飾等品類的爆發，而新品牌們亟需線下的場景，直接觸達用戶。快閃店、概念店、集合店們迸發，實體的想象力拓寬了。

換句話說，挺到今天的百貨們，生路也被拓寬了。但這并不意味著這是一件易事。相反，是更難了。

它更考驗一家企業的年輕力和靈活應變能力——新的實體商城怎么玩？

在北京，是西單更新場和剛剛改造完成的三里屯雅秀商場;在上海，是TX淮海年輕力中心;在杭州，是湖濱銀泰in77。

可以預見，王府井們的百貨閉店潮不會終止，止損才能推新。消費者也不必唏噓，顛覆是商業世界永恒的主題，而顛覆大多時候，還是自我革命的動力。

案例復盤

Stitch Fix ：讓算法更有溫度

梅建平 陳 劍 喬億源

卡特里娜·雷克創立的Stitch Fix，是一家由數據和算法驅動的電商公司。在這里，你只需花費10分鐘填寫一份問卷，人工智能的強大算力便能從庫存中找出符合你個性的服飾清單。購買時，你既可以訂購一個名為“Fix”、包含5件衣物的盒子——這些衣物由算法和真人造型師挑選，你在打開盒子之前并不知道里面有什么——也可以像平時線上購物一樣點開頁面直接購買，只不過你看到的選項已經過算法的過濾。

2021年，Stitch Fix活躍客戶近420萬，銷售額達21億美元，覆蓋所有服飾零售細分品類，能一站式滿足全家購衣需求，業務橫跨美歐大陸。從公寓樓中的創業企業，到市值超35億美元（截至2021年10月）的零售業巨擘，Stitch Fix 的成功源自以下四點。

1.高效的數據收集。

早期缺乏專業收集工具時，Stitch Fix使用問卷和Excel 表格等方式收集客戶數據。有了數據團隊后，Stitch Fix在客戶初次注冊流程中加入專家設計的問卷，為每個客戶建立專屬造型檔案。此外，Stitch Fix還開發了能夠高效收集數據的App內置小游戲。據公司2020年底的統計，75% 的活躍客戶參與了游戲，積累的有效數據已超過60億條。

2.算法驅動公司運營。

Stitch Fix的數據團隊開發了各種精妙算法。比如，公司通過個性化推薦算法，形成供造型師挑選的推薦清單;利用庫存管理算法，確定最合適的調貨流程，以及對庫存進行管理，提高存貨周轉;借助新款式設計算法，進行自有品牌的產品設計。這些算法共同構建了Stitch Fix 難以復制的獨特競爭優勢。

3.科技的理智與人類的情感相結合。

引入數據和算法的同時，卡特里娜沒有忘記購物是個性化極強的人類行為。因此，她堅持將數據科學與造型師的判斷相結合，并賦予后者改變或駁回算法推薦結論的權力。

4.富有創意的銷售方式和出色的用戶體驗。

利用盲盒玩法，Fix盒子迅速占領了市場，并在很長時間內成為支撐公司擴張的主要動力。人們在購物時不僅希望獲得商品，還希望獲得積極的情感體驗。如果商家真的能提供這些體驗，客戶自然愿意付出一些溢價。這正是Fix 盒子大行其道的根本原因。

2021年9月，Stitch Fix發布新的銷售模式Freestyle。在這種模式下，客戶無需訂購Fix 盒子，也不用造型師進行推薦，而是在購物界面可以直接看到供選購的服飾。當然，呈現在客戶眼前的所有服飾都是經過算法精心挑選的。目前，Freestyle模式已成為與Fix 盒子平行的第二增長曲線。

當前的中國消費市場正走出銷量為王的跑馬圈地時代。在產能不再稀缺、商品趨于同質、市場從賣方向買方轉換的新格局下，如何讓自身的品牌具有差異性，并為更多客戶所接受，是每一個消費零售企業需要認真思考的問題。

Stitch Fix的成功經驗指出了一個可行的方向：看似冰冷的科技可以為客戶帶來“被關懷”和“被重視”的溫暖感，科技與創意相結合，可以有效地優化客戶的購物體驗，從而幫助企業在完全競爭市場中創造出屬于自己的品牌溢價。

最佳實踐

華為研發轉型記

王維濱

華為文化中最具特征的就是服務文化。早期的華為，產品質量還不行，技術也沒有領先，此時華為更強調為客戶服務的精神。后來華為認識到，光靠態度和熱情沒有辦法解決客戶的問題，而是要時刻關注客戶的需求，通過優先滿足客戶的需求，為客戶創造更大價值。

華為文化的核心特征首先來自任總本人的品質。

任總提出，為客戶服務是華為存在的唯一理由。只要客戶有不滿意的地方，任總總是第一個奔向客戶那里，聽取客戶的意見，解決客戶的問題。他的所作所為帶動了整個華為，把客戶的不滿意作為改進工作的機遇，把客戶滿意度作為評價工作的準則。

華為的IPD流程（集成產品開發流程）真正使華為以客戶為中心的價值觀落地到了企業的實踐當中，幫助華為從“以技術為中心”轉向“以客戶為中心”。

IPD管理體系 在華為，當人們談到IPD 時，往往指的是IPD管理體系，它由三個流程構成，它們分別是IPD 流程、市場管理流程和需求管理流程。

在IPD流程變革以前，華為的產品開發模式和很多公司一樣是串行的。當時公司的產品開發完全由開發部負責，并按照產品從研制到銷售到服務等工作的先后順序進行。過去這種方式無法把各個部門所掌握的客戶需求，一次性地落在產品當中，在產品銷售、制造、安裝和服務等各個使用環節發現過去沒有考慮到的客戶需求時，會再回過頭修改產品。

IPD變革給華為帶來的一個重要轉變就是把這種創新的工作方式改成了并行。在決定做一個產品時，各個部門坐在一起確定產品要做成什么樣子。這樣產品在開始做時，就會考慮到它技術的先進性、客戶需求的滿足度、可制造性、可采購性和可服務性等。這種并行工作方式大幅提高了滿足客戶需求的效率。

IPD流程是保證華為正確地做事，從而保證事情的結果;市場管理流程則是保證華為做正確的事，使華為工作在正確的方向上，保持正確的節奏;需求管理流程是要保證華為高質量地做事，使客戶需求能夠得到準確的識別和即時的滿足。

產品線組織 華為的產品線組織就是在華為IPD流程落地后，依據流程運作建立的組織。華為在建立產品線之前，是開發部在負責產品的開發工作，下設產品經理。這個時候，華為開發部的結構是柱狀圖式的，各個產品之間相互獨立，它們之間的人才和資源很少共享。

后來，公司為了實現各個產品之間能力的共享，采用了矩陣式組織，即在開發部下成立硬件、軟件和測試部等功能部門。產品經理的隊伍只包括開發部的人員，但是公司要求他們為產品的最終結果負責。這種工作方式就好比隔山打牛，一群開發人員既不了解市場，也不了解服務，卻要為市場和服務結果負責。這種情況下經常會出現產品開發出來了，但產品的市場策略、服務策略和制造策略等無法及時出來，只能靠各個部門之間的不停協調來完成。

在引入IPD流程后，由于IPD流程要求各部門并行工作，為了讓這個流程運作得更好，華為建立了產品線組織。華為的產品線包括開發部、市場部、采購部、供應部和交付與服務部等，是面向客戶端到端的組織，并為商業結果負責。這里的端到端有兩層含義。

一層含義是能力的端到端。產品線擁有為客戶提供產品和解決方案的所有能力，產品線負責挖掘和了解客戶需求，同時要負責客戶需求的滿足過程，并為商業結果負責。

另一層含義是責任的端到端。產品線是華為產品投資的責任主體，負責有關產品投資的資金和人力投入的分配，同時也需要為產品投資的結果負責。

業務決定流程，流程決定組織。企業核心價值觀若不能落實在流程和組織中，就只能是紙上談兵。

SMR 專刊

網絡協作會削弱創造力嗎

利● 湯普森（Leigh Thompson）

新冠疫情使得網絡會議取代了面對面會議，這一工作方式的重大變化，是否會阻礙創意的產生？大量研究表明，在遠程工作狀態下，雖然面對面的溝通減少了，但群體的創造力和創造性思維實際上可能得到提升。

有哪些策略可以提升遠程協作的創造力？

1.防止思路阻塞 在網絡交流環境下，人們參與持續對話的壓力較小，因此更容易專注于創意的產生。參與者要采取一定措施來緩解共用屏幕對思路的阻塞，比如將大塊時間用于獨立工作。

2.拒絕整齊劃一 思維如果過度趨同，創造力就毀了。當人們認為他們的行為目標是要得到群體的認同，就容易產生思想整齊劃一的現象。幸運的是，在網絡上開展協作，人們趨同壓力較小。

3.通過書面頭腦風暴來促進觀點表達 網絡環境最有利于書面頭腦風暴，因為參會人員可以用不記名的方式將觀點上傳到線上書寫板或共享文檔里，沒有來自群體的巨大壓力。當所有人在線上開會討論想法的時候，他們就會更加忠實地表達自己的觀點。

4.杜絕內部人-外部人偏見 有研究顯示，人們在評價思想觀點時，常常內外有別。如果是同事發表意見，他們容易加以苛責;但對待外部人士，特別是競爭對手時，他們的態度則相對寬容。這種有意貶低同事想法的傾向，部分原因在于當事人擔心同事想法的勝出，意味著自身地位的下降。對此有一個解決方案，就是將想法匿名化，這樣就可以做到不因人廢言，公正評價。

5.推動高層次解釋思維 相比高層次解釋思維，從低層次解釋思維中產生的創意更少。相比面對面開會，網絡交流原本就自帶距離感，類似于高層次解釋思維。如果讓每個參會人自報所在地，比方說“大家好，我是朱麗安娜，我在巴拿馬”，這樣還能進一步增強距離效果。

6.促進多元化互動 群體中出現一個新面孔可以激發整體的創造力，創意無論是數量還是種類都會因此大大增加。一般情況下，多元化能加強創意過程。人們在開網絡會議時更容易與不熟悉的參會者交流互動，創造力因此會有明顯的提升。

7.點子不管有用沒用都要留存好 聊天窗口、電子白板和其他網絡協作工具充當了“保險庫”和“骨灰場”，使人們記住開過的會議，讓他們更容易重溫以前被忽視的想法。

SMR 專刊

如何讓消費者重回實體店

張早早

如今電子商務如此便捷且廣受歡迎，實體店和體驗式零售還有未來嗎？品牌的哪些屬性會影響顧客對網絡購物與實體店購物的選擇？

作者在疫情暴發之前和疫情持續期間，對多個產品類別的2，000多名消費者進行了大規?？v向市場調查，發現強大的品牌文化是消費者前往實體店進行消費的原因。

某一品牌的文化內涵越豐富，個人對該品牌的認同感就越強，他們就越有可能光顧該品牌的實體店。

即使他們已經在實體店了解了品牌的相關信息，他們還是會時不時地回到店里消費。與普遍認知不同的是，年輕消費者在購買有豐富品牌內涵的產品時，比年長消費者更有可能喜歡線下購物體驗。

大多數受訪者對只能在網上購物表示不滿，哪怕是一些他們目前正在網上購買的商品。他們表示不愿意看到未來網上購買是唯一選擇。而如果該產品的品牌文化價值較低，他們就并不在意是否有實體店。

我們通常認為，熟悉產品性能和特點的顧客更喜歡在線購物，因為他們不需要太多信息，然而事實并非如此。一些受訪者告訴我，他們喜歡與店內工作人員交流。消費者的知識儲備越多，他們在實體店與店員對話時獲得的樂趣就越多。這些互動將消費者與品牌聯系得更緊密。不過這一現象僅僅適用于有豐富文化內涵的品牌。對于文化價值較低的品牌，情況恰恰相反：消費者了解得越多，他們網上購買的可能性就越大。

上述發現對于品牌應如何投資和管理零售渠道，以及實體店應如何向消費者傳遞品牌文化和內涵具有重要啟示。首先，品牌所有者必須了解消費者如何看待其品牌價值的三個維度：品牌性能（功能和質量）、購物體驗和品牌文化。如果消費者看重的是品牌功能和質量，那么放棄店面并拓展品牌的網銷能力可能是一個合理的策略。相反，文化內涵豐富的品牌則應警惕過度依賴線上擴張而忽略了線下投資。

文化內涵豐富的品牌應注重店內設計，以打造與品牌文化相一致的購物體驗。它們應確保員工不僅諳熟品牌的傳統和形象，還要精通品牌更廣泛的文化和歷史背景。事實上，實體零售店可以被設計成為“品牌文化中心”。它的使命很明確，就是要傳遞品牌內涵并鞏固客戶忠誠度。