納思達實施全產業鏈戰略的運作機理分析

熊熙

【摘 要】隨著市場的競爭加劇，企業間并購的方式、范圍、種類等越來越多。圍繞全產業鏈進行并購的模式也漸漸興起，但是盲目的并購以及不當的整合會給企業帶來巨大的風險。因此本文以納思達為例，將詳細分析納思達全產業鏈的運作機理，在進行全產業鏈戰略的過程中，為了更好的促進并購協同效應，發揮企業全產業鏈商業模式的優勢，減少風險，企業做出的具體措施。希望可以為想要進行戰略轉型，實施全產業鏈的企業提供一定的參考。

【關鍵詞】全產業鏈;并購;運作機理

一、引言

隨著全球經濟的發展，企業并購已經成為了一種常見的經濟活動，并購是公司進行快速擴張、優化資源配置的有效方式。而在激烈的市場競爭面前，一些企業不再滿足于某一個環節的擴張，開始將眼光投向整個全產業鏈，近年來，全產業鏈的商業模式逐漸在資本市場上“流行”起來。企業在實施全產業鏈布局時，大部分時候會采用頻繁并購的方式達到目的，但是這一行為也給企業帶來了潛在風險，比如出現并購后整合效果不如預期，沒有充分發揮協同，而企業又因為并購存在大量負債，企業的經營狀況反而會受到很大的影響。因此企業全產業鏈并購后如何進行有效整合，發揮協同效應，實現價值創造是我們需要探討的問題。

二、案例介紹

納思達成立于2000年，是一家從事耗材銷售的企業，2010年公司控股股東賽納科技發布了中國第一臺自主制造的奔圖打印機。打印機行業具有極高的技術壁壘，因此在全球市場上品牌占有率的分布呈現較為明顯的兩極分化，全球的打印機市場極大部分被惠普、佳能和愛普生等國外品牌所占有。而在國家逐步關注信息安全，實現國產化替代的背景下，打印機作為極重要的泄密機器，國產化空間巨大。因此納思達在2014年開始以打印機耗材為切入點，先后并購SCC、利盟國際、杭州朔天、香港晟碟、艾派克微電子等優質國內外企業，并且通過一系列行業內重大資產重組和并購，成功打通上下游產業鏈，突破了打印機行業壁壘。公司現已成為完成了打印機耗材、零部件到打印機整機以及打印機服務的全產業鏈布局。

三、納思達基本財務狀況分析

2014年納思達進行資產重組借殼萬利達在深交所上市，從2015年起，納思達開始了圍繞全產業鏈進行瘋狂并購。從下表1的數據可以看到，該公司的貨幣資金在2014～2019年期間呈現穩步上升的趨勢，并且增長速度較快。伴隨著企業的不斷并購，納思達的總資產出現了突飛猛進的增長，特別是在2016年納思達收購了全球激光打印機制造商利盟國際，公司的總資產從31.19億躍升到507.7億。為聚焦打印機全產業鏈業務發展，納思達在2017年出售了利盟旗下的ES業務，因此在2017年總資產出現了較大的減少。同年，公司獲得了奔圖打印機的托管，而得益于利盟國際的全球銷量和市場，2017年的營業收入實現了449.53%的增長，但同時利盟國際龐大的資產體量和收入也給公司帶來了更多的成本，公司的營業成本也大幅增長。納思達對美國利盟公司實施控股收購發生了大額的并購費用、融資費用，同時美國利盟公司被并購后對凈資產按公允價值調整賬面價值，增加了折舊、攤銷、存貨轉銷等使得美國利盟公司利潤大幅度減少，因此2016年在公司正常經營的情況下，凈利潤首次出現了負數。2017年在排除了非經常性因素的影響，加上處置ES業務的收益，公司的凈利潤達到了14.51億，其中利盟國際的利潤占了大半部分。2019年因受到美國稅改以及市場的影響，公司的凈利潤出現了明顯的下滑，但是排除稅改的影響，納思達在2018年和2019年的整合期內經營業績還算穩定。從長期借款的數據來看，該公司在2015年～2016年間出現了較大的變化，增長了將近150億元，這是由于并購利盟國際的原因。在2017～2019年期間可以看到，長期借款在逐年下降，資產負債比率也在逐漸降低，說明納思達充分意識到了連續并購給公司帶來的資金壓力和財務風險，在并購完成后采取了積極有效的措施緩解這一風險。綜上，從下表的財務數據中可以看到，納思達實施的全產業鏈戰略提升了公司經營績效，在一定程度上實現了公司的價值增值。

四、納思達全產業鏈戰略運作機理

1.明確戰略定位，選擇優質資產。

納思達在發展過程中，戰略較為明晰，從打印機耗材芯片開始，不斷圍繞打印機業務建立全產業鏈，同時向海外市場延伸布局全球市場。首先納思達選擇了賽納科技的耗材部，其擁有較高的技術研發能力和產品創新實力、具有較強的持續盈利能力。同年并購的SCC是全球知名的第三方耗材配件生產及供應商，而賽納科技的耗材部與SCC的強強聯合將有利于進一步增強公司的盈利水平。納思達在2016年并購了全球知名的激光打印機品牌“利盟”，利盟國際是全球前五大激光打印機廠商。而杭州朔天則是一家專業從事SOC芯片設計的高科技公司，在IC設計領域具有10多年的經營經驗和研發積累，其子公司朔天芯片與阿里“平頭哥”的前身中天微是兄弟公司，技術同源，給企業帶來優質的技術支持，為企業的研發和產品質量提供了強有力的保障。

2.加強整合，促進協同效應。

（1）賣出虧損的ES業務。

為了聚焦主營業務，納思達在2017年出售了利盟的軟件業務，減輕公司的融資成本，進一步增強公司的盈利能力及抗風險能力。2017年5月2日公司擬以現金約13.5億美元出售利盟ES業務。自2016年收購利盟后，因為利盟國際資產和經營業務范圍過大，納思達進入整合協調期，在此期間利盟國際的凈利潤一直呈現負數。從備考財務報表分析，收購完成后整體的ES業務營業收入無顯著增長且一直處于虧損狀態，報告期內相關的并購及內部整合費用的增加反而拖累了標的公司業績，造成標的公司持續虧損，此外與ES業務相關的各類無形資產金額較大，因此每年的攤銷金額也會進一步加重了公司經營業績的壓力。納思達為了緩解企業連續虧損的境況，減少企業成本費用支出，賣出了利盟的軟件業務，在減少相關費用，提升企業盈利能力的同時，利用資產出售所得資金歸還了銀行的并購貸款和股東貸款，減少了企業負債，降低了償債風險。并且這一舉措也有利于企業聚焦企業核心業務發展，剔除不必要的費用支出，全力打造打印機全產業鏈，有力促進產業的進一步整合和協同。

（2）注重成本管理，減少三費支出。

自2014年納思達上市以來，公司銷售費用、管理費用和財務費用均呈現大幅上升的趨勢。2015年并購SCC，導致公司的三費支出開始出現大額增長，隨著全產業鏈進程的發展，公司在2015～2017年間展開頻繁并購，2016年利盟國際并入企業，大量的增加合并報表數，同時企業花費大量資金用于企業的并購整合，使得納思達在2017年的三費支出到達了歷史最高點。而隨著公司的全產業鏈布局初步完成，并購擴張的步伐減緩，公司開始注重成本費用的管控和資金的運用效率的提升，進行費用的精細化管理，減少成本費用支出，促進公司更加健康穩定的發展。2017年利盟國際的耗材工廠正式轉移并開始投產，為實現生產成本的進一步節降。建立了雙方工程師直接對接的降成項目小組，致力于通過優化采購和生產環節的管理，降低損耗，提高效率，減少生產成本。而納思達采取的一系列費用管理的措施也得到了有效的實施，同時采取的降本控費及精細化管理效果顯著。三費支出金額出現了明顯的下降，成本費用得到了有效的管控。

（3）加強企業組織結構、人員的整合。

企業間的整合并不只是財務上的整合，更重要的是實現企業間經營管理的的融合，達到真正的協同。而國際并購在企業經營管理上的整合需要付出更多的努力，對于利盟國際這一巨大資產的整合，企業高度重視。為加強對利盟日常運營的管理，公司在財務和人力資源等關鍵的部門派駐人員，同時在整合期間也不定時的抽派觀察員進行監督。而且為了更好的進行整合，納思達成立了專門的工作小組，在業務、技術、管理上與利盟進行對接。納思達后期在管理機制設計方面充分考慮了企業文化和管理理念的影響，與各個公司建立和完善企業文化理念體系，加大企業文化、管理理念方面的融合力度，加強內部管理，完善績效考核機制，優化人才結構，不斷引入高端人才。同時還進行股權激勵計劃，采取激勵措施調動員工積極性，提升團隊工作激情，促進企業協調高速的發展。

3.完善產品布局，增加全球市場占有率。

納思達于2016年收購美國打印機企業Lexmark，由于納思達與控股股東旗下奔圖打印機存在同業競爭問題。為整合奔圖和利盟在銷售、技術、生產等領域的資源，雙方簽署托管協議，納思達托管奔圖電子。托管后利盟打印機奔圖打印機雙方充分發揮協同效應，實現資源共享，利盟的傳統優勢市場主要在歐美地區，而公司自身也建立了雄厚的銷售渠道和客戶根基，可以與利盟實現銷售渠道互通。從奔圖和利盟全球銷量來看，自2017年納思達托管奔圖后，奔圖打印機的銷售量出現了跨越式增長。利盟被并購后，銷量也呈現穩步上升，2018年因為對三費支出的管控，主動調整歐洲市場銷售策略，縮減了促銷力度，導致銷量出現較小幅度的下滑。但是總體來說納思達的打印機業務在公司的大力發展下取得了較好的成績。利盟激光打印機處于全球中高端激光打印機領先地位，在中高端產品具有明顯優勢，而奔圖打印機主要在中低端市場，企業實現了高中低端產品業務的全覆蓋，完整了產品鏈，可以充分滿足全球市場的需求。

4.注重企業內生發展，制造新的利潤點。

（1）加強研發力度。

納思達成立以來高度重視知識產權的積累和儲備，公司擁有專門的芯片研發設計團隊、先進的專業實驗室和行業領先的儀器設備，在世界多地設立了研發中心，并與眾多知名高校和科研機構建立了產學研合作關系。納思達研發人員數量一直穩步上升，2016年并購利盟國際后研發人員數量和研發投入都出現了猛增的情況，但是隨著ES業務的出售和報表的完整合并，2017年研發人員數量減少了29.81%，研發投入較上一年增長了362.35%。而后企業快速擴張期過去，進入了整合協同階段。在2018年和2019年納思達的研發人員數量和研發投入都呈現穩定增長，在優質技術加持下，不斷提升技術和產品質量，尋求企業內生發展。

（2）圍繞核心產品發展新的利潤點。

納思達在2014～2017年期間通過不斷并購收購形成了完美閉環，其營業收入范圍也在不斷擴大，從2014年的耗材芯片到現在的芯片——耗材——零部件——打印機——管理服務，營業收入出現了從量變到質變的飛躍。而隨著各版塊業務的整合協同，公司在耗材領域實現了絕對的領先地位，近年來耗材業務板塊的營業收入穩定增長，并且由于打印機業務和芯片業務的加持，公司的營業收入出現巨額增長。借助利盟在全球市場打印機整機出貨量優勢，帶動了公司包括集成電路芯片等其他業務的研發、生產與銷售，同時隨著公司業務板塊的擴大和企業國際化經營戰略版圖的穩步推進，完善了產品線的擴展。

根據年報披露，2019年耗材業務毛利率為39.41%，打印機35.34%，芯片70.24%。可以看到，公司新增業務板塊的盈利能力較好，打印機業務的營業收入占比較高，并且在不斷上升。而毛利率最高的業務是芯片業務，所以公司在完成和加強全產業鏈布局的同時也在以打印通用耗材芯片為基礎延伸到通用MCU芯片，獲取新的利潤增長點。

五、結束語

本文充分解剖了納思達實施全產業鏈戰略的運作機理，詳細講述了納思達為促進并購整合，實現協同，提升價值做出的努力。從納思達的案例中，我們可以看到，在實施全產業鏈戰略時，首先需要明確并購目標，根據企業實際業務拓展需求選擇并購標的，同時需要通過專業的方式來衡量并購公司的價值，以合適的價格獲得優質資產。其次，要注重并購后的整合，包括業務、費用、資源、技術、人力和文化等，并購帶來的巨額債務、商譽，以及費用支出都是企業的潛在隱患，而并購后的整合效果往往是決定并購是否成功的關鍵。最后，在獲取了優質資產和資源后，企業自身也需要加強實力，利用外部的優勢，不斷的創新和拓展，真正實現企業的內生增長，從而為企業創造更大的價值。

········參考文獻·····················

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（作者單位：重慶工商大學會計學院）