縣級融媒體中心“四步走”人才隊伍建設路徑

5G時代的沖擊、融合發展的轉型、傳播關系的重構，讓縣級融媒體中心的人才隊伍建設愈發迫在眉睫。人才隊伍建設怎樣為縣級融媒體中心持續高質量發展提供有力支撐？面對當前縣級媒體人才隊伍建設存在的問題，江陰市融媒體中心（以下簡稱“江陰融媒”）通過引才、識才、育才、留才四方面的實踐，探索人才隊伍建設路徑。

一、縣級融媒體中心人才隊伍建設存在的主要問題

（一）平臺吸引力縮小，無法實現人才的“三個期許”

因平臺制約，縣級融媒體中心在人才引進工作中，無法實現人才的諸多期許。一是平臺傳播范圍狹小，無法實現人才對自我價值的期許。與飛速發展的新媒體平臺相比，縣級融媒體中心在人才招聘、人才引進等方面不占優勢，優秀的專業人才更傾向于市級、省級媒體以實現自身價值，這便導致縣級融媒體中心人才隊伍“新鮮血液”輸入不足。二是平臺創造條件有限，無法實現人才對綜合環境的期許。優秀專業人才在擇業時通常會對工作地點、工作環境以及發展前景等予以綜合考慮，而大多數縣級媒體機構缺少具有強大吸引力的城市發展氛圍和單位綜合條件，導致高端人才、專業人才選擇縣級融媒體中心就業熱情不高。三是平臺發展前景不明，無法實現人才對遠程職業規劃的期許。縣級融媒體從撤并的傳言轉變到融合的事實，雖然給中心發展注入了一針“強心劑”，但“自我造血”功能不足的經營困境以及廣播、電視被納入“特困”行業名單的現實窘境，無疑都將加重優秀人才選擇縣級融媒體中心的難度。

（二）人才隊伍僵化，無法滿足供需的“三對矛盾”

人才匱乏是多數縣級融媒體中心面臨的突出問題。這里的“匱乏”，不是指人數少，而是指專業人才密度不足以及懂融合、會率隊的干部選用不充分等情況。一是部門壁壘與深度融合需求之間的矛盾。融媒體整合能不能實現“1+1＞2”？人員是否有效融合是關鍵。縣級融媒體中心融合前，廣播、電視、報社等傳統媒體單位均存在一定程度的競爭關系，融合后難免存在部門關系齟齬不斷、內容生產流程不夠高效等情況。二是知識結構與轉型轉場需求之間的矛盾。部分縣級融媒體中心在新媒體內容的運營和生產方面缺乏足夠的創造力，既懂報紙又懂廣電，還擁有互聯網思維的人才不足，既懂媒體又懂運營的復合型人才缺乏，都是縣級融媒體中心全面挺進主戰場的不利條件。三是激勵機制與身份認同需求之間的矛盾。不少縣級融媒體中心的人才培育機制不足，對不同層級人員的需求未做深入的了解，缺少科學的激勵機制，從業者缺乏科學清晰的職業規劃，導致多數從業者的工作熱情不足；中層干部對本部門“人、財、事”的管理權限小，干事創業的動力釋放不充分；企業性質人員、勞務派遣性質人員與事業編制人員之間的薪酬落差，讓部分從業者對個人未來發展產生悲觀情緒，對于職業認同逐步降低。

二、縣級融媒體中心人才隊伍建設提升路徑

第一步：突出“三個優勢”，實現人才引得進

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。新人才帶來新技術，新人才帶來新思路，新人才帶來新動力，全力以赴做好招才引智工作是人才隊伍建設的首要任務，是縣級融媒體中心保持活力的源泉。江陰融媒在人才引進上，著重突出“三個優勢”。

一是突出自身平臺優勢吸引人才。江陰融媒以建成全國一流縣級融媒體中心樣板區為目標，媒體融合發展成果在全省乃至全國產生了較大影響力。僅2020年春季招聘，18個崗位就吸引了5000多人報名，眾多應聘者來自“雙一流”高校及國外知名大學。

二是突出靈活制度優勢吸引人才。推行分級分類的公開招聘制度，根據人才需求方向和緊缺程度，創新招聘制度、豐富招聘形式，將校園招聘、社會招聘、行業獵尋等有機結合，精準高效實現招才引才。三年來，江陰融媒引進專業技術人才中，研究生學歷占比近三成。

三是突出組合編制優勢吸引人才。江陰融媒在實際工作中積極爭取市委市政府的財政支持，進一步擴充人才招聘計劃，事業編制、企業性質的名額同步使用。編制的組合運用，能有效緩解專業人才的身份認同焦慮。同時，勞務派遣性質人員，可憑借優秀的業績成果和大幅提升的技能水平，通過內部競崗形式轉為企業性質員工，真正體現“不拘一格降人才”。

第二步：用好“三項機制”，實現人才識得準

識才選才是縣級融媒體中心切實抓好人才崗位管理的關鍵環節。江陰融媒在人才識別選用工作上，著力用好“三項機制”。

一是“多通道”實現人才“火箭成長”。建立多通道晉升機制。根據實際，制定和實施適應現代企業的崗位管理辦法，為中層干部設置管理類和業務類兩大通道，讓能率隊或業務能力突出的人才都擁有職務晉升的可能性，最突出的實現了兩年半時間從普通員工到部門中層正職的飛速成長。為資歷尚淺但鋒芒漸露的年輕人設計優選人才計劃，每年評選領軍人才、技能英才、青年優才，薪酬直接對等中層正副職，讓論資排輩成為過去式，最快入選青年優才的員工入職僅一年多時間。積極向上爭取，加入全市機關、國企的干部人才庫，為事業、企業身份的中層干部晉升、流動打開更廣闊的通道，2022年4月，就有一名中層正職干部升任為江陰市新成立的某國資公司副總。目前，一批“90后”人才已經成為各業務板塊的骨干擔當，充分體現個體價值，更為江陰融媒帶來了清新、躍動的氛圍。

二是“促流動”實現人才“各顯神通”。啟動干部員工有序流動機制。年底綜合運用干部年度考評結果，實行管理通道和業務通道干部雙向流通，管理通道干部帶隊業績不佳即可調整到業務通道，業務通道干部培養成熟，則可調整到管理通道承擔重任；部門業績排名末三位的主要負責人，經組織考察后進行崗位調整，通過中層競爭傳導部門競爭，由部門競爭深化人才競爭。部門、員工實施崗位雙選機制，在此機制下，有能力、肯做事的員工成為“香餑餑”，存在感陡增，后進員工改變“躺平即水平”的態度，關于優秀和平庸應有的區分、關于人才的價值，每個人心中的那桿秤又回來了。

三是“不勝任”實現人才“絕地求生”。實行不勝任退出機制。年終崗位雙選完成后，未聘任到崗位的員工進行待崗培訓，考核合格后可再次上崗；年度考核不合格或認定為不勝任崗位的，同樣實施待崗培訓，考核合格后再次上崗，待崗期間只保留基本待遇。兩年來，有12人進入待崗程序，因未能成功聘任崗位而主動離職或協議解聘的有7人。現實可見的危機感迫使“公費摸魚”員工奮起直追，原來的“后進分子”正一步步成長為“寶藏青年”。

第三步：做到“三類培養”，實現人才育得出

“一花獨放不是春，百花齊放春滿園”。建立科學的人才團隊、人才梯隊，是縣級融媒體中心健全人才培養機制的重要內容。江陰融媒在人才鍛造工作上，主要做到“三類培養”。

一是新人培養有方法。新進員工采用輪崗學習培訓形式，多崗位、多環境培育專業技能，在新員工探索適合自己發展方向的同時，有計劃地為其定制個性化短期和長期成長路線圖。比如，文字記者培訓時，往往安排時政新聞欄目作為輪崗第一站，以此提高站位、打開格局、鍛煉“四力”，從而更快適應全媒體工作。

二是專業培養有規劃。強化職業規劃概念，以“文化融通、知識貫通、視野達通”為人才培養方向，打造“一專多能”型人才。常態化開展“大練兵、大比武”，將創優工作列入部門年度考核，定期召開創新創優工作例會，多種方式提升全員創新創優能力。以“引進來、走出去”的方式定期開展線上、線下相結合的業務專題培訓，組織選派一線生產人員到行業翹楚單位學習深造，及時了解和掌握媒體融合發展的先進模式。加強與高校、企業及科研機構合作，選派干部員工學習新聞傳播、數字城市建設、產業經營、基層社會治理等方面的前沿理論與實踐經驗，加大全媒體人才培養力度。

三是梯隊培養重科學。按照“主業人才領先化、崗位結構多元化、從業隊伍年輕化、人才梯隊科學化”的目標，持續挖掘人才潛力、調整人才隊伍，注重技能提升和專業重塑，加強人員轉型提升，進一步盤活資源、賦能存量。以多種形式豐富梯隊的培養，支部黨建品牌“融媒夜課堂”“video青藍孵化營”成為青年員工汲取營養的日常方式，通過勞模工作室、KOL大賽等形式，成功培養了“70后”“80后”“90后”三代“飛手”、MCN機構運營、大數據運維等專業團隊，有效帶動和引領了隊伍在專特領域內快速成長。

第四步：強化“三個激勵”，實現人才留得住

“蓋有非常之功，必待非常之人”。全媒體人才不光要引得進、識得準、育得出，最終還得留得住。提升人才吸附力是縣級融媒體中心人才隊伍建設的根本保證。江陰融媒在人才拴心留用工作上，重點強化“三個激勵”。

一是舉好薪酬激勵這根“胡蘿卜”。以能力和業績為導向，打破身份、全員重組，激勵先進、鼓勵創新，實行以崗定薪、崗變薪變、動態管理的分配機制。薪酬管理向基層一線、重點崗位傾斜，對于核心人才實行薪酬單列管理，部門薪酬總盤與年終考評等級直接掛鉤，動態調整薪酬天花板，拒絕“擺爛”。賦予部門負責人充分的權利決定本部門員工的崗位設置和崗位薪酬，考核分配有決定權。運用關鍵績效指標考核法，每月兌現好稿獎、關鍵事項獎，讓獎勵的即時性更加明顯；年度評選優秀團隊、優秀員工，榮譽獲得者在年度績效中收獲真金白銀。這些舉措讓薪酬改革的紅利，公平公正地到達了基層“毛細血管”，對業務能力突出、業績優秀者的尊重落到了實處。

二是構筑事業激勵這座“棲息地”。一方面，提升平臺自身的競爭力。對外來說，通過內容生產流程再造，實現與用戶有效鏈接，建立讓用戶離不開的渠道，確保傳播力、影響力的領先地位，從而提升人才的事業價值認同感；對內來說，戒除形式主義、官僚主義，營造有益、有趣的干事氛圍，讓人才把主要精力投入到媒體融合的工作上來。另一方面，體現干部員工的個人價值。調動干部員工的積極性、主動性，讓記者、主持人參與到公共議題的協調中去，使其成為“社會活動家”，讓媒體運營、大數據工程師參與到數字城市建設中去，使其成為數字治理的參與者……做到人盡其才，讓引進人才安心扎根，讓本地人才故土難離。

三是烙下文化激勵這個“印記”。“如智者般思考，如農夫般細作，如戰士般勇敢”，江陰融媒在三年發展中提煉出的企業精神不僅在物理層面上展示在主樓入口處，更是在精神層面上塑造著干部員工的思維習慣和行事方式。通過定期舉辦的YOUNG TALK（融媒青年說）、年輕干部（業務骨干）素質培訓提升班等活動讓有才華、有個性的員工，尤其是年輕員工被看見、被欣賞、被記住，他們的驚艷表現讓“人才”這個概念更為立體、更具光芒，也能推動中心以更大的熱情打造更多的活動平臺，并使之成為江陰融媒文化印記的重要組成部分。

三、結語

誠然，要順應“全程、全息、全員、全效”媒體發展大勢，江陰融媒管理者和核心業務骨干的全媒體格局仍需提升，運用新理念、新技術推動生產運營能力還有待提高，還需進一步構建由技術架構師、產品設計師、大數據運營師等組成的主力人才方陣。接下來，江陰融媒將在引才、識才、育才、留才“四步走”的過程中，繼續堅持以問題為導向，根據實際情況調整人才隊伍建設路徑，打造一支能持續產出優質內容、運用先進新媒體技術、做好產業精準運營的全媒體復合型人才隊伍。