華為研發轉型記

王維濱

華為文化中最具特征的就是服務文化。從華為文化誕生起，這個特征就非常明顯。早期的華為是一家立志為客戶服務的公司。當時我們的產品質量還不行，技術也沒有領先。此時華為更強調為客戶服務的精神，端正好為客戶服務的態度，堅定一心一意為客戶解決問題的決心。

后來我們認識到，光靠態度和熱情沒有辦法解決客戶的問題。我們需要時刻關注客戶的需求，通過優先滿足客戶的需求，為客戶創造更大價值。

以客戶為中心的文化基因來自任總

華為文化的核心特征首先來自任總本人的品質。人們談到華為，都會說華為的最大特征就是以客戶為中心，這一點首先來自任總。

我剛到公司不久，有一天，我們正在實驗室調設備。任總陪同一位客人走到我們正在調試的設備旁邊。任總開始給客戶講解我們的產品。他態度謙恭、侃侃而談而又激情四射。這是我有生第一次聽他講技術。他講得深入淺出而又條理分明。

我心里非常欽佩，但客戶好像不是這樣的感覺。他四處張望，一副似聽非聽的樣子，而且表情中帶著不屑，還經常打斷任總的講話，讓任總重講一遍。

我看到這里，心里都感覺有氣，但從任總的臉上完全看不出任何變化。任總依舊耐心、謙恭地講著……這是我第一次體會到，什么是以虔誠的態度對待客戶。這就是任總給大家樹立的榜樣：誠心實意為客戶服務，珍惜每一次為客戶服務的機會。

當時華為內部有一個標語：客戶是我們的上帝。這句話就是來自任總。只要客戶有不滿意的地方，任總總是第一個奔向客戶那里，聽取客戶的意見，解決客戶的問題。我從未聽到過任總在客戶面前給華為做不好一件事找借口。他的所作所為帶動了整個華為，把客戶的不滿意作為我們改進工作的機遇，把客戶滿意度作為我們評價工作的準則。

每當任總聽到或看到客戶需求，就會充滿熱忱地與相關人員討論解決方案，討論如何盡快滿足客戶需求。他孜孜以求的精神和滿腔熱情的態度，感染著我們每一個人。這也是華為產品發展的路標——以客戶需求為導向的來源。

華為把精力聚焦在客戶身上，這一點也是來自任總。任總出差從來都是輕車簡從，不讓人接送，代表處有車，就坐代表處的車，代表處的車在忙，就自己打車。他經常說大家應該把精力放在客戶身上。正是他這種做法，影響了華為的氛圍，帶動華為人把精力聚焦在客戶身上。

華為這些年發展快速，很多人關心華為的上市問題。一次，國際上著名的基金經理到華為來考察，他沒有見到任總很生氣，就說華為錯過的是上萬億的資本。后來有人問任總，任總回答很簡單：他又不是我們的客戶。華為通過為客戶創造價值，從而分享價值，獲得發展。

為客戶服務是華為存在的唯一理由，這是華為的基本假設，同時也是華為核心價值觀的基礎。這個基本假設是任總提出來的，其實當時很多人有不同意見，大家的意見集中在“唯一”兩個字。很多人包括我自己都認為，“為客戶服務是華為存在的理由”這種表達已經很充分，為什么要加上“唯一”兩個字？

任總向大家解釋，唯一的含義是我們只認準這一個方向。華為就踏踏實實做好一件事情，這是華為給自己選擇的成長之路。

華為流程的種類

企業都希望將價值觀落實在企業的實踐中。華為是如何圍繞“以客戶為中心”的價值觀優化自己的流程和組織的呢？

華為流程分成三類。（參見副欄“華為業務流程”）第一類流程叫作“業務流程”，即直接為客戶創造價值的流程。華為業務運行當中有三個主流程：

● LTC流程，又被稱為“從線索到現金流的流程”，是從分析客戶線索到維護客戶、提供服務、結束閉環的產品銷售與服務流程;● IPD 流程，又被稱為“集成產品開發流程”，是從分析客戶需求到形成解決方案的產品開發流程;● ITR流程，又被稱為“客戶問題解決流程”，是從收到客戶問題到閉環解決的服務流程。

華為所有業務流程都有一個共同的特征，那就是端到端，從客戶中來，到客戶中去。華為強調端到端的原因也很簡單，因為華為是一家以客戶為中心的公司，所有價值體現在客戶界面上。

第二類流程叫作“使能流程”。使能流程往往并不直接面對客戶，它的定位是使能業務流程，幫助業務流程更有效運作。

比如說華為的ISC流程（集成供應流程），是主要負責產業鏈建設和產品供應的流程。這個流程并不直接面對客戶，但它可以被業務流程調用，幫助業務流程更好地給客戶提供服務，可以直接提高業務流程的運作效率和運作效果。

第三類流程叫作“支持流程”。這一類流程并不直接與業務流程發生關系，但它支持業務流程的運作。

比如說華為的人力資源流程，它作用于華為的人力資源體系，并不直接參與業務流程，但它支撐業務流程的運作。

在很多人眼里，流程是一個剛性的東西，它代表著規范性和一致性，也代表著僵硬和不變。這并不是華為對于流程的認識。

有一位流程專家曾經做過一個比喻，說華為要在流程變革中建設像蛇一樣的流程體系。

蛇頭就像公司的大腦，緊緊盯著客戶和市場，一旦客戶需求發生變化或市場環境突變，大腦要迅速進行調整，產生新的策略和要求。

因此蛇頭是隨著客戶和市場而隨時擺動的。

流程就是蛇身，蛇頭發生擺動和調整，整個身子隨之而變化。在伴隨蛇頭的運動中，蛇身的動作應該是快速和敏捷的，全身的各個部分被緊密地連接在一起，隨著客戶和市場而動。同時保證，運動中身體的各個部分有效協調，而不是各自為政，甚至垮掉。

因此，華為認為一個好流程不是僵化不變的，而是能夠隨著公司策略的變化而變化的。在變化中，要敏捷而快速，同時表現出有序而協調的特點。

華為IPD流程

下面我重點介紹華為的IPD流程（集成產品開發流程），因為它真正使華為以客戶為中心的價值觀落地到了企業的實踐當中，幫助華為從“以技術為中心”轉向“以客戶為中心”。

華為引入IPD流程的背景和過程

IPD流程是20世紀80年代由美國PRTM公司研發出來的，它是服務于企業產品和解決方案開發的業務流程。后來，美國IBM 公司引入了這個流程，并對它進行了完善和優化。這個流程幫助IBM公司取得了巨大的商業成功。后來，IBM公司向服務轉型，就把經過自己優化和使用的IPD流程作為服務咨詢產品對外銷售。

20世紀90年代中后期，華為在與IBM公司交流的過程中，接觸到了這個流程，并最終決定從IBM 購買這個服務咨詢產品。

華為從1997年開始著手引入IPD 流程，到今天已經二十幾年了。這個流程在華為的落地經歷了先僵化、后優化、再固化的階段。我的一位研發同事講，今天你看到的華為IPD流程，已經與我們剛引入的時候有天壤之別。因為我們每年把大量優秀的新實踐固化到流程中，就連流程中承載的研發方式也經歷了幾代的變化。

IPD作為華為產品和解決方案研發的主流程，對于華為的發展起到了巨大作用。坦率地說，作為這個流程的使用者之一，我對于這個流程的認識也是一波三折。

這個流程開始引入時，我是充滿期待的！因為過去的產品研發方向已經無法持續下去。那個時候為了快速響應市場，客戶需要什么，我們就趕緊開發什么。每一個產品都產生了眾多版本，版本之間也不兼容。各個研發項目就像脫韁的野馬，都在飛奔著。

當時我們的主力產品是C&C08數字程控交換機，僅這種產品就有幾百個版本。我曾經接到一位客戶的電話，他們使用了華為某種設備，要求我們給他們升級。經過調查我們才發現，他們使用的設備是多年前買的，版本是唯一的。當時給客戶做了大量的定制，到現在連圖紙都找不全了，而當時開發這個版本的研發人員也已經找不到了。為了響應這個客戶需求，我們不得不臨時集結上百名研發人員，用了半年時間，專門重新開發客戶所需要的版本。

以上案例僅僅是我們眾多問題的冰山一角。當時我們的開發根本沒有質量保證體系，質量問題頻出。每賣給客戶一臺新的設備，都需要開發人員在現場守局。守局的意思就是待一段時間，一旦設備出問題，可以及時在現場處理，處理問題要在現場修改設備代碼。我們當時的C&C08數字程控交換機已經超過100萬行代碼了，要找到一個問題點非常難！

當時多開一個局，就像是開發一座新火山。大家都是救火隊員，每天忙得精疲力盡，又不知何時是盡頭。因此大家知道IPD流程幫助IBM解決了這些問題時都非常興奮。所以當華為準備推行IPD變革時，大部分人非常歡迎，恨不得變革明天就能落地。

但我們大多數人的高興勁頭沒有持續多久，因為很快大家發現變革首先給大家帶來的不是便利而是麻煩。這些要求就好像是套在我們身上的枷鎖。但是即使我們覺得麻煩和不自在，大家還是愿意忍著，因為畢竟還是有未來的成功愿景的。

但是開始使用新流程后，大家的感受變得越來越差。首先工作量巨增，新流程要求大家填很多新表格、寫很多新文件和做很多匯報膠片。這些是我們研發人員最討厭做的事情，過去我們認為這些事情應該是秘書或者輔助人員做的，現在它們占用了我們大量的時間和精力。

另外就是會議數量巨增。過去要確定一個產品特性，跟領導匯報一下就好了?，F在要層層匯報，哪個匯報沒有做，事情都進展不下去。大家過去喜歡晚上待在公司，是因為晚上清靜，做開發時頭腦清醒?，F在晚上不得不待在公司，因為白天還得與一線聯系，只有晚上開會。

任何事情都是這樣，即使有很好的愿景，但是讓當事人當下覺得給自己增加了很大麻煩，又看不到自己關心的產品質量問題和開發當中的具體問題馬上得到解決，當事人就不會喜歡這個新東西。因此可以說，IPD推行初期是有些怨聲載道的。我也曾彷徨過，甚至失去了對這個流程的信心，覺得這就是一次作秀。

華為做任何流程變革，都不是一下子鋪開，總是先種實驗田，摸索經驗后，再逐步推開。我們在每一個產品線都選了一個產品來做IPD推行的試驗。變革一年多后，我們開始看到了初步的結果：首先，過去混亂的版本管理得到了有效梳理，大家認為版本逐步歸一化的思路用這種辦法可以實現;第二，開發什么產品特性和為什么開發產品特性等，這些問題越來越清晰了，明顯感覺現在我們的決策有的放矢，變得有章法了;第三，產品質量變得越來越好。那時候我們還沒有全流程質量管理，但是IPD第一個階段就幫助我們抓了產品開發過程當中的質量控制。對于產品線而言，質量變好了，對整個產品的信心就起來了。

經歷了這些思想轉變過程，我的體會是：在管理變革中，正確的定位和合理的目標是非常重要的。反過來想，為什么任總會做這樣的決定，后來他在一個場合說了有關他決策這件事情的原因：第一，IBM用這個流程完成了從以技術為中心向以市場為中心的轉變。第二，這個流程支撐IBM獲得了幾百億美元的產品規模，已經被IBM 自身驗證過。另外，任總和公司管理層對于流程變革的目標定位也比較合理，那就是不追求完美主義，確定了先僵化、再優化、后固化的策略。僵化就是先完成向市場的轉變，把流程用起來;優化就是進一步把流程與自己的實踐相結合;固化就可以持續地把優秀實踐放入流程中。

當我們親身體會到了IPD所帶來的好處后，變革就迅速深入人心，大家也都愿意主動調整自己，去適應新的工作方式。于是IPD 變革迅速走上快車道，成為我們產品和解決方案工作領域的主流程。

IPD 流程的內容

1.狹義的IPD流程 IPD的流程框架如副欄“華為IPD流程框架”所示。

從產品和解決方案開發順序角度，這個流程分為5個階段，即概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段和發布階段。

IPD是采用團隊評審的方式來驗收每一個階段產品開發的情況，并決定是否進入下一個階段。IPD 的評審分為兩種。

第一種分為4個階段的評審：分別是Charter評審、CDCP 評審、PDCP 評審和ADCP評審。這4個評審都為綜合評審，由產品投資委員會來實施。

Charter為商業計劃書，又被稱為“任務書”，是說明此產品或解決方案的機會和投資收益的商業計劃。通過評審來確定商業計劃的合理性，以及是不是可以進入下一個階段的產品概念設計開發。

Charter評審的核心是回答6個問題，在華為也被稱作4W+2H ：why回答為什么要做這個產品;what回答做的產品是什么;when回答什么時間做到什么程度;who回答誰來做;how回答怎么做;howmuch回答要投入多少錢。

CDCP是產品概念評審，CDCP評審通過后，產品就會開始做架構與系統等概要設計。

PDCP為計劃決策評審，通過這一評審后，產品就會開始進行詳細設計。

ADCP為可獲得性評審，是產品發布前的最后評審。產品經過詳細設計、原型機開發、功能模塊測試和系統測試后，會進入ADCP，決定是否正式發布此產品。

第二種評審分為6個階段， 分別為TR1、TR2、TR3、TR4、TR5 和TR6評審。評審的重點是產品的可實現性，評審的責任主體為產品開發管理團隊。

TR1評審主要評審產品需求和概念設計的可行性。

TR2評審主要評審產品的架構設計和系統設計的可行性。

TR3評審主要評審產品概要設計的可行性。

TR4評審主要評審產品詳細設計和模塊測試可行性。

TR5評審主要評審產品是否經過系統測試和外部測試。

TR6評審主要評審產品的實驗局結果和制造的可行性。一般TR6評審通過后，產品就可以正式對外發布。

后來，華為在實踐中在 TR4到TR5之間又增加了一個評審環節，我們稱為TR4A評審，以滿足客戶希望測試我們的產品和開實驗局的需求。

從以上的介紹你就可以看出來，IPD 流程本身并不神秘，只是一種把人類創造事物的過程更有序地管理起來的方式。

2.市場管理流程 市場管理流程（華為內部稱為“MM流程”）是與IPD流程配套使用的流程。在這次變革當中，華為首先將IPD 流程進行落地。在IPD 流程運行暢順后，華為才開始市場管理流程的變革，市場管理流程大大提高了我們產品與市場的契合度。

華為MM市場管理流程包括理解市場、市場細分、組合分析、制訂商業計劃、融合與優化商業計劃以及管理商業計劃并評估績效等6個主要模塊（參見副欄“華為IPD流程框架”）。

華為市場管理是通過對市場和細分市場的分析，制定細分市場的策略，形成商業計劃，把商業計劃落實在日常工作當中。

市場管理流程的目的是保證工作方向的正確性。市場管理流程輸出的商業計劃包括3 ～ 5年的戰略計劃（華為內部稱為SP）和未來一年的商業計劃（華為內部稱為BP），是華為公司產品管理團隊工作的基礎。

3.需求管理流程 華為宏觀管理模式的第一條是，產品發展路標以客戶需求為導向。因此需求管理是華為產品和解決方案管理工作的重中之重。

華為需求管理流程（華為內部稱為“OR流程”），包括需求收集、需求分析、需求分發、需求實現和需求驗證5個模塊。

需求管理貫穿于華為IPD流程的始終，通過需求收集和需求分析，可能會產生三種需求，它們分別是產品包需求、中期需求和長期需求。產品包需求會馬上納入正在開發的版本，中期需求進入產品的路標，長期需求會作為產品未來規劃的輸入。

結構化和場景化流程

在華為，當我們談到IPD時，往往指的是IPD管理體系，它由三個流程構成，它們分別是IPD流程、市場管理流程和需求管理流程。

它們的作用也有所不同：市場管理流程保證華為做正確的事，使我們工作在正確的方向上，保持正確的節奏;IPD流程保證華為正確地做事，從而保證事情的結果;需求管理流程是要保證我們高質量地做事，使客戶需求能夠得到準確的識別和即時的滿足。

另外，IPD流程在華為是場景化流程。華為的IPD流程不但服務于產品開發，同時服務于華為的技術和芯片開發、系統開發、平臺開發和解決方案開發等。每個業務有其不同的特點，每個業務的IPD流程都會有所不同，華為的IPD流程對于每一類業務都會有所定制，以便滿足業務開發本身的需要。

IPD 流程的作用

1.改變了產品研發方式 在IPD流程變革之前，華為的產品開發模式和很多公司一樣是串行的。當時公司的產品開發完全由開發部負責。

開發部根據市場部反映的客戶需求、競爭對手的產品情況以及技術的發展等要素決定開發什么樣的產品。開發部的產品開發工作快要完成時，市場部開始介入，根據市場的情況，開展市場宣傳和銷售工作。當產品賣給客戶之后，服務部門會深度介入，幫助客戶安裝產品，并為客戶提供售后服務。

產品開發工作是按照產品從研制到銷售到服務等工作的先后順序進行的。在產品簡單和市場規模不大的情況下，這種方式是實用的。但當產品變得復雜以后，過去產品開發的工作方式存在的問題就會逐步顯現出來。華為要把產品賣給客戶，就需要滿足客戶各個方面的需求，而這些需求又分布在公司的各個部門：開發部門對客戶的技術領先性需求把握得最好，市場部門對客戶的性能需求最了解，服務部門了解客戶的安裝場景和降低服務成本的需求，采購部門知道采用什么樣的方案來實現成本最低和最易采購。

過去這種產品開發的工作方式無法把各個部門所掌握和把握的客戶需求，一次性地落在產品當中，在產品銷售、制造、安裝和服務等各個使用環節發現過去沒有考慮到的客戶需求時，會再回過頭修改產品。當時IBM的顧問給我們總結了一句話：華為人不是想一次把事情做對，而是認真地把事情一次又一次地重做。

IPD變革給我們帶來的第一個轉變就是把這種創新的工作方式改成了并行。在決定做一個產品時，各個部門坐在一起確定產品要做成什么樣子。這樣產品在開始做時，就會考慮到它技術的先進性、客戶需求的滿足度、可制造性、可采購性和可服務性等。我們一次性把事情想好后再做。

我說一次性把事情想好，并不等于只想一次。負責管理和產品研發的人都深有體會，你的處境經常是：想要開發的產品特性所需要的能力遠大于你的現有能力。這種并行的工作方式可以讓大家一起來商量，能獲得有限能力的最佳效果。

總之，這種并行工作方式大幅提高了滿足客戶需求的效率。過去這些年，大家常說，華為的產品在市場上競爭力很強。這種并行的工作方式是其最大的秘密。這種方式可以使我們更快地從各個方面滿足客戶的需求，自然我們的產品就更受客戶歡迎。所以華為的“以客戶為中心”，不但是建立在自己的價值觀上和企業的策略中，還實實在在地落在我們的流程當中。

2.模塊化開發 在我們將IPD流程落地后，產品開發每完成一個階段，在走入下一個階段之前，都必須經過嚴格的評審和驗收。

這種驗收就像我們過去完成整個產品開發的驗收一樣，這使得產品開發中各個階段的接口非常清晰，從而使產品開發走向模塊化。

只要產品或產品的某一階段經過IPD 流程，就可以像模塊一樣疊加起來，構成新的產品或產品形態。

這是華為產品開發中的一個重大飛躍，從而使華為的產品可拆分和可重構。為一個產品開發的技術或平臺可以被所有產品直接采用。

很多公司都奇怪，為什么在技術更新換代之時，華為總是能最先推出滿足客戶的解決方案？其實秘密就在這里，華為只要開發出變化的新技術，其他過去通過IPD開發的產品和技術可以迅速被拿出來，像模塊一樣與新技術組成新的產品。

這種模塊式的開發方式還帶來另外一個好處，那就是一個產品在開發過程中，市場可能發生變化，此時你可以迅速決定把產品開發停在現有階段。過一段時間之后，市場再次發生變化，你又需要繼續開發該產品時，隨時可以從上次停止的階段繼續開發。這樣可以保證我們產品開發的節奏與市場有很好的契合度，也不浪費開發資源。

3.質量管理的飛躍 在引入IPD流程之前，華為產品的質量是測出來的。

最初我們在華為的生產部設立了測試部門，專門負責測試從生產線上生產出來的產品，最大限度地把問題截留在公司內，而不是發給客戶。

這樣做了一段時間后，我們發現，測試部只能解決生產中的問題，沒有辦法解決產品開發當中的遺留問題。而IPD流程為做好開發過程中的質量管理提供了有效的管理工具。我們在IPD的產品管理團隊當中，專門設置了質量代表這個角色，質量代表在產品研發過程中負責把住質量關，從而進一步提升了華為質量管理的水平。

于是我們重點抓產品在設計當中的質量管理，通過產品設計，更好地提升產品和解決方案的質量。質量代表不僅參與產品開發質量的過程控制，還同時參與產品設計，把質量觀念和質量方法賦能給產品管理團隊的所有同仁，讓大家一起來管好產品質量。

在抓產品質量的過程當中，我們逐步認識到，產品的質量問題不應局限于產品的瑕疵問題，還應該定位在我們的產品滿足客戶需求的質量上。于是，我們從過去狹義的質量管理體系開始轉向全面的質量管理。

于是我們重點建設了市場管理流程、需求管理流程和Charter質量管理。這些工作又把我們的質量管理推上了一個新的高度。

華為產品線組織

華為的組織建設有一個重要特征叫作“流程決定組織”。華為的產品線組織就是在華為IPD流程落地后，依據流程運作建立的組織。產品線是端到端為客戶服務的組織，并為商業結果負責。

華為產品線組織的形成背景 華為在建立產品線之前，是開發部在負責產品的開發工作，下設產品經理。這個時候，華為開發部的結構是柱狀圖式的，各個產品之間相互獨立，它們之間的人才和資源也很少共享。

后來，公司為了實現各個產品之間能力的共享，采用了矩陣式組織，即在開發部下成立硬件、軟件和測試部等功能部門，這些功能部門負責將相應能力在各個產品之間拉齊以及保持能力的持續成長。

在這種情況下，產品經理所負責的隊伍人員來自各功能部門，平時這些人員的業務管理由產品經理負責。公司為了引導產品經理做出更好的產品，就要求他們為產品的最終結果負責。但是產品經理的隊伍只包括開發部的人員。這種工作方式就好比隔山打牛，一群開發人員既不了解市場，也不了解服務，卻要為市場和服務結果負責。這種情況下經常會出現產品開發出來了，但產品的市場策略、服務策略和制造策略等無法及時出來，只能靠各個部門之間的不停協調來完成。當這些策略中的某一個策略出現變化、其他策略不能及時跟上時，對于華為產品的整體影響就會很大。

我在那個時候已經從技術部門調到銷售部門，當時經常出現這樣的情況，我們按照與開發部一起商量的產品特性向客戶宣傳，等我們把產品賣給客戶后，開發部的同事告訴我們，他們現在提供不了某些產品特性。

你也許會問，為什么不等到產品開發完，再到市場上賣呢，這樣就可以避免兩個部門因信息不對等產生的問題。你說的是理想狀態，實際的市場運作當中，往往是一邊在開發，一邊在銷售。過去的流程和組織形態無法支撐開發和銷售兩個部門的有效協調。這個問題隨著市場規模的加大和產品復雜度的提高，就會變得越來越明顯！

各部門的協調運作問題絕不僅僅發生在開發部與市場部之間，在開發部與服務部、開發部與制造部、開發部與采購部等部門間也廣泛存在著。各種各樣的協調問題發生后，公司需要找到合適的解決方案。在引入IPD流程后，由于IPD流程要求各部門并行工作，為了讓這個流程運作得更好，華為想到了建立產品線組織。

產品線的最小業務單元PDT PDT（product development team，產品開發團隊），是產品線的最小業務單元。（參見副欄“PDT組織結構”）PDT由各個業務代表構成，業務代表是指代表原部門來PDT負責相應領域工作。

PDT不是產品開發部門，而是一個為產品的商業結果負責的部門。在華為，一個PDT往往負責一個產品族（即一個或多個產品）的開發、市場、銷售、生產、采購和服務等所有涉及這個產品的生命周期管理的工作。

PDT的人員來自各部門，但他們的人事關系并不放在PDT，而是放在相應的職能部門。PDT經理負責日常管理PDT的工作人員，但并不負責這些人員的能力提升和個人職級的評定。這些人員在PDT的工作時間是以工作量來確定的。當工作量減少后，他們就會返回自己原部門，反之部門就會派更多的人來PDT工作。

一般公司采用IPD流程是用項目制的組織來適配這個流程。他們的工作方式是，在產品開發開始時就建立開發項目組，當然項目組的成員也涵蓋研發、市場和服務等部門。

產品開發結束后，項目組就解散，大家各回各的部門，等待新的產品開發項目立項，再成立新的項目組。

華為的工作方式有所不同。我們成立的PDT不但負責把產品開發出來，而且為產品的商業結果承擔責任，也就是為客戶負責。

這個PDT不僅負責產品的第一次開發，還負責產品的優化和升級，一直負責到產品生命周期結束。

面向客戶端到端的組織 華為的產品線為華為的一個或多個產業的商業結果負責，在華為的組織結構中產品線是實體組織。（參見副欄“產品線架構圖”）華為的產品線包括開發部、市場部、采購部、供應部、交付與服務部等，是面向客戶端到端的組織。這里的端到端有兩層含義。

一層含義是能力的端到端。產品線擁有為客戶提供產品和解決方案的所有能力，產品線負責挖掘和了解客戶需求，同時要負責客戶需求的滿足過程，并為商業結果負責。

另一層含義是責任的端到端。產品線是華為產品投資的責任主體，負責有關產品投資的資金和人力投入的分配，同時也需要為產品投資的結果負責。

有一次我去見國內的一個客戶，會談中他問了我一個問題，他說前段時間見了一個華為搞開發的人，他發現這個華為人不但能講產品，對財報也很了解。這位負責人問我，華為是如何給開發部培訓財務知識的？因為他那里也有產品開發人員，他們希望自己的產品開發人員也能多了解一些財務方面的知識。恰好他見到的這位華為人，我比較熟悉。

我回答他說，這位華為人是一個產品線的負責人，產品線的職責不僅僅是開發產品，更重要的是為產品的商業結果負責。我們是從工作責任上來解決產品線人員必須了解財務知識的。

產品線是華為相應產業領域的投資主體，并為投資結果負責。每年年初，產品線都要在各個產品之間分配預算。這是每年產品線最重要的工作之一。預算包括人力資源預算和資金預算。

在做預算時，我們會分別做人力預算和資金預算，這是因為華為奉行人力資本的增值大于財務資本的增值這一原則。當然人力資源預算也會轉化成資金預算體現出來，因為人力資本投入就會帶來相應人員工資和獎金等資金的投入。

產品線管理投資還有一個作用是拉通各產品在技術和平臺等領域的投入。每個產品之所以存在，就是因為其有特殊性，但在產品架構和開發上過分強調特殊性的話，每個產品就會形成自己的架構和技術體系。對于公司而言，這會形成投資的浪費。

對于大公司而言，平臺、技術和器件的共享是非常有優勢的！

第一個優勢是最快響應市場并且競爭力最優。拉通技術和平臺可以像搭積木一樣形成新的產品和解決方案，這樣可以保證對于市場的最快響應，同時新的產品和解決方案可以迅速形成新的優勢。

第二個優勢是質量最優。大家知道，新推出一個產品，質量往往是最關鍵的問題。在現實中，一個好的流程并不能確保沒有質量問題。

以華為開發的ICT產品為例，它往往在實際中有無數種應用場景，你不可能測試到所有的應用場景，更何況有些問題不是馬上會發生的。華為為什么產品質量越來越好？有一個重要原因，就是我們的新產品是建立在成熟產品的基礎上以及已經經過了無數實踐驗證的平臺、技術和模塊基礎上，自身需要新增的硬軟件并不多，所以質量問題非常好管理。

第三個優勢是成本。其實產品開發過程中需要管理的成本有兩種，一種是開發和維護產品版本的成本，另一種是產品物料成本。華為拉通平臺和技術的方式，自然可以降低前一種成本。華為將關鍵和價格高的同一種物料在整個公司拉通，這樣就會大大提高物料的數量，從而提高公司的議價能力、降低我們的成本。

沒有流程支撐的策略是紙上談兵

前段時間，與一個企業交流，這個企業從前兩年開始向華為學習“以客戶為中心”。

它也把“以客戶為中心”定位成了自己企業的核心價值觀，并且把2019年定位為客戶滿意度年?？墒且荒赀^后，企業高層感覺到效果并不明顯，客戶的滿意度并沒有明顯提升，客戶與企業的合作意愿也沒有明顯提高。于是企業管理層又帶著問題來華為交流。

在交流中，該企業的管理層感到很困惑，他們覺得該做的轉變都做了，比如把“以客戶為中心”放到了企業的價值觀當中，并在企業內部進行了廣泛的宣傳，還組織了考試。員工們都表現得很積極，對客戶的態度也熱情多了。另外，也把提高客戶滿意度做成了企業的策略，但為什么客戶沒有感覺到企業的轉變呢？

其實問題出在企業的流程上。這家企業雖然改變了價值觀和策略，但它沒有意識到，不把這些變化反映在企業的流程上，就無法把價值觀體現在企業的行為上。

我這里就以客戶感知最明顯的流程為例，這個流程就是企業的客戶投訴流程。

根據流程，客戶在網上對企業的產品問題投訴后，需要自己在網上填問題描述單。沒有描述單，企業就默認這是一個無效的投訴。客戶投訴后，只能被動等待結果，因為企業沒有形成為客戶提供反映問題處理過程的機制。

客戶在使用這個企業的產品之后，產品投訴受理時間為24小時。而企業的投訴電話只有上班時間才有專人接聽，下班后就只有自動語音應答系統，而應答系統只能處理最簡單、最常見的問題。

企業轉變了價值觀和改變了策略后，并沒有意識到應優化自己的流程，甚至連最影響客戶滿意度的問題投訴流程都沒有變化。既然企業的做法沒有變，客戶的感知怎么會有變化呢？

以上這個小例子說明，如果一個企業想把價值觀落實在實踐當中，光調整企業的策略是不夠的，還要根據企業的策略調整去優化相關流程。沒有策略指導的流程不知流向何處，沒有流程支撐的策略恐怕只是紙上談兵。

組織是策略和流程的載體

一個企業擁有再好的價值觀、再正確的策略以及再完善的流程，如果不能建設與之相匹配的組織，就不會有執行力，因為組織是這一切的載體。

我們在通信行業很早就有一個夢想，那就是三網合一，將電話功能、數據通信和視頻功能在一個網絡里實現。在2000年左右，電話功能和數據傳輸就已經實現了二網合一，而當時IPTV技術從產品上已經成熟，客觀地說，這項技術具有很大的優勢，它可以實現電視節目的回放以及海量節目的自主選擇。

雖然中國電信界的各個運營商都在大力推廣這項技術，但在各省一直沒有實現規模商用，直到某個省的電信公司打破了這個瓶頸，率先在本省實現了幾百萬用戶的 IPTV商業應用，從而帶動全國各省將這項技術送進了千家萬戶。今天，中國大部分居民都可以享受三網合一技術所帶來的好處。

那么為什么是這個省電信公司率先實現突破？在他們總結經驗的時候，有一個關鍵的做法與其他公司不同。過去其他公司推廣數據通信業務和IPTV業務的是兩條線，它們各自工作，雖然兩個部門都很賣力，但各解決各自的問題，無法形成協同效應。而這個省電信公司率先將主管數據通信市場的部門和主管IPTV市場的部門整合起來，迅速形成合力，因此局面很快就打開了。

業務是要靠組織來完成的。當業務發生變化時，人們很容易想到調整流程，但很少有人愿意主動優化組織，因為組織變化與人的利益相關，更不好平衡。

當出現新的業務機會，或者急需提升某方面的工作時，人們最容易想到的是成立一個新組織，這樣短期工作力度最大，又不需要對原有組織進行優化。因此很多公司隨著時間的積累和業務規模的增加，就會出現很多部門，而這些部門之間的關系反過來又成了公司最難厘清的問題。

這些部門之間往往出現職責重疊和工作界面不清晰的問題，大家為了各自的部門利益互相扯皮，很容易會把組織中人們的關注重點從為客戶創造最大價值，轉為內部爭斗。這種情況下，再好的價值觀、策略和流程都會發生扭曲。

因此一個公司必須重視組織建設，用組織去匹配公司的流程和策略。