2021商業(yè)評論管理行動力峰會

2021 年，疫情仍在反復(fù)，經(jīng)濟(jì)也在逐漸復(fù)蘇。面對新常態(tài)，企業(yè)要思考的不再只是怎么活下來，而是怎么有質(zhì)量地活下來。疫情也促使我們反思人與自然、環(huán)境和社會的關(guān)系，我們需要找到“長期主義”的密碼，跨越危機(jī)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長。

12 月9日，《商業(yè)評論》在上海舉辦2021商業(yè)評論管理行動力峰會，以“重燃”為主題，探討后疫情時(shí)代企業(yè)發(fā)展的新思維、新舉措，幫助企業(yè)與不確定性共舞。

峰會上，《商業(yè)評論》主編顏杰華通過五個(gè)典型企業(yè)案例，解讀了未來管理的三大趨勢;北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花教授發(fā)表了主旨演講，指出領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)所需承擔(dān)的職責(zé);永璞咖啡創(chuàng)始人鐵皮和洛可可創(chuàng)新設(shè)計(jì)集團(tuán)董事長賈偉分享了企業(yè)在各自領(lǐng)域的優(yōu)秀實(shí)踐;在圓桌思想會上，來自知名商學(xué)院的教授陳春花、忻榕、周宏騏、魏煒共同探討了動蕩時(shí)期的企業(yè)進(jìn)化方法論。

與此同時(shí)，《商業(yè)評論》還頒發(fā)了被譽(yù)為“商界奧斯卡”的管理行動獎(jiǎng)，本次評獎(jiǎng)共設(shè)“年度企業(yè)”“創(chuàng)新企業(yè)”兩大獎(jiǎng)項(xiàng)，美的集團(tuán)、上海家化、上汽通用五菱、安克創(chuàng)新等企業(yè)榜上有名。

現(xiàn)奉上本次峰會的精彩實(shí)錄，以饗讀者。

很高興今天能夠在這里與大家分享2021年的管理洞察。

《商業(yè)評論》的內(nèi)容定位是“理念引領(lǐng)，實(shí)踐落地”。每年我們都會深入到很多企業(yè)中去做案例研究，每年的管理行動獎(jiǎng)也會征集到很多企業(yè)的變革行動案例。從這些領(lǐng)先企業(yè)的行動中，我們可以感知商業(yè)的脈搏，洞悉未來的趨勢。

下面我們就選取一些典型企業(yè)案例，來解讀未來的管理趨勢。

SHEIN ：百億營收背后的增長飛輪

首先我們來看第一個(gè)案例。

這個(gè)案例發(fā)表在《商業(yè)評論》2021年7月號上，案例企業(yè)是SHEIN。大家對于這個(gè)企業(yè)名字可能感到陌生，那是因?yàn)镾HEIN的主營業(yè)務(wù)是女裝服飾跨境電商，品牌主要在海外市場曝光。

目前，SHEIN是中國發(fā)展最快，也是最大的跨境電商企業(yè)，連續(xù)8年?duì)I收超過100%的增長，2020年收入接近百億美元，在全球220個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)。在2021年5月，SHEIN已經(jīng)超過亞馬遜（Amazon），成為美國下載量最高的購物App。

為什么SHEIN在海外消費(fèi)者中如此受歡迎？主要原因有兩個(gè)：一是價(jià)格超級便宜， 一件上裝只要7美元、一套連衣裙只要12美元……

普通用戶也能一次性大量購買，體驗(yàn)“掃貨”的快感;二是產(chǎn)品上新頻率高，款式多，僅女裝門類平均每天就上新2，000款，消費(fèi)者有非常多的選擇。

其實(shí)，這兩招也是服裝企業(yè)競爭的常用手段，關(guān)鍵在于SHEIN是怎么把事做到極致的。

它每天上市這么多新款，難道不會被庫存壓死嗎？它怎么能一直做到那么低的價(jià)格？

答案是SHEIN打造了一套獨(dú)特的運(yùn)營體系。在市場前端，SHEIN搜索互聯(lián)網(wǎng)和它自身數(shù)據(jù)，提取時(shí)尚趨勢信息。然后，將這些數(shù)據(jù)提供給設(shè)計(jì)與打版團(tuán)隊(duì)，最短在3天內(nèi)就可以完成產(chǎn)品從設(shè)計(jì)圖稿、生產(chǎn)制作到在線銷售的整個(gè)流程。

對于每個(gè)新款，SHEIN一開始以小批量生產(chǎn)10件左右。新產(chǎn)品在網(wǎng)站上線后，系統(tǒng)開始獲取用戶行為信息，基于商品的點(diǎn)擊量和銷售量，通過算法下達(dá)生產(chǎn)配額。由于與SHEIN 合作的數(shù)百家制衣廠都使用了SHEIN的供應(yīng)鏈管理軟件，因此這些工廠可以實(shí)時(shí)接受訂單更新的信息，同時(shí)系統(tǒng)也會自動完成各種面料輔料的訂購。另一方面，公司還會通過算法將該產(chǎn)品推薦給更多的同類用戶，獲取更多訂單。

從SHEIN的案例可以看到，它采用了與傳統(tǒng)服飾企業(yè)完全不同的玩法：一是數(shù)據(jù)驅(qū)動，它用數(shù)據(jù)和算法代替了傳統(tǒng)的人工對市場的考察和判斷，因此可以更快速地將市場從美國擴(kuò)展到歐洲甚至中東等消費(fèi)者行為差異很大的地區(qū);二是前后端能力的無縫融合。SHEIN 將App和網(wǎng)站用戶的行為數(shù)據(jù)與后端相連，自動預(yù)測需求、小批量生產(chǎn)、快速迭代。

這是SHEIN成為一家超快時(shí)尚公司的核心能力，從而成功打造了一個(gè)跨境版的C2M 模式，能以超低的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)、時(shí)尚的商品。

美的：數(shù)字化轉(zhuǎn)型三級跳

如果說SHEIN的案例是一家數(shù)字化原生企業(yè)對傳統(tǒng)服飾產(chǎn)業(yè)的升級，下面我們來看一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)如何利用數(shù)字化自我進(jìn)化的案例。

美的集團(tuán)創(chuàng)辦于1968年，是中國第一代家電企業(yè)，歷經(jīng)50年風(fēng)雨，當(dāng)年同一陣營的家電集團(tuán)比如春蘭、科龍等，都已逐漸衰退。而美的集團(tuán)卻不斷壯大，現(xiàn)在成為了中國最大的家電和電器集團(tuán)之一，公司市值將近5，000億元。

美的集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是在2012年開始的，當(dāng)時(shí)美的有10多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和流程都不一樣，而且數(shù)據(jù)之間也沒有相互打通。

美的在2012年決定整合各事業(yè)部之間的信息系統(tǒng)，定下“一個(gè)美的、一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的變革目標(biāo)，各個(gè)事業(yè)部都必須采用同樣的運(yùn)營系統(tǒng)、管理平臺和技術(shù)平臺，實(shí)現(xiàn)流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的一致性。

從2012年到2015年，美的用了3年時(shí)間，公司才統(tǒng)一了信息系統(tǒng)。

到了2015年，美的集團(tuán)決定從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)型為“以銷定產(chǎn)”，也就是說從以前的大規(guī)模生產(chǎn)模式，改變?yōu)橛唵悟?qū)動的柔性化生產(chǎn)模式。

為了實(shí)現(xiàn)“ 以銷定產(chǎn)”，就需要打通銷售端到生產(chǎn)端的數(shù)據(jù)，包括將集團(tuán)和經(jīng)銷商的信息打通，掌握經(jīng)銷商的實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)。

美的決定讓經(jīng)銷商使用美的的銷售系統(tǒng)，經(jīng)銷商一開始都比較排斥，不愿意把數(shù)據(jù)分享給美的。后來，在美的集團(tuán)的堅(jiān)持下，和經(jīng)銷商的系統(tǒng)終于打通了。

從2016年開始，訂單驅(qū)動的柔性化生產(chǎn)模式在全集團(tuán)全面推廣，這個(gè)模式極大地減少了庫存，比如美的洗衣機(jī)的倉庫面積在巔峰時(shí)期有120萬平方米，后來逐漸縮減至10萬平方米，現(xiàn)在基本上做到了3天內(nèi)完成物流周轉(zhuǎn)。

從2020年開始，美的確定了新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：“全面數(shù)字化、全面智能化”。目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)所有業(yè)務(wù)活動都以數(shù)據(jù)為核心，用數(shù)字化支撐全價(jià)值鏈的合作伙伴，并通過軟件、算法等決策依據(jù)，用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)運(yùn)營。

從前面SHEIN和美的集團(tuán)的兩個(gè)案例可以看到，無論是新興的領(lǐng)先企業(yè)還是老牌巨頭，它們數(shù)字化建設(shè)的方向是殊途同歸的：從信息化、數(shù)字化到智能化。

它們的歷程揭示了一個(gè)重大的管理趨勢：企業(yè)數(shù)字化建設(shè)向縱深發(fā)展，全鏈路數(shù)智化是方向。

在全鏈路數(shù)智化過程中，有三個(gè)關(guān)鍵進(jìn)程。

業(yè)務(wù)在線化 首先，企業(yè)需要將核心業(yè)務(wù)在線化，并且在用戶、交易、商品、物流、生產(chǎn)等各個(gè)觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，然后，將這些數(shù)字化后的觸點(diǎn)連接各個(gè)業(yè)務(wù)模塊，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)在線。

運(yùn)營數(shù)據(jù)化 業(yè)務(wù)在線化做到了企業(yè)的每個(gè)行為都有數(shù)字記錄，企業(yè)要對采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，通過數(shù)據(jù)清洗、歸類和目錄管理，把原始數(shù)據(jù)變?yōu)榭捎玫臄?shù)據(jù)資產(chǎn)，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，隨時(shí)調(diào)取數(shù)據(jù)、對數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

決策智能化 就是通過持續(xù)挖掘、匯聚、分析消費(fèi)者以及研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等數(shù)據(jù)，基于“數(shù)據(jù)+算法”構(gòu)建一套新的決策機(jī)制，替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)判斷，實(shí)現(xiàn)更加高效、科學(xué)、精準(zhǔn)的決策，以適應(yīng)需求的快速變化。

這套數(shù)智化機(jī)制在SHEIN案例中已經(jīng)展現(xiàn)了巨大的威力。作為一個(gè)面對全球市場的服飾公司，SHEIN的核心問題是如何去滿足海量的、個(gè)性化的客戶。這種不確定性和復(fù)雜性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)的人工經(jīng)驗(yàn)判斷能力，SHEIN 所做的就是用數(shù)據(jù)智能來有效應(yīng)對復(fù)雜系統(tǒng)的不確定性。

可以說，在VUCA時(shí)代，數(shù)智化將是管理不確定性最有效的手段。

寶島眼鏡：私域運(yùn)營的底層邏輯

下面我們再來看第三個(gè)案例。

這是在2021年2/3月號《商業(yè)評論》發(fā)表的案例。

寶島眼鏡來自臺灣，從1997年開拓大陸市場至今，擁有近1，100家直營門店，是國內(nèi)最大的眼鏡零售品牌，用戶累計(jì)超過3，000萬。

寶島眼鏡面臨的問題是，用戶眼鏡配完之后，公司與用戶就幾乎沒有聯(lián)系，3，000萬用戶也就在慢慢流失。

在2015年，寶島眼鏡開始嘗試會員運(yùn)營，成立了客戶交互中心。這個(gè)部門一開始交給電商部門，但做了2年沒有什么成果，因?yàn)樽鲭娚痰娜耸煜せㄥX買流量、運(yùn)營商鋪，但不會做會員運(yùn)營。

后來又把這個(gè)部門交給線下營運(yùn)部門，做了1年也沒有什么效果，因?yàn)榫€下團(tuán)隊(duì)雖然很懂用戶，但是沒有數(shù)字化閉環(huán)的思維和工作習(xí)慣。

寶島眼鏡創(chuàng)始人王智民意識到要真正轉(zhuǎn)向私域流量運(yùn)營，成立一個(gè)部門小打小鬧是不行的，必須做一場全面的組織變革。

2019年9月，寶島眼鏡宣布了私域流量運(yùn)營的策略，并同步啟動了組織變革，改變以門店運(yùn)營為中心的傳統(tǒng)模式，構(gòu)建起以會員運(yùn)營為核心的零售模式。

寶島眼鏡將公司架構(gòu)切分為兩大塊。一塊是營運(yùn)體系，做的還是原來的線下門店零售。另一塊是運(yùn)營體系，負(fù)責(zé)公司未來的核心——會員運(yùn)營。

運(yùn)營體系又由網(wǎng)紅孵化中心和會員運(yùn)營中心兩大部門組成。網(wǎng)紅孵化中心負(fù)責(zé)公域流量運(yùn)營和擴(kuò)大聲量，會員運(yùn)營中心負(fù)責(zé)公域轉(zhuǎn)私域和會員運(yùn)營。

網(wǎng)紅孵化中心主要做兩件事：孵化達(dá)人和生產(chǎn)內(nèi)容。目標(biāo)是要把寶島眼鏡7，000多名員工都培養(yǎng)成網(wǎng)絡(luò)達(dá)人。他們對公域流量平臺做了分類。有的平臺是全員參與，有的平臺是由有興趣的員工自愿參與，有的平臺是由專業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營。

網(wǎng)紅孵化中心給員工提供達(dá)人技能培訓(xùn)課程，還制作了大量的視頻、音頻、文字、圖片等內(nèi)容， 放在一個(gè)內(nèi)容庫里，員工可以按需取用。

總部會員運(yùn)營中心則承擔(dān)了會員策劃、賦能運(yùn)營、產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)挖掘等職能，他們策劃出各種運(yùn)營方案、制作出各種內(nèi)容、開發(fā)出各種數(shù)字工具，移交給大區(qū)的會員運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，給自己大區(qū)的導(dǎo)購和驗(yàn)光師進(jìn)行賦能，使他們能夠更好地與會員交互溝通，提供到店或到家服務(wù)。

到目前， 寶島眼鏡全員已經(jīng)設(shè)立了7，000多個(gè)大眾點(diǎn)評賬號、800多個(gè)小紅書賬號、200多個(gè)知乎賬號，以及大約20個(gè)抖音賬號。同時(shí)，寶島眼鏡微信公眾號會員已有近600萬，會員社群超過1，000個(gè)。

寶島眼鏡是一個(gè)全員變革、組織升級的案例。下面我們再來看一下通過局部引爆突破，推動組織升級的案例。

奧托立夫：打造創(chuàng)新“特種部隊(duì)”

第四個(gè)案例發(fā)表在《商業(yè)評論》2021年5/6月號上。案例企業(yè)奧托立夫（Autoliv）是全球最大的汽車安全系統(tǒng)制造商，提供安全帶、氣囊等安全產(chǎn)品，在中國有14家生產(chǎn)工廠，年銷售額超過百億元。

長期以來，奧托立夫推行“一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)流程”的品質(zhì)理念。無論在哪個(gè)國家，任何一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和品質(zhì)都是相同的。

對流程標(biāo)準(zhǔn)化的苛求，讓奧托立夫贏得了長期的市場地位，但也帶來了一個(gè)弊端——束縛了員工的創(chuàng)新思維，缺少對外部變化快速響應(yīng)的敏捷性。如今，競爭、需求、技術(shù)的快速變化，都在向奧托立夫中國提出一個(gè)緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來，創(chuàng)新速度更快，創(chuàng)新活力更強(qiáng)？

奧托立夫中國有近萬名員工，指望公司整體來個(gè)翻天覆地的大變樣是不現(xiàn)實(shí)的。奧托立夫中國的做法是，保持現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上，辟出一塊試驗(yàn)田。

2018年，奧托立夫中國成立了一個(gè)敏捷組織，稱之為Innovation SWAT，中文含義就是“創(chuàng)新別動隊(duì)”。

SWAT團(tuán)隊(duì)有以下特征：1.與大多數(shù)公司通常采用的臨時(shí)性的跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同，SWAT團(tuán)隊(duì)是一個(gè)獨(dú)立的部門，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人全權(quán)組建，在公司內(nèi)外招聘成員，涵蓋了產(chǎn)品、工藝、采購三個(gè)主要職能，相當(dāng)于一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)公司。

2. SWAT團(tuán)隊(duì)不設(shè)立KPI考核指標(biāo)，有自由的創(chuàng)新空間。總體目標(biāo)是提升產(chǎn)品競爭力，爭取更多業(yè)務(wù)增長。

到目前為止，SWAT團(tuán)隊(duì)成立兩年半，有將近270個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，為公司帶來了更強(qiáng)的競爭力，同時(shí)也推動了創(chuàng)新的文化。

前面我們介紹了寶島眼鏡和奧托立夫中國的案例，這兩個(gè)企業(yè)一個(gè)在2C行業(yè)，一個(gè)在2B行業(yè)，都是所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，它們的組織變革實(shí)踐揭示了當(dāng)前企業(yè)的另一個(gè)重要管理趨勢：組織升級因時(shí)而動，新環(huán)境要求企業(yè)打造新的組織能力。

管理學(xué)界有多個(gè)研究表明，當(dāng)今時(shí)代，對企業(yè)業(yè)績影響最大的四個(gè)組織能力是：外部環(huán)境感知、客戶響應(yīng)、創(chuàng)新和敏捷靈活性。

企業(yè)要提升這些能力，必須啟動組織升級。

在這個(gè)過程中，需要注意以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

1.重新定義 企業(yè)在組織升級的過程中，不僅僅是改變組織架構(gòu)和人員的匯報(bào)關(guān)系，更重要的是要重新定義組織運(yùn)轉(zhuǎn)模式。

2.改變激勵(lì)機(jī)制 管理學(xué)界有句名言：“獎(jiǎng)勵(lì)什么，得到什么。”人們會去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。領(lǐng)導(dǎo)者希望改變員工的思維模式，除了在會議上宣導(dǎo)之外，更重要的是激勵(lì)你想要的行為。

3.賦能 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制解決的是員工意愿的問題，但是一個(gè)員工如果能力不夠，僅有意愿也不能成事。因此，企業(yè)還需要給員工賦能。

賦能包括兩個(gè)層面，一是通過培訓(xùn)等方式提高員工的技能，二是要形成強(qiáng)大的組織支持機(jī)制，尤其是信息、數(shù)據(jù)和工具的共享，員工可以從中產(chǎn)生新的洞察。

安克創(chuàng)新：成為品牌創(chuàng)造者

下面我們再來看第五個(gè)案例。

2020年的疫情意外地引爆了跨境電商。

因?yàn)橐咔橛绊懀瑲W美消費(fèi)者線上購物需求暴漲，而全球的供給能力卻因疫情影響整體下降，唯有中國風(fēng)景獨(dú)好，因此迎來了一波中國制造出口的紅利期。

但是，如果我們冷靜地看一下這個(gè)行業(yè)，現(xiàn)實(shí)其實(shí)很殘酷。目前，中國有8家跨境電商上市公司，這8家公司2020年的總營收同比增長32%，達(dá)到626億元，但是凈利潤總額是負(fù)數(shù)，合計(jì)虧損37億元。8家公司中，有5家虧損，2家微利，只有安克創(chuàng)新凈利潤遙遙領(lǐng)先，為8.56億元。

為什么安克創(chuàng)新能遙遙領(lǐng)先于同行？原因就在于10年前，安克創(chuàng)新走了一條與眾不同的道路。

2011年，在美國谷歌工作的陽萌注冊了Anker品牌，回國創(chuàng)業(yè)。

一開始，公司的做法與其他跨境電商賣家類似，利用亞馬遜的流量紅利和國內(nèi)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，采購產(chǎn)品貼上Anker品牌放到亞馬遜上銷售。通過這種方式，公司先后進(jìn)入了電腦配件和手機(jī)配件品類，月銷售額很快就突破了100萬美元。

但是，從第2年開始，安克創(chuàng)新就走上了與眾不同的道路。

創(chuàng)始人陽萌告訴《商業(yè)評論》他當(dāng)時(shí)的思考：“你從一個(gè)地方買來一批東西，然后貼上你的牌子，拿到另一個(gè)渠道賣掉，這是一種套利行為。我們從一開始就覺得套利是做不長久的。我們要靠品牌來創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造溢價(jià)，而要真正做好品牌，就得自己研發(fā)產(chǎn)品，滿足用戶的需求。”

公司在深圳成立了研發(fā)辦公室，投入技術(shù)和產(chǎn)品的自主研發(fā)。到2014年，安克創(chuàng)新的主力產(chǎn)品基本都換成了自己研發(fā)的產(chǎn)品。

到2021年，Anker品牌已經(jīng)連續(xù)5年入選凱度BrandZ評選的“中國全球化品牌50強(qiáng)”。安克創(chuàng)新的移動電源、充電線材、無線音箱等產(chǎn)品常年在亞馬遜平臺上位列“最暢銷產(chǎn)品”和“推薦產(chǎn)品”。

我們再來看看行業(yè)現(xiàn)狀，很多跨境電商企業(yè)還是停留在十幾年前的老模式：產(chǎn)品端到批發(fā)市場拿貨，沒有差異化，無法在消費(fèi)者心中建立品牌認(rèn)知;需求端還在玩流量的老套路，營銷成本越來越高。

相比之下，安克創(chuàng)新因?yàn)槌晒Υ蛟炝似放疲陀辛烁叩漠a(chǎn)品溢價(jià)能力，有更高的毛利率。顧客也有更高的忠誠度，有復(fù)購，營銷成本更低。

因此，安克創(chuàng)新今天的成功來自公司10年前決心要做品牌的那個(gè)決定，這是長期主義的勝利。

這幾年，長期主義的理念開始吸引更多企業(yè)家關(guān)注，因?yàn)閷︼L(fēng)口的過度追逐留下了太多的教訓(xùn)。而像安克創(chuàng)新這樣的優(yōu)秀企業(yè)向我們揭示了一個(gè)重要的管理趨勢：企業(yè)經(jīng)營需要長期主義。

《商業(yè)評論》2021年10月號刊登了一篇文章《什么是真正的長期主義》，文章指出，長期主義者有三個(gè)重要特征。

第一個(gè)特征是承諾和堅(jiān)持。長期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于極高的目標(biāo)。

需要特別指出的是，長期主義不僅僅是關(guān)乎時(shí)間的長度，更重要的是要追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)。如果只是為了謀生，重復(fù)地做一件事，水平?jīng)]有提高、精進(jìn)，不比同行高多少，更談不上在行業(yè)領(lǐng)先，也不是真正的長期主義者。

第二個(gè)特征是強(qiáng)烈的利他精神。長期主義者是要“走遠(yuǎn)路”，也就需要更多的“同路人”。

只有為他人創(chuàng)造價(jià)值，才能得到公司利益相關(guān)者如顧客、員工、合作伙伴、投資人等的真心投入，獲得顧客忠誠、員工敬業(yè)、長期投資等，從而創(chuàng)造更大的公司價(jià)值。

第三個(gè)特征是悖論整合的思維方式和行動力。既重視傳統(tǒng)傳承，又求新求變，在“不變”的根基上不斷“求變”。

2021企業(yè)管理三大趨勢

現(xiàn)在，我們總結(jié)一下當(dāng)前對中國企業(yè)管理趨勢的三個(gè)洞察：第一，企業(yè)數(shù)字化建設(shè)向縱深發(fā)展，全鏈路數(shù)智化是方向;第二，組織升級因時(shí)而動，新環(huán)境要求企業(yè)打造新的組織能力;第三，企業(yè)經(jīng)營需要長期主義。

最后，我想借用一張圖片結(jié)束今天的演講，2021年8月1日，中國運(yùn)動員蘇炳添在奧運(yùn)會男子100米半決賽上，以9秒83的成績打破亞洲記錄，成為首位闖入這個(gè)項(xiàng)目決賽的亞洲人。

蘇炳添是如何創(chuàng)造這種奇跡的？在蘇炳添撰寫的一篇論文里，他講述了自己與外籍教練蘭迪從2017年開始合作后的改變。簡而言之，就是以“冠軍模型”為指導(dǎo)，補(bǔ)短板、強(qiáng)長板，提升競技能力。

我們再來看看今天所介紹的這些領(lǐng)先企業(yè)，它們其實(shí)就是商業(yè)界的冠軍企業(yè)，他們的行動預(yù)示著未來的變化方向。希望更多的企業(yè)家們也能夠在“冠軍模型”的指導(dǎo)下，把握趨勢，在商業(yè)奧運(yùn)會上取得更好的成績。