試析業財融合在集團公司全面預算管理中的應用

楊潔 寧夏廣創教育科技有限公司

我國為更好地應對國際經濟環境形勢，在進行實際的管理中對整體發展速度進行有效的控制，在一定程度上放緩了經濟發展速度，將重心放在提高經濟主體發展質量上，以使我國經濟基礎更加穩定，從而有效提高經濟發展速度。將業務與財務進行融合發展，對企業具有十分重要的影響，在二者融合的背景下，不斷優化集團業務管理質量，從而促進企業的實際發展效果，使企業經營活動發展質量和實際效益的同步提升。

一、業財融合的現實意義

業財融合是指公司在發展過程中將財務與業務進行有效有機融合，在二者共同作用下推進企業的經營發展，制定企業長期發展戰略，進一步促進企業經濟效益的不斷提升。在業財融合管理過程中，需要充分利用財務管理技術對企業的財務狀況進行全面分析，同時了解企業的業務發展狀況與能力，在此基礎上制定相應的發展方案，使企業的競爭力得到充分提升，合理避開企業劣勢，同時有效降低企業面臨的風險影響，保障經濟效益的穩步提升。

加強業財融合發展，能夠進一步提高企業財務分析的精準性，強化企業資源配置效果。由于業財融合下，財務部門對企業業務發展情況的了解不斷加強，能夠有效提高信息收集效率，確保財務計算準確性，有利于進一步提高財務分析效果，在此基礎上，了解不同部門的實際運營情況，并為其制定資源分配方案，以提高企業財務資源的利用率。此外，在業財融合發展下能夠提高風險預測效果。通過財務管理技術對企業業務情況進行分析，充分了解不同業務中存在的風險情況，為企業發展提供相應的應對建議，有效降低風險影響，提高風險抵抗效果，保障企業的穩定運行。

二、全面預算管理的作用

全面預算管理是一種具有良好作用效果的管理方式，其不僅能夠對企業內部運行方式和管理制度進行有效控制，通過預算的方式了解不同控制方法的實際作用效果，在此基礎上進行有機整合，使全面預算管理質量得到明顯提升。同時還能夠幫助企業制定相應的戰略發展計劃，對未來發展方向進行更有效的規劃設計。全面預算管理在實施過程中，會對企業進行全面的預算管理，同時針對企業的經營發展進行全過程跟蹤計算和控制，并要求全體員工共同參與到預算工作中來，進一步優化企業經營管理質量，促使企業發展效果得到提升。

三、F集團全面預算管理現狀分析

F集團成立于2004年，注冊資金為40.9億元，集團主要負責交通運輸行業，同時對相關產業進行一定投資。集團不僅對當地的交通運輸質量具有重要影響，同時在推動區域加快經濟建設上具有重要責任。目前，F集團已經成為當地最大的交通服務企業，同時投資行業較為廣泛。F集團目前的主要發展方向是智能交通物流，在傳統交通服務中融入智能技術，使整體交通運輸網絡得以優化。F集團整體結構較為復雜，且下屬部門種類較多，不同業務在執行中需要按照相應的順序進行上報審批。同時集團具有全面預算管理部門，但在進行管理時仍存在部門之間溝通不暢的情況，管理人員對預算管理的認識不足，很少參與到管理中，導致管理效果不明顯。通過對 F 集團管理情況進行分析，發現在實際的管理過程中存在一定的不足之處。

（一）全面預算管理編制不合理

在進行全面預算管理時，需要結合企業的實際情況進行編制，才能夠使整體預算效果得到充分體現。但在實際的企業運行中，存在預算編制不科學的情況，影響預算管理的穩定性，不利于強化整體管理結構和效果。部分企業在進行預算編制時，往往通過對關鍵指標和影響因素進行分析，在此基礎上使用Excel表格進行編制計算。該編制方式中對影響因素和指標的分析較為淺顯，且受到極端數據影響較大，存在一定的隨機性，難以充分凸顯出企業的實際情況，最終導致預算編制報表的實用性不強[1]。此外，在進行全面預算管理時，需要對企業的全部業務以及經營管理現狀內容進行識別和計算，對集團中財務信息和成本變化的關注和管理，有利于優化企業運行效果。在進行實際的工程管理過程中，集團僅對資金涉及量較大的項目或中長期項目進行預算編制，忽視短期項目的編制管理，影響實際的風險應對效果，不利于有效凸顯企業的經營管理效果。

（二）業務與財務管理出現脫節

在業財融合背景下進行全面預算管理能夠有效提高管理效率和準確性，業財融合發展能夠為企業的經營管理打下良好的基礎。但在企業實際應用管理中，仍存在業務與財務之間的脫節現象，嚴重影響全面預算管理的真實性和有效性。F集團的整體結構較為復雜，使得財務管理過程難度較大，財務部門無法及時且準確地獲取業務信息，整體融合過程中存在脫節現象，嚴重影響業財融合效果。在該情況下，進行企業的全面預算管理時，缺乏對集團真實情況的了解和判斷，可能會使預算管理結果不準確，難以幫助集團有效應對經營風險。

同時，由于集團運行過程中財務管理部門和業務部門之間的工作目標存在偏差，導致融合中出現脫節現象。財務管理在全面預算管理中的參與概率相對較高，基本決定預算管理的編制工作。但業務部門對全面預算管理的了解不足且參與相對較少，導致全面預算管理可能不夠充分，影響實際的管理效果。

（三）預算管理組織流程不科學

業財融合背景下進行全面預算管理的過程中，需要按照相應的流程進行分析管理，以保障預算結果更加準確。正常情況下，應先進行目標制定，隨后進行預算的編制與審批，在審批完成后執行預算編制，并按照實際情況進行適當調整，對落實情況進行分析。F集團本身具有預算編制部門，但由于全面預算管理涉及內容為集團的所用經營管理項目，因此在進行預算管理時，存在一定的流程經驗不足的情況，導致預算執行不徹底，不利于提高管理效果。在集團預算編制和執行時，主要由財務部門負責，其他部門配合，大部分員工的參與性較低，并且在實際的預算管理過程中，缺乏標準參考模式，導致預算管理組織流程相對不科學，難以在全面預算管理過程中充分發揮相應的作用。

（四）全面預算管理執行不徹底

當前集團在進行全面預算管理的過程中，預算管理執行效率相對較低，對企業的實際發展存在較大影響[2]。一方面，業財融合效率不理想，在進行整合分析時，缺乏相應的管理制度，導致財務工作人員不能快速地將預算管理目標轉化為戰略發展目標，影響實際的發展質量。如集團在進行預算管理時，需要結合整體利潤完成情況，并結合相應的戰略發展目標進行優化，才能夠使整體預算管理內容更為合理，但預算人員往往忽視實際的業務完成情況，忽視業務部門人員的實際需求，導致整體戰略完成效果不理想，難以提高預算管理執行效率。另一方面，全面預算管理執行過程中，需要管理層將相關措施傳達給員工。但由于集團內部的結構較為復雜且傳導效率較低，可能會影響預算管理執行的實效性，不利于提高集團管理效果。

四、業財融合背景下加強全面預算管理的具體策略

（一）構建健全預算管理體系，凸顯預算作用效果

為使集團公司能夠在業財融合的背景下有效提高全面預算管理的實際應用效果，企業應積極構建健全的預算管理體系，使其能夠進一步凸顯實際作用效果，推動企業的不斷發展。

在制定全面預算管理體系時，一方面，應明確管理體系的內容。集團企業運行發展過程中，需要結合整體運營內容制定健全的編制參考內容，以便后續管理時能夠快速找到相關的管理內容，按照標準要求進行管理和執行，提高預算管理的實際效果[3]。全面預算管理內容較多，不僅涉及企業的具體經營管理內容，同時與企業中不同管理層級聯動情況和管理方案執行情況相關，因此，在構建相關的管理內容時，應進行合理的類型劃分，并根據類型的不同進行深度分析和完善，使管理內容更加豐富，從而加強職工對預算管理的認識和了解。另一方面，明確管理制度。集團應結合全面預算管理的實際內容和管理標準，制定完善的管理制度，為相關執行人員提供參照內容，進一步保障全面預算管理體系的構建效果。F集團在構建全面預算管理體系的過程中，財務部應與業務部門進行充分的交流，深度了解業務部門的實際運行需求，在設置管理制度時，按照業務及其他相關部門的實際需求進行合理設置，全面優化管理體系。在管理體系和制度要求下，有效提高職工對全面預算管理制度的落實效果，同時對其進行合理應用，確保企業管理工作的順利進行。

（二）促進業財融合發展，提高管理人員的主動性

為使全面預算管理質量得到提升，應深化業財融合發展，提高管理人員對全面預算管理的認識，從而為集團發展提供更大的助力。

首先，應樹立業財融合的發展理念。企業應加大財務部門與業務部門之間的協作，通過常態化合作，加強二者之間的交流與溝通，使財務管理內容與業務經營發展之間互相滲透，有效提高融合效果，為全面預算管理的實施打下堅實基礎。

其次，提高員工參與度。在業財融合的背景下，鼓勵員工參與到企業全面預算管理過程中，進一步優化整體的管理效果。想要提高員工的參與效果，需要員工加強對全面預算編制的了解[4]。財務管理工作人員應加強對業務部門工作的學習和了解，熟悉不同項目業務的實際管理情況，以便能夠更好地結合業務情況制定相應的預算管理內容和發展戰略部署，優化業務管理效果。業務人員應加強對財務管理方面內容的學習，在財務管理的角度對市場發展情況進行觀察，為業務工作提供更加完善的工作方案，以提高實際的工作質量。

最后，提高職工主動性。實現業財融合以及全面預算管理制度，均需要職工的支持和執行，因此，提高職工主動性，有利于提高全面預算管理的落實效果，促進企業經濟的發展。企業應制定相應的績效管理制度或獎懲制度，對員工參與到全面預算管理中的實際表現進行評價，并給出相應的獎懲措施，以進一步提高員工的積極性和主動性。

（三）優化全面預算管理流程，提高流程實施效率

在進行全面預算管理的過程中，應按照規定的流程進行管理，以使預算編制效果得到提升，同時提高管理效率。集團應選擇恰當預算方式，如定期預算或滾動預算，同時將預算結果與以往的管理情況進行對比，了解當前企業的實際發展情況，從而保障預算管理的實際效果。在進行流程編制時，應按照以下重點內容進行完善，進一步提高流程的編制和實施效果。第一，應結合F集團公司的實際運行情況和發展目標，制定年度預算的總目標。年度目標對集團的發展方向具有決定性影響，在構建目標時，應由財務部門協同業務部門、投資部門等部門共同構建部門的年度發展目標，將其進行整合，形成集團的年度發展目標。第二，在年度目標的基礎上進行合理劃分。將目標進行分解，形成部門發展中的小目標，并制定相應的責任人，按照實際的目標傳遞情況形成相應的報告并上傳審核。第三，由集團管理部門對預算目標進行審核，并針對其中不合理的內容進行指導，同時優化報告內容。在審核時應先由各個管理部門進行審核，再由集團審核部門進行指導和審核，以保障預算管理的真實性和有效性。第四，審核完畢后由下屬部門進行分析，并制定相應的修訂報告和全面預算報告，對具體內容進行完善，以保障整體預算過程的全面性，提高審核的嚴謹性，使流程更為順暢，從而有效提高集團的發展效率。

（四）強化預算管理執行效果，重視業財融合質量

為使業財融合下全面預算考核的執行效果得到明顯提升，應加強業務和財務部門的融合質量。首先，應構建全面的預算管理系統。通過靈活利用信息技術和智能技術等，構建健全的管理系統，結合大數據平臺，為企業提供更加高效的預算管理方式。當前背景下，想要提高實際的執行效率，必然要加強對信息技術的應用。集團應結合自身實際需求，對系統進行優化，增加相應的功能，使其能夠針對不同部門進行合理的預算編制和管理，從而提高實際管理效果，提高執行效率。其次，應加強對預算管理執行過程的監督和管理，為保障執行質量，應對全面預算管理執行過程進行監督和管理，了解實際的監管過程中存在的不良情況，確保預算管理執行效果得到明顯提升。最后，嚴格進行全面預算考核與評價。為使預算管理執行效果進一步得到提升，應針對預算管理標準，對實際的管理情況進行評價與考核，了解實際的執行情況，督促員工提高執行效率。同時針對當前的執行管理情況，對預算管理內容進行優化，進一步保障企業的實際發展效率。

五、結論

綜上所述，在業財融合背景下，集團公司想要實現自身綜合實力的有效提升，應加強對全面預算管理的重視。通過全面預算管理，進一步了解企業的實際發展情況，同時有效規避風險影響，保障企業的正常運行，同時促使企業的發展得到明顯提升。集團公司應加強對全面預算管理的控制，提高執行效果，不斷提高企業的綜合實力。