商業銀行成本管控研究

馬曉瑞

摘要：隨著經濟飛速的發展，商業銀行也隨著經濟的發展快速成長，可現代的商業銀行將市場份額、收入看得越來越重要，卻忽視了對成本的管理工作，這將不利于商業銀行長期發展，尤其是當前環境下金融市場除了面臨實體的競爭，還有網絡市場的不斷加入，這使商業銀行成本管控變得越來越重要，未來的商業銀行發展，很難說成本管控工作不會被納入對高層管理者的考核指標，如何能將成本管理工作做好，成本效益最大化，節源開流，提高企業效益。

關鍵詞：商業銀行、成本管理、成本決策、信貸資產

對于一個企業來說，利潤是基礎、是命脈，只要有源源不斷的利潤，才能使企業長期發展下去，而對于商業銀行來說，利潤固然是重要，而利潤的來源是收入與成本之差，商業銀行想獲得更多的收入，不是一件容易的事，但如果能降低成本，對提高利潤那就是一件不可多得的事，尤其是現代商業銀行，因它在社會經濟發展中的特殊地位，如何能把控成本，將是一項長期需要努力做好功課。

一、商業銀行成本概述

（一）商業銀行成本的含義

成本對企業來說，影響著利潤，而商業銀行成本管控對其影響非凡，商業銀行在日常經營過程中，發生的日常管理支出、資金支用、風險支用等一系列費用都是商業銀行的成本。日常管理支出包括經營過程中實際應支出的固定及變動費用，如：人力成本、租金成本、水電費用、培訓費用、招待費用、差旅費用、廣告費等;資金支出主要是吸收存款需支出的存款利息及相應的費用;風險支用主要是指資產類業務發生不良需支付的相關成本。

（二）商業銀行成本管控的意義

隨著現代經濟的發展，金融市場競爭越來越大，金融市場越來越市場化，透明化，除了實體金融市場外，現在網絡金融市場也是越來越多，也給現代商業銀行帶來巨大挑戰，現代商業銀行能否在市場競爭中處于有利地位，實現股東權益最大化，除了要積極擴大收入來源外，還有一個重要的工作，那就是要對成本的控制，收入再多，如果成本管控不合理，也很難實現利潤最大化，更無從談起股東權益最大化，加強成本的控制與管理，也越來越引起商業銀行高層管理者的重視。

二、商業銀行在成本管控方面存在的不足

（一）缺乏相應的成本管控制度

商業銀行對內部控制、業務發展、資產管理等都制定了相關制度與考核辦法，但對業務發展中的成本管理工作，卻沒有相應的制度與細則，這也使得商業銀行對成本管控工作沒有依據可參考，沒有制度可參照。此外，在日常經營管理過程中，受管理者主觀因素影響較多，也使得成本管理工作一直像一盤散沙，管理工作存在沒有系統化、合理性、規范化。

（二）管理人員對成本管控重視力不足

現代商業銀行對管理人員設置了多項考核指標，比如：收入增加、市場占有率、業務發展凈增長等，卻唯獨沒有成本管控這一項，有些銀行可能會設置成本考核指標，可這一項指標分值占比少的可憐，直接可以忽略不計，這也使得管理人員將工作重點放在了重要考核指標上，對成本的管控工作沒有太放在心上，也使得日常經營管理過程中，成本費用支出一直沒有得到有效的控制和合理的管理。

（三）成本有效監督力不足

成本支出一直貫穿于日常經營活動全流程，無論是業務方面，還是日常管理工作中，成本支出無處不在，無論內部檢查還是審計，也對成本支出進行了監督，可監督力度僅僅停留在表面，從未深層次的對成本支用的有效性、效益性、合理性給予客觀的評價，也未能給出更好的、長遠的建議。另外成本管控工作涉及商業銀行各個管理層級，同時還涉及各個員工，在預算時，未能圍繞經營目標明確合理的管控目標，同時對一些項目，重投入輕產出，只考慮了當期預算，在實際支出時，未能進行對標，找出差距所在，有時在實際支付時，還存在超出了預算支出，也未能對其進行分析研討，造成了超出預算現象，而這些都沒有得到有效的監督，做到合理的管控。

（四）成本決策不合理

在成本管理過程中，重大輕小，未能從長遠目標進行分析投入產出，同時對于一些成本決策項目，由于權限原因，需層層上報，導致錯失良機。在成本管理過程中，對于一些可以資本化的成本而長期使用了費用支出，無形中增加了成本費用，基本上主要存在的決策不合理的費用有：

1.租金成本支出不利于長期發展

雖然現代大多數商業銀行購置或建造了屬于自己的辦公場所，但那僅僅是針對商業銀行的總部，對于省級、市級、縣級的辦公場所，仍采用了長期租賃方式。試算一下，一個省級的辦公場所，一年需要租金是多少，而一個場所租期一般短則2年，長則5至10年，這些租金合計又是多少，當然這中間還不包括后期的浮動租金費用，如果經常搬遷，也會使得銀行商譽受損，所以商業銀行的辦公房屋租賃費用，因長期采用租賃未考慮長遠的購置，增加了期間費用，而未對其合理配置。如果能一次性投入，變成固定資產，那長期經營下來，雖然分攤成本與租金存在差異，但多年后，這將是商業銀行的一項固定資產，先不說固定資產增值部分，但土地使用權可是一項不可再生資源，也更有利于商業銀行的長期發展。

2.人工成本支出預算不合理

商業銀行還有一項重要成本支出，那就是人工費用，現代商業銀行都想留住專業經驗人才，制定了員工晉升制度、激勵考核辦法，但在實際操作過程中，往往更加偏重引入同行專業人才，所以花費重金引進，但經過一段時間來看，外來的和尚念不了本行的經，同時也給本行內員工帶來消極影響，也使本行經驗員工、業務員工造成流失，使商業銀行往往剛培養出一批可以獨當一面的員工時，就辭職跳槽至同行，使商業銀行一直在招聘培養人才。人工成本因員工的流失增加了培養成本，同時引進外部人引起的員工消極，使員工的歸屬感降低，增加了員工成本支出，員工成本費用的支出也未提高收入或降低風險。

3.風險成本管理不合理

商業銀行的主要收入來源于資產業務，而資產業務也隨著經濟的發展，存在較多風險，在實際經營過程中，因對資產業務發放后，管理不夠重視，就會出現不良資產，雖然制度規定該如何操作，可在實際執行過程中，不良資產未能遵循制度規定，存在不良貸款相關費用長期掛賬，不良資產長期未處理等現象，風險成本管理工作不到位，不能合理管控，也未能真正了解銀行的經營實際情況，當然風險成本的長期不處理，也使的稅費支出高出實際，雖然這項支出可以后期稅收抵扣，可銀行支出現金的機會成本是無法抵扣的，如何防范資產的不良成本，也是銀行越來越重要的工作。

三、商業銀行加強成本管控的相應對策

（一）制定成本管控的機制

商業銀行要立足長遠發展，建立成本管控責任考核機制，完善成本管控制度，細化成本管控指標，樹立全員成本意識。成本管控機制，不能一概而論，要因地制宜，結合商業銀行屬地經濟情況，從實際經營項目出發，進行成本分類管理，才能將成本管控工作更加有針對性。同時要加強成本管控理念，特別是基層網點，不能只通過對業務規?？己?，還需加強對業務的成本進行考核。同時制定成本管理辦法，對于一些變動成本，要做好控制，對成本管控結果要加強考核運用和獎懲力度，對于節約成本，要給予考核獎勵，使全員都能參與，從而建立有效的成本管控體系。

（二）加強成本管控程度

現代商業銀行的成本管理工作，涉及商業銀行全體員工，不僅僅是一個員工、一個部門的指標，如果全行員工、各個部門不能夠重視起來，沒有成本意識，它的管理工作只能停留在表面，建議通過以下幾方面進行加強。

1.將成本管控工作納入領導考核

只有管理層重視成本管控，才能使全員參與，才能從深層次的有效降低成本。這就使得商業銀行要將成本管控工作納入到各個部門進行考核，也可以做為一個領導的考核指標之一，只有從上而下的重視，才能提高成本意識，才能讓成本管控工作一直推廣下去，而不是一時興起，長期的成本管控工作，才能堅持下去，才能有利于商業銀行長遠發展。

2.加強全員參與

目前成本管理僅局限于一個或多個部門目標，沒有做為現代商業銀行全行的管控目標，更沒有對成本進行細化，同時對成本視為支出，將成本管理重心放在壓降方面，沒有做為一項資源，使全行員工樹立共同參與意識。比如商業銀行中常見的出差費用、招待費用，只有商業銀行全員參與，都是同一種的工作態度，一種職業操守，善于創新，用心工作，成本才能得到有效控制。

（三）做好成本事前事中事后全流程控制

成本管理理念貫穿于經營過程全流程，不僅要進行事后監督，同時還要從源頭出發，切實加強各流程的管控能力，判斷成本支出是否合理，使成本控制工作能夠得到有效的控制。

第一，做好事前成本預算監督。在業務前期發展時，一般都會先做好成本預算工作，監督工作要先對每項工作、每個指標、每個細項都要做好監督，開展全盤成本預算監督工作，而不是單單的大項預算監督，就像一項工程造價那樣，預算要做好每項精細化預算，進行全盤管理，當然還需要一定的全盤監督控制措施，預算其發生的變化概率，制定變化的幅動限額，分析其原因，找出根源，提出針對合理的建議，并進行后期的修訂工作，為下一步評估做好基礎。

第二，做好事中成本管控監督。在預算基礎上，還需加強成本過程管理，在成本實際發生時，要將實際支出費用與前期預算做好對比，對超出預算或幅度比率的費用項目，做好每一個環節、每一個細項的監督工作，防止以預算成本作為最終成本的考核，而影響成本支用的真實性、有效性。同時為后期做好結果運用提供良好的方案，在成本計劃完成后，對實施的過程中，要根據經濟環境、業務發展、行業情況進行實時調整，做好全程的管理工作，對標對本的細化成本管理工作。

第三，加強成本管控事后評估。健全評估、反饋、優化的良性循環機制，項目完成后，從效益角度出發，到底是成本大于效益，還是效益大于成本，與前期計劃是否一致，做好評估工作，再者還要站在商業銀行在社會中的社會地位去考慮，是否還存在戰略、政策等因素，也需進行全方面的評估。成本管理工作不是一項簡單而單獨的任務，對于商業銀行發展來說，它始終貫穿在經營全流程，只有做好全流程的管控工作，通過評估和激勵機制促進成本合理壓控，才能提高綜合收益，才能有利于一個商業銀行長期的發展。

（四）加強成本核算工作

現代商業銀行成本管理，不能單以成本總額來考核，要通過長遠發展進行細化的系統化的考量，而不是單一的去考評人均年利益、年效益。

1.從長遠發展角度細化成本指標。費用成本是一項支出，如果能將費用支用可以有效轉化成資本化支出，雖然同然是資金支出，可從長期經營來看，這項支用費用也會給商業銀行帶來資產效益，比如商業銀行對于辦公樓是租賃還是購買，短期來看，租賃是成本較低，但長遠考慮，購買還是對銀行有利發展。所以商業銀行的每一項支出，都要站在長遠的發展角度去思考，進行成本管控，進行長期的成本效益原則。

2.做好人工成本管控。人工成本支出不是越少越好，尤其是一些人工費用中的中后臺員工的成本支出。商業銀行的經營過程中，人工成本是一項大的支出，尤其是中后臺監督的固定成本，無法給商業銀行帶來直接的經營效益，在某些程度上，如果從經營效益來說，這項成本沒有給現代商業銀行帶來直觀的效益，也可能對業務發展起到消極作用，但這不是制約或降低這類成本的原因，反而應該要加大這方面的投入，因為商業銀行本身經營就帶有風險，還有資金風險，這就要比一般企業更加注重風險的防范，而風險防范的一項重要工作就是加強監督檢查、崗位互控、人員相互監督，如果因業務發展效益，而降低這類人工成本費用，監督檢查、崗位互控就形同了虛設，長此以往，會給商業銀行帶來較大的風險成本。當然還要加強內部員工人才培養，不僅對員工專業能力、工作經驗、學習進行多方面的提升，還可以提供與外聘人員同等或更優的晉升發展渠道，使員工對所服務的銀行都有歸屬感，對其的工作有種自豪感，這不僅會使員工流失率大大降低，還會給每屆新員工提供了更有經驗的師傅，這將利于商業銀行的長期發展。

3.做好信貸風險成本管理。資產業務的風險成本，有的是在風險發生后的處理成本，做好風險預防成本的管理工作也將變得越來越重要。首先是加強貸后管理工作，業務發展固定重要，可當出現風險后，才亡羊補牢雖不是太晚，可如果能將風險前置，可以降低不良業務成本。在貸后管理工作中，要因地制宜，這項工作雖不能起到立竿見影的效果，但如果將這項工作形成一種常態化管理，對現代商業銀行長期發展來說，可以有效的減少資產損失。其次，對已出現的風險業務，要立即采取措施，特事特辦，做好止損措施。最后是對已形成的不良資產，要及時處理，現代商業銀行的不良貸款，隨著業務量增加，不良資產也在增加，及時收回、化解不良貸款，也是商業銀行風險管理的重要內容之一。同時對于業務發展來看，要調整風險偏好，管理好風險成本。做好信貸風險成本管理，可以有效提高商業銀行的效益。

四、結束語

商業銀行的成本管控工作是一項長期而艱巨的任務，它不像業務發展，可以立即為企業帶來數字上可觀的收入利潤，有可能一項不合理的成本管控決策，不僅不能可以有效降低成本，還可能帶來超額損失，但這不能成為管理成本路上的阻礙，成本管理本身就是在業務發展過程中，因環境、政策、行業等因素需要因地制宜，時事的進行調整。受行業競爭，業務收入的份額就這么大，已不能再有超額收入，如果能做好成本管控工作，會有利于商業銀行長期發展，這將會是商業銀行發展帶來一項重大變革。

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