百麗歸來

方文宇　周琦

中國最大的時尚鞋服集團，殺回來了。

3月16日晚，百麗時尚集團向港交所遞交招股書。15年前，百麗國際就曾在時任CEO盛百椒的帶領下，以697億港元的傲人市值，登陸港交所。

操盤手盛百椒，數次面臨危機。1997年從批發轉自營，業績一年沒增長;2009和2011年兩度試水電商，砸下數十億難見成效;2017年銷售連續13個季度負增長，公司前景堪憂。

見證過市值登頂的輝煌，也經歷過業績頹唐的沖擊，盛百椒認定了轉型才能逆風翻盤。私有化退市，吸氧復蘇，他走了近5年。

2021財年前三季度，百麗營收達176億元，凈賺23億元。盡管離巔峰時期仍有較大差距，百麗轉型歸來這一天，終是被盛百椒盼來了。

1991年，商人鄧耀成立深圳百麗鞋業有限公司。彼時，盛百椒任職于招商局蛇口工業區輕紡開發公司。

機緣巧合下，對內地市場頗為熟悉的盛百椒加入了百麗，擔任總經理，從此開始了與黃金拍檔鄧耀的打拼之路，一拼就是26年。

剛進入內地市場時，鄧耀和盛百椒的辦公場地，只是一間普通的三室一廳居民房。1994年，百麗開設專賣店，并以特許經營模式發展銷售網絡，內地業務交由盛百椒一人打理。

“凡是有女人經過的地方，都要有百麗。”

放出豪言的盛百椒并非盲目選品、生產、上市，他多年來實行“50%的秘訣”，即針對計劃、開發、生產、銷售等各環節，重點設計防錯機制，每一款新品先投放50%到市場上，再不斷根據市場反應，把暢銷的款式返回設計師處修改，不停補單、不斷完善、規避風險。

生根發芽、開枝散葉。

年輕人喜愛的時尚鞋履、運動休閑品牌，盛百椒都沒放過。當時，百麗旗下已有Belle（百麗）、Staccato（思加圖）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Joy & Peace（真美詩）、Basto（百思圖）6個自有鞋類品牌，還是Nike、Adidas、Reebok、李寧、Kappa、PUMA、Mizuno、Levi's的中國授權零售商。

在百麗老員工的印象中，行事謹慎低調的盛百椒鮮有笑容。

2007年5月23日，這可能是盛加入百麗16年來，笑得最暢懷的一次。這一天，他帶領百麗成功在港交所敲鐘。697億港元的市值，讓百麗一舉成為港交所的內地零售市值王。

百麗一度占去中國高端女鞋近一半的市場份額。此后，擴張之路進展順利，每年凈增門店數量均破千家，2014年到達巔峰。

這一年，百麗總營收達400億元，門店數量突破20000家。CEO盛百椒也成為了億萬富豪。

盛極必衰。

在幾乎壟斷商場渠道后，電商的猛烈沖擊給了盛百椒當頭一棒。

2015年，鼎盛期的百麗業績增長幾乎停滯，總營收僅微漲2%。此后，情況愈發糟糕，至2017年的三年間，百麗凈利潤暴跌55%，市值蒸發近八成，從巔峰時期的1500億港元，跌至不足350億港元。

盛百椒其實已意識到布局電商的重要性。他先后上線了“優購時尚商城”，并加快入駐天貓、京東，力挽狂瀾的神話沒有出現。

彼時的盛百椒很困惑很無奈。“我真的很努力在想，只要有關電商的報告都會看，想知道我們之間到底能產生什么協同效應。雖然我很聰明，也很努力，但是我還想不通。”

情急之下，盛百椒把百麗的困局，與消費者的產品風格偏好轉變關聯起來。渠道轉型沒效果，那就調整業務結構。傳統的時尚、正裝鞋履不再吸引眼球，他把目光投向運動休閑。

利潤依然在下滑。

盛百椒清楚地意識到，百麗的“病癥”不是做表面功夫能解決的，需要進行根本性的變革。由于缺少相應的技能和資源，業務轉型始終未能取得實質性進展，盛有心無力。

“最近兩年（2015-2017年），每次開業績會都難受，感覺無法交代。”2017年5月的業績發布會上，盛百椒表示，百麗轉型失敗，“責任全在自己”。

此前，百麗的供應鏈和零售終端有競爭力。互聯網時代的線上渠道沖擊下，還在拼命開店的百麗，顯然在設計、研發、產品迭代上有些不趕趟。

好在還有救，也是在2017年，高瓴資本拋出橄欖枝，準備將百麗私有化，并解決它數字化轉型的難題。

原本共持有百麗國際25.74%股份的CEO盛百椒和創始人鄧耀，套現136.76億港元。老搭檔鄧耀功成身退，在道出“私有化是給公司找一個出路，也給自己找一個出路”后，盛百椒繼續管理公司。

盛百椒的侄子盛放（現任百麗時尚集團CEO）也表示，私有化更有利于公司進行整體變革和調整。

時代在變，要活下去，百麗必須要適應客戶，轉型箭在弦上。

“我覺得百麗是個“理工男”，從老盛總到我們都學的是理科，對于數字化，我們很愿意接受，整個集團投入了8-9億來做數字化轉型。”盛放表示。

盛百椒把主動權交給了這位年輕人，很快有了變化。

百麗所有零售店開始使用APP。門店能隨時跨店調動貨品，顧客看中的鞋只要在周邊三公里內有合適尺碼的庫存，都能實時調撥。

對內，店長可以在APP上看到總銷售額、單品庫存、店員銷售額，很多統計的活兒不再需要人力完成。此外，百麗開始共享線上線下庫存，逐漸將重心從線下轉移到線上。

為了調動員工積極性，APP里加入游戲化PK模塊，比如店鋪之間聯單率PK、賣新品PK、換季秒殺PK等，店員參加培訓獲得積分，能馬上兌換成現金。

線上渠道的收入逐年增長，對總營收的貢獻率從2017年不足7%大，幅增加至2021年的超25%，在線下，他則有9153家直營門店（截至11月30日止九個月）。

盛放的第二板斧，是數字化科學匹配庫存，盛百椒全力支持。他們采用“訂補迭模式”，根據客戶需求及時調整，減少庫存量。

以百麗品牌為例，最初，他們只下達相當于當季預銷量大約40%的訂單，再根據線下門店及線上渠道的銷售數據及實時反饋，為大約400個SKU中的熱門產品下達額外訂單;額外產品可以在下單后最快15天內送達的門店，確保門店層面的充足供應，而無過多的庫存。

根據消費者的反饋和時尚趨勢的觀察，百麗還會更新設計，從開始設計到產品送達的門店，整個過程一般最短只要25天。百麗產品總銷售額中約有30%，來自當季的新設計。

盛百椒帶領百麗，基本完成了數字化改造。在2021年天貓“雙十一”，天貓五大暢銷時尚女鞋品牌當中，四個品牌掌握在他手上。

2020/2021財年，百麗一年的收入為217億，較高峰期的百麗國際瘦身近一半，但是，利潤率有12%，且庫存保持在合理水平。

以2020年零售額計，百麗以11.2%的市場份額，位居中國時尚鞋履市場第一，是第二名的2倍有余。

從私有化退市到再戰港交所，路并不好走，好在關鍵時刻，盛百椒從未放棄。

重回上市路，這位七旬老將的身旁，是換血后的“鞋王”百麗。盛百椒期盼著，這一次是個無憾的故事。