民辦高校組織中反饋存在的問題及對策研究
——以H 學院為例

萬方芳 王 寧

（西安工程大學，陜西 西安 710048）

0 引言

作為組織行為學的熱點議題，“反饋”對員工行為及績效影響的研究已經取得了較為顯著的進展，已作為企業管理實踐中最常見的激勵策略與行為校正工具。 目前，“反饋”雖然也被越來越多的民辦高校所采用，但是總體而言，民辦高校組織中的反饋研究還處于發展階段，有待深入探究。

1 反饋的概念

“反饋”概念提出于20 世紀70 年代，基于不同的理論基礎，研究者對“反饋” 概念的界定也存在著很大的差別。 目前被人們廣泛認可和應用的“反饋”定義是Ilgen 等人于1979 年提出的[1]，該定義認為：反饋是一種特殊的溝通過程， 信息傳遞者將信息傳送給接受者， 所傳遞的信息一定是與接受者有關的信息，“反饋”是由信息發送者、所傳送的信息以及信息接收者三部分組成[1]。

“反饋” 無論對組織還是對個體來說都是非常重要的。 對組織而言，“反饋”的評價性信息來自領導或者同事們[2]，“反饋”所獲得的信息可以幫助組織對管理標準進行有效的控制，確保整個組織能夠正常地運行，從而達到促進組織績效目標的實現；對個體而言，“反饋” 所獲得的信息能促使員工正確地評價和調整自己的行為，幫助員工更容易地達到個人績效目標[3]。隨著社會的快速發展， 工作變得越來越復雜，“反饋”在組織中的地位也不斷地得到提高，“反饋”已經成為組織必要的管理工具之一。

近年來，國內外很多學者對“反饋”在組織管理中的作用和地位已經進行了大量的研究，現將反饋的發展歷程歸納總結出如下，如表1 所示。

表1 反饋發展歷程

2 民辦高校組織中反饋的現狀

在民辦高校高速發展的進程中，有一些典型的現象普遍存在：和公辦高校教師相比，民辦高校教師明顯具有歸屬感不強、流動性較大、工作積極性較低等現象。 相當一部分民辦高校教師將目前的工作崗位看作是自己人生中一個小的、暫時的發展階段，當工作中遇到較大的困難或出現了更好的工作機會時，就會輕易地放棄現在的教師崗位，放下教師肩上的責任和擔當，迅速離職另謀高就。 這種情況極大地增加了民辦高校的人才培養成本，極大地降低了民辦高校的教學質量和核心競爭優勢，同時，對其他在崗教師的思想和心態，也帶來了許多不良的影響。

為了有效地緩解當前的現狀，民辦高校必須盡快改善自身內部條件， 努力營造出一個良好的工作環境，使教師的工作積極性得以提高，教師對教學的熱情得以激發，從而提高教師的工作績效。 目前，民辦高校對員工的激勵形式比較單一， 多采用薪酬激勵措施，主要內容為工資加獎金，而且多數高校的獎金只在年終評發一次，對員工所起的激勵作用不大。

“反饋”，作為一種成本低、見效快的激勵手段，近年來，已經被越來越多的民辦高校管理者所采用。 無論是在單位例會、 績效考核還是員工面談過程中，都體現了民辦高校管理者對“反饋”的高度重視。 通過現有的調查結果發現，多數民辦高校目前仍然采用單純的單向反饋模式，即傳統的“自上而下”模式。 這種傳統單向反饋模式存在的弊端：反饋不及時、和員工需求不一致、針對性不強等。 而這些弊端導致很多領導與教職工經常處于“反饋真空”狀態：一方面，組織上感受不到教職員工對反饋的需求；另一方面，教職員工認為組織提供的反饋信息對自身績效改進和職業成長并無多大的幫助。 當反饋問題長時間存在，反饋就無法發揮真實的效力。 而由于民辦高校教師工作自由度較大， 很可能會導致教職員工離職傾向加重，工作繁榮度不高。 由此可見，“反饋”的有效性在民辦高校管理中就顯得尤為重要。

3 民辦高校組織中反饋現狀分析及對策研究

為進一步對民辦高校組織中反饋現狀進行分析及研究，本文在借鑒前人研究案例的基礎上，針對各種不同性別、年齡、受教育程度、工作年限和崗位類型的人員（見表2）編制設計了訪談提綱，對某H 學院的專任教師及行政教輔人員進行了非結構性訪談。 通過訪談、查閱資料等方式全面了解關于某H 學院的反饋現狀及出現的問題，并針對存在問題提出了一些建設性的意見與建議。

表2 被訪談人員年齡及學歷結構

3.1 被訪談人員情況

3.2 訪談結果與分析

通過對訪談結果的分析，可以發現，某H 學院反饋的內容主要為三大類：教學評價反饋、日常工作反饋和薪資反饋。 教學評價反饋內容主要包括督導反饋、教師互評、第三方評價機構反饋；日常工作反饋內容主要包括專項工作反饋、近期工作反饋和日常事務反饋；薪資反饋內容主要包含工資現狀的反饋及薪資調整的反饋。

通過分析，找到了某H 學院反饋存在的四大問題：（1）反饋內容模糊。 學院管理者因不想得罪他人，采用一概而過或只反映考核等級等方式， 反饋內容模糊。（2）反饋內容不全面。 缺少明確、全面的反饋信息，大多數只是針對某項任務或某段時間工作的階段性反饋，容易產生以點概面、以某件任務反饋來概括整體反饋的現象。 （3）績效反饋周期長。 經調研發現，某H學院的績效為每年一次的年終績效反饋，反饋周期長，不能起到反饋應有的激勵及矯正職工行為的作用。（4）被考核者不主動尋求反饋。 由于受前幾個問題及國人“中庸”之道的影響，某H 學院的多數反饋變成了“大鍋飯”行為，久而久之，教職工需求反饋的主動性就會消退，多為被動接受。

3.3 對策研究

針對訪談結果分析某H 學院反饋的現狀及存在問題，結合相關理論研究，本文提出一些對策、建議：

3.3.1 重視績效溝通與績效反饋

績效溝通和績效反饋是一個雙向的動態過程，只有重視了才能使民辦高校管理者與教職工享有良好的溝通和反饋渠道。 任務績效是工作績效中最具有代表性的一個維度，也是民辦高校管理者要求教職員工在崗位職責上所要達到的標準，是與教職員工專業知識和工作技能等方面密切相關的績效。

3.3.2 形成反饋文化氛圍

要廣泛地、大力度地宣傳反饋的重要意義，提高民辦高校管理者的注意力，使之注重反饋文化層面而不是只盯著績效考核，真正地構建反饋文化氛圍。 要讓民辦高校管理工作者明白，只注重績效考核并不能讓民辦高校更健康、更快速地發展，只有具備良好的反饋文化氛圍才能幫助教職員工及時發現問題并及時解決問題。 反饋作為民辦高校管理實踐中最常見的激勵策略與行為校正工具， 受益的是每一位教職員工，它可以促進個人與民辦高校共同成長。

3.3.3 明確績效目標

用績效指標的形式表述清楚整個學校的遠景規劃、戰略目標、方針和策略，傳達給每一位教職員工，以便在制定個人的工作目標時作出相應的調整，上下同步。 要向每一位教職員工傳達明確的導向性信息，讓全員了解學校所重視的、需要的、獎勵和反對的事項。

4 結語

目前各高校都在面臨“破四唯”改革，民辦高校在“破四唯”后應如何立新，也是迫切需要解決的問題。 而反饋作為一種成本低、見效快的激勵手段，已被越來越多的民辦高校管理者所運用，但還需要進行進一步的研究和完善。 希望本研究提出的相關對策，能進一步推動民辦高校教師隊伍的穩定持續發展、提高民辦高校的教學質量和核心競爭優勢。