現(xiàn)代企業(yè)員工培訓有效性研究及對策探討

陳心怡

摘 要：人力資本管理時代，人才與知識成為企業(yè)市場競爭中的制勝因素，員工培訓也日益被企業(yè)所重視，但現(xiàn)代企業(yè)對于員工培訓的有效性評估仍存在理論與實踐的雙重障礙，因而需要從意識觀念、培訓體系建設、培訓形式創(chuàng)新、有效性評估等方面進行改進與完善，尋求提高員工培訓有效性的路徑，從而使員工培訓更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務。

關鍵詞：員工培訓;有效性;柯氏評估模型

一、導言

人力資源管理的發(fā)展已經(jīng)由戰(zhàn)略性人力資源管理向人力資本管理時代發(fā)展，人才已成為企業(yè)重要的投資資源，人力資本已日益成為企業(yè)在市場競爭中的必不可缺的制勝因素。如何留住人才、吸引人才，尤其是培養(yǎng)人才來促進企業(yè)發(fā)展、提升競爭優(yōu)勢，對于管理者以及人力資源管理部門來說是一道永恒命題。員工培訓最重要的目的就是不斷提升員工的崗位勝任能力來為企業(yè)的長期健康發(fā)展打下夯實的基礎，隨著知識共享3.0時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代化、智能化、數(shù)字化的科技手段豐富了企業(yè)的員工培訓體系及具體課程，為員工提供更多元化的選擇，但也對企業(yè)員工培訓有效性提出了新的挑戰(zhàn)，如何將培訓成果有效轉化為工作行為，需要企業(yè)管理層及員工共同努力。

二、現(xiàn)代企業(yè)有效員工培訓的重要性

1.增強企業(yè)員工歸屬感、認同感

有效的企業(yè)員工培訓越多越能讓員工認識到自己是重要的、被重視的。通過培訓可以增強員工對組織的認同感，以及內(nèi)心的歸屬感，從而樂于為組織作出貢獻，提升對自身工作的價值認同感，從而提升其工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。若員工能有效轉化培訓結果，將其運用于工作中，能夠提升其成就感，例如完成提高社交技能的培訓，可以鼓勵一個人對其組織的歸屬感。

2.提高員工綜合能力與素質(zhì)

企業(yè)的人才團隊建設主要依靠兩種途徑，一種是直接引進外來的優(yōu)秀人才，另一種是通過企業(yè)自己培養(yǎng)。員工培訓其中一個重要內(nèi)容就是進行崗位培訓、知識技能培訓以提高員工在崗能力，提升崗位勝任力，使自己的專業(yè)水平、技術能力達到更高水準，同時提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和道德品質(zhì)。對企業(yè)來說，這能夠提高企業(yè)各崗位運作效率，對員工來說，這能為未來崗位晉升做準備。因此，員工培訓也是達成人事匹配的有效途徑。

3.提升內(nèi)部凝聚力，營造良好企業(yè)文化

企業(yè)可以通過有效的員工培訓，向員工灌輸企業(yè)的價值觀，培養(yǎng)良好的行為規(guī)范，體系化、規(guī)范化的員工培訓能夠加強員工與員工、管理者與員工、企業(yè)與員工之間的交流，貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、向心力。此外，建立學習型組織踐行現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實踐創(chuàng)新的必然趨勢，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的學習文化氛圍。

4.幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求

企業(yè)員工培訓是企業(yè)人力資本投資的重要舉措，基于員工培訓的企業(yè)人才培養(yǎng)模式，能夠讓企業(yè)更加明確市場的需求，建立充分的人才及接班人儲備，在一定程度上降低企業(yè)人力資源管理的成本，幫助企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。

三、員工培訓有效性評估

培訓的有效性可以激勵員工積極改善工作方式，提升員工的技能、知識和態(tài)度。此外，實踐培訓還可以提高員工工作動機、忠誠度和工作滿意度，同時提高團隊績效，有助于了解團隊工作的細節(jié)，他還補充說，應用培訓結果的能力，如提高社交技能的培訓，可以鼓勵一個人對其社會環(huán)境的歸屬感。培訓，尤其是長時間的培訓，可以提高團隊合作和交互記憶系統(tǒng)，因為它可以在受訓者之間建立溝通。這種情況將提高團隊合作的有效性，進而促進團隊績效的提高。而評估員工培訓有效性最常用的方法即為由Donald L.Kirkpatrick提出，他在1959年于《美國發(fā)展與培訓雜志》發(fā)表的一篇文章中發(fā)表了這一觀點。這一重要模型包括培訓的四個層次或方面，即對培訓活動的滿意度（反應評估）、根據(jù)技能、知識和態(tài)度的提升評估培訓的影響（學習評估）、培訓后觀察到的績效變化（行為評估）以及評估業(yè)務成果（成果評估）。

1.傳統(tǒng)柯氏四級評估模型

（1） 反應評估

反應評估主要是考核學員對于培訓方案的即時反應，員工對培訓體系、結構以及培訓講師授課模式、課程內(nèi)容的看法，多數(shù)以問卷調(diào)查的形式了解員工對此次培訓整體的反應、感受和認可度。

（2） 學習評估

學習評估主要是為了獲悉員工通過培訓掌握了哪些具體知識，對原理、技能、態(tài)度的理解程度，事實上通過這一評估手段，回答了“學習者真實有效地學習到東西了嗎？”這一問題，通常情況下，評估方式以書面測試為主，同時能夠測評體現(xiàn)出培訓師的講授水平。

（3） 行為評估

行為評估是為了確定參加培訓的員工在多大程度上通過培訓而改進了工作行為，且真正將培訓所學內(nèi)容轉化和應用到實際工作中。這一評估方式通常以員工訪談為主，雖然這一評估意義重大，但想要獲得評估數(shù)據(jù)在實際測評過程中有一定的難度，且要求與參與者一同工作的人員參加。

（4） 成果評估

成果評估主要目的是判斷培訓是否對企業(yè)的經(jīng)營成果情況、組織績效做出具體而直接的貢獻，即評估培訓人員因培訓產(chǎn)生的效果，通常通過績效考核來進行評估。

2.新柯氏四級評估模型

傳統(tǒng)的柯氏四級評估模型已成為現(xiàn)代企業(yè)常用的進行員工培訓的實踐中，對于提高培訓效果和評估培訓效果轉化有著重要的時間作用。然而身處烏卡時代，一個易變性、不確定性、復雜性、模糊性的世界，現(xiàn)代企業(yè)在實際運用其模型時，也容易陷入一些誤區(qū)，例如由于執(zhí)行難度、經(jīng)濟成本等原因只能有限發(fā)揮反應層和學習層，因此在現(xiàn)代企業(yè)實踐過程中，又對傳統(tǒng)員工培訓的柯氏四級評估模型進行了修正，其核心理念被學者概括為“以終為始”，管理者都希望達到最終的培訓效果并不是最終結果而是開展新培訓工作的起始點，其理論運作形成了一條完整的培訓價值證據(jù)鏈，以更好地讓員工培訓向戰(zhàn)略性員工培訓發(fā)展，更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時結合勝任特征模型及績效管理，以發(fā)揮最大效用。

（1） 反應評估

新柯氏四級評估模型在反應評估層面強調(diào)以學員為培訓的中心，而不再是培訓講師，涉及到的評估指標也不再專注于學員對于課程、講師的滿意度，而同時關注學員的參與積極程度和內(nèi)容的相關性。只有當講授的內(nèi)容是與員工實際工作相關的，他們才會認真投入，以期有所收獲從而提升自己的績效，從而提升對于課程的滿意度。因此這就對培訓設計提出了更高的要求，評估也需要嵌入整個培訓過程，充分分析員工的培訓需求，選擇合適的培訓方式，訓后強化跟進追蹤。

（2） 學習評估

新柯氏四級評估模型在學習評估層面增加了信心、承諾、心態(tài)三項指標，在傳統(tǒng)柯氏四級評估模型中學習評估通過一些卷面紙筆測試、現(xiàn)場展示、演示、匯報等形式進行評估，然而這樣的效果檢驗效力是有限的，在整個模型體系中第一、二級與第三、四級之間有著較難跨越的鴻溝，即學員所學的技能知識未必會主動運用到自己的實際工作中去，如果學員僅停留在學會了層面，而不運用至實踐中，顯然這對企業(yè)來說是不利的，因此評估信心、承諾、心態(tài)則是建立起這條鴻溝之上的橋梁。對于受訓員工來說培訓的內(nèi)容很有可能是嶄新的，也是有挑戰(zhàn)的，所以領導者需要幫助員工樹立自信，組織與引導學員尋找探索相應的解決方案并提升學習效率，當員工對KSA的掌握程度越高，那么他們將更有自信和決心去運用。

（3） 行為評估

在傳統(tǒng)的模型中，行為評估通常沒有給予足夠的重視，且操作過程中存在較大困難，然而行為評估是衡量員工能否發(fā)揮培訓效果的關鍵，在有良好的學習層面評估的基礎上，管理者應進一步激勵員工勇于嘗試，運用新知識技能改進工作方法提升工作效率，對員工給予一定的支持，并不因為員工運用新知識而造成失誤或錯誤妄加指責與批評。而行為評估的重中之重就是有效性的尋找和鞏固，明確哪些行為有利于企業(yè)經(jīng)營成果的改善與提升，這其中涉及到目標制定，明確企業(yè)想要通過員工培訓實現(xiàn)什么，同時培訓管理者應當起到監(jiān)督調(diào)整的作用，及時對預期偏差進行微調(diào)修正。

（4） 成果評估

新柯氏四級評估模型集成且發(fā)展了傳統(tǒng)模型，重點體現(xiàn)在“以終為始”，以培訓所期望的成果作為培訓的出發(fā)點，通過過程性的領先指標，增強培訓的目的性和效率，符合公司高層的期望和公司戰(zhàn)略，確保培訓目標能緊跟公司需要，保持時效性。

四、現(xiàn)代企業(yè)員工培訓存在的問題

員工培訓雖然已是人力資源管理的重要職能，且越來越受企業(yè)重視，現(xiàn)代企業(yè)也紛紛建立起結合企業(yè)經(jīng)營情況、人員規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的培訓體系，但是在實際操作中，仍然存在許多問題。

1.培訓方案單一，無法滿足員工工作需求

當代企業(yè)員工培訓課程體系通常比較單一，缺乏針對自己企業(yè)現(xiàn)狀建立的專業(yè)化培訓部門，培訓方案普適性較強，可以鋪蓋多樣化的部門和崗位，卻沒有根據(jù)每個員工切實的培訓需求和能力情況設置員工培訓課程，培訓方案比較單一，無法滿足員工多元化的需求，通常以理論講解為主，不利于員工實現(xiàn)專業(yè)技能、工作能力提升方面的發(fā)展，從而弱化了員工培訓的有效性。

2.培訓內(nèi)容陳舊，不契合時代發(fā)展與組織戰(zhàn)略目標

培訓內(nèi)容陳舊是當前現(xiàn)代企業(yè)培訓效率低、員工滿意度低的一大原因，缺乏創(chuàng)新性的教材，枯燥乏味的講授模式，落后的培訓課程，員工主觀認為課程不能對自己的實際工作績效助益，且不能緊跟順勢變化的時代發(fā)展趨勢，通常是為了培訓而培訓，培訓也機械化地納入了人力資源管理部及各職能部門的績效考核之中，卻缺乏階段性的目標和規(guī)劃，無法為企業(yè)的長遠的發(fā)展戰(zhàn)略增能，也不利于人才儲備。

3.員工與管理者意識淡薄，參與積極性不高

員工通常將培訓視為自己功利化的工作負擔，而沒有將其作為人力資本提升的一種手段，同時管理層對于人力資源的重要性仍然認識不足，對培訓的認識片面化，期望在員工培訓花費較低的成本，卻渴望收獲高回報，因此其錯誤的觀念也會成為培訓有效性的障礙。

4.培訓效果評估層次選用不徹底、工具使用不恰當、反饋環(huán)節(jié)欠缺

從評估的難度和深度來看，現(xiàn)代企業(yè)的培訓效果評估與實際脫節(jié)，未能良好地運用評價模型，且沒有結合本企業(yè)實際情況進行修正與完善，效果評估的工具使用不恰當，生搬硬套，過于依賴紙筆測試等傳統(tǒng)形式，同時反饋效率低下，上級與下級缺乏溝通，評價情況無法及時反映給有關部門，且對未來培訓的改善意義欠缺。

五、對策及建議探討

1.提高個人-組織匹配度，增強企業(yè)文化培訓

個人-組織匹配理論提出個體與組織的某種相似性或者契合，研究表明當組織能夠提供一種與個人特征相契合的組織環(huán)境時，員工會產(chǎn)生積極的經(jīng)驗以及情感，其工作水平高低與工作滿意度和組織承諾有著正相關關系。①當員工對組織充分的認可和忠誠，增強企業(yè)文化培訓，就會積極主動地投身組織的工作，同時在接受培訓、組織理解與知識共享關系中起到關鍵的橋梁作用，促進良性循環(huán)。

2.鼓勵員工主動制定增能培訓計劃，引入合適的激勵機制

傳統(tǒng)培訓體系通常是通過自上而下的布置形成，而缺乏充分進行員工培訓需求分析，員工在進行培訓過程中確實自我效能感，班杜拉認為，如果人預測到某一特定行為將會導致特定的結果，那么這一行為就有可能被激活和被選擇，高自我效能感的員工更能掌握自己的工作目標，從而更好地去執(zhí)行。因此，讓員工主動制定培訓計劃，有利于員工更加明確自己的目標，從而直接影響員工培訓的有效性。此外，自我調(diào)節(jié)學習動機也會對培訓有效性產(chǎn)生影響。例如，高動機員工比低動機員工更愿意參加自我調(diào)節(jié)學習，最終提高培訓有效性，而其中學習動機與培訓后受到的相關獎勵與懲罰有關，當組織未能引入合適的激勵機制，則會限制學習動機對自我調(diào)節(jié)學習和培訓效果的影響。

3.運用隱性培訓，提倡無感學習

知識共享對企業(yè)獲取知識性競爭優(yōu)勢起著獨特的作用。將員工培訓融入企業(yè)文化建設之中，在氛圍熏陶和開放的模式之中，不知不覺提高綜合素質(zhì)與眼界。因此需要變革傳統(tǒng)的、顯性的培訓模式，打破傳統(tǒng)培訓模式邊界，清除員工之間隱性知識共享的障礙，為隱性知識管理搭建平臺，構建多元化的培訓體系，提倡員工之間的互相學習，在企業(yè)內(nèi)部建立學習型組織，實現(xiàn)無感學習。

注釋：

陸雄文.管理學大辭典：上海辭書出版社，2013年。

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