“阿米巴”導入油站四啟示

文／張 蕾 張慶辰

“阿米巴”模式在油站落地，可優化成品油零售行業管理方式，實現公司效益的最大化。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，即“變形蟲”。其最大特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。“阿米巴”經營，是日本京瓷公司創立者稻盛和夫根據其企業經營經驗而構建的經營手法。在“阿米巴”經營方式下，企業組織可以隨著外部環境變化不斷“變形”，調整到最佳狀態，即適應市場變化的靈活組織。

在當前中國成品油零售市場競爭逐步白熱化的背景下，多個企業開始將“阿米巴”引入加油站管理，以更好地適應環境變化。結合我國各類企業已有的“阿米巴”模式導入實踐，在加油站應用過程中主要有四點啟示。

虛實同步

“阿米巴”經營模式主體包括三個部分，即經營理念、組織劃分和會計核算，也可以稱為“阿米巴”經營的三個“工具”。其中，經營理念是“阿米巴”經營模式的基石。加油站應用“阿米巴”，經營哲學、組織劃分和會計核算都要進行，但在具體過程中可以根據時間、空間的差異來選擇，只是在輕重緩急上略有差別，而不是純粹地割裂應用。

在經營理念方面，加油站所在的企業本身有相應的企業文化。比如，中國石油“奉獻能源，創造和諧”的企業宗旨；中國石化“為美好生活加油”的服務宗旨；中化石油“致力于成為成本控制合理，營銷服務領先，商圈內首選加油站”的經營理念等等，都包含了石油精神、企業文化內涵，是加油站經營服務發展的基礎。同時，加油站作為一個基本營業單元，在團隊發展中有自己的團隊文化，通過文化能夠產生凝聚力，給員工帶來關懷和關愛，同時強調改善經營情況來提升業績水平。

加油站引入“阿米巴”模式，更多的意義在于激活人、激活組織，為企業和員工的長遠發展奠定基礎，而不僅僅是增加利潤或優化考核。因此，在加油站導入“阿米巴”模式的過程中，不僅要關注組織的劃分和核算方法，而且要同時考慮構建經營文化，做好虛實同步。

循序漸進

“阿米巴”經營模式是日本企業在長時間經營過程中總結出來的，在中國化的過程中更需要細致消化和吸收。因此，大部分中國企業不具備一步到位的條件，適宜分階段實施。較典型的就是海爾集團，通過“人單合一”的業務流程再造，在企業內部建立“自主經營體”，逐步實現內部競爭并獲取超額利潤，實現較為典型的“阿米巴”模式實踐。“自主經營體”就是將內部經營活動劃小為若干個單元，員工根據自己的能力，以時間為節拍，按市場規則與單元能力要求自由匹配，迅速及時地為用戶創造價值，從而實現自我價值（雙贏）的組織。

海爾“人單合一”模式對于加油站應用“阿米巴”模式有很大的啟示，特別是組織劃分方面要充分考慮競爭環境和市場戰略，形成一整套適合加油站行業的運行方式，避免過度劃分導致太高的協調成本，進而破壞銷售企業的整體性。這一點，國內已有的加油站管理實踐中也有相同的案例。

比如，“內部承包”模式，形成的“家庭站”“夫妻站”等，針對臨近商圈內只有一兩個站點進行的管理模式；也存在“并站管理”，即臨近的多個站點由共同的站經理和管理人員經營，實現降低成本、統一調配的目的；“團隊”或者“片區”管理，在外資站點應用較多，一般由團隊共同管理多個競爭環境相似或者地理位置接近的站點，實現統一運作。

及時核算

及時核算方面，需要注意中日文化差異帶來的考核激勵問題。在日本文化中，終身雇傭制帶來了員工與企業之間的緊密關系，其收入與工齡長短掛鉤而不是橫向競爭帶來的績效。但在中國的工作制度中，通過考核方式確定員工收入是最基本的激勵方式。這就需要一個消化的過程。

部分加油站嘗試及時核算的方案，取得了較為明顯的成果。假設一個加油站當天計劃的銷量是10噸，超額完成了1噸，那么當班的每個員工都有10元獎勵；如果超額完成2噸，就有15元獎勵。以此類推。同樣，針對某一款做活動的非油商品，在完成班組任務后，每多賣出一件就針對個人有3元的獎勵，當天結算，加油站站長按照周度及時給員工兌現。月底后根據站內統一核算，再補充一些超額利潤給最好的班組和個人。

其實，在加油站當前的運行體系下，可以通過一定的技術支持手段實現與此相似的核算。比如，加油站當前的管理系統是可以實時記錄站內班組和員工的加油量、非油品銷售數量甚至提槍次數的，主要將考核制度與員工的工作量進行關聯就可以實現及時核算；若進一步在核算基礎上落實績效或薪酬，則能夠實現“阿米巴”的即時激勵。

有序競爭

分權經營的“阿米巴”實體在外部市場不能形成合力，因此“阿米巴”經營的目標需要與企業的整體戰略一致。但是，分權經營的“阿米巴”實體，因為考核目標制定和小團體利益的作用，可能會滋生短期行為，與企業的戰略目標產生矛盾，或者說“阿米巴”實體間模擬市場交易時會產生利益沖突，需要仲裁。這就需要制定一整套內部運行機制，促進各核算主體降低成本，提高服務質量，鼓勵各核算主體之間在實現統籌服務的基礎上有序競爭。

對于加油站來說，保證有序競爭的基礎就是管理部門的服務化轉變，從管理制變成服務制，為“阿米巴”參與市場提供需要的服務。比如，不同的加油站或者團隊會在相鄰的商圈開發同一個客戶，這就需要一個專門的服務團隊來協調；專注于經營加油站可能會在管理、安全、維修等方面存在較為統一的需求，統一維護能夠從規模上有效減少成本。這樣形成的“由下而上”的經營管理結構，能夠充分調動加油站的積極性，并給公司留出足夠的空間完善政策，保證團隊的整理良好發展。

總體來看，應用“阿米巴”經營模式有利于優化當前成品油零售行業的管理方式，對于實現公司效益最大化、助力企業高質量發展具有重要作用。但在具體應用中，要根據企業實際靈活調整，避免理念和機制生搬硬套，造成水土不服。

◇加油站引入“阿米巴”模式可以凝心聚力。 攝影/敦心旸