團隊是我們復星的核心資產

梁信軍

1991年，我大學畢業留校，成為了復旦大學校團委的一名教師。當時，由于學生活動比較頻繁，我與同樣留校任教的郭廣昌相識相知，并建立了很深厚的個人關系。

一次偶然的機會，我們兩人共同帶領學生赴浙江某地進行實踐考察，這次考察經歷也讓我們兩個深受觸動。當時覺得，學校是一座象牙塔，沒有社會上有更加開放的氛圍。于是，我們兩個便開始商量“下海”，希望在“自我創業”的道路上干出一番成績來。

1992年，借著中國改革開放和小平南巡講話的春風，我們經過短期籌劃，從兩人名字中各取一字，創辦了“廣信科技發展有限公司”（復星前身）。成立初期，上海“廣信”只是一家小規模的科技咨詢公司，主營業務為市場調查和咨詢，自有資產不過3.8萬元。

說實話，在當時那個年代，從復旦辭去教師一職，選擇創業是一件讓人訝異的事情，也需要對自己的家庭有個交代。不過，我一開始并沒有把這個決定告訴父母，就直接下海了。

盡管后來家人知道后比較包容我，不過，我覺得自己在社會上的地位下降了，因為那時碰到熟人，經常有人對我說?“小梁你變了，你變成商人，唯利是圖了，因為你去創業了。”

若是現在這個年代，一個大學教師拿出一張寫著某某總裁的名片時，對方會覺得你非常厲害，絕對會說：“你行啊，現在竟然變成總裁了。”這一前一后變化的根源大概是，中國已經形成了尊重創業家、歡迎創業的氛圍。我想，這樣的創業勢頭也會感染政治家們塑造創業創新氛圍，從而解決更多的就業問題吧。

那時著實艱難，我曾騎著自行車滿上海找項目。不過，創業雖艱難，但不可簡單地以成敗來劃分。人生萬事，如果僅以結果判斷，那就只有成功與失敗兩種可能。而如果以過程來判斷，人們或許可以從中收獲更多。其實比結果更重要的，是人生對創業過程的體嘗。

幸運的是，?“廣信”在創辦初始就卓有成效，公司成立10個月后，我們便賺到了創業后的第一個100萬元。所以我覺得“機遇”便是，在正確的時間地點，你能夠果斷地做出決定。

1993年，“廣信”更名為復星。這時，復星“五劍客”中的其余三位，汪群斌、談劍、范偉也加入了進來。當時我們覺得，新成員的加入為公司帶來了新的契機，這時再選用“廣信”作為名稱就有些狹隘了。由于我們幾個都是復旦畢業的，于是便選取了“復”字，將公司更名為“復星”。

現在想想，當初我們一幫剛走出校門的年輕人靠3.8萬元開始創業，如今復星成為中國民營企業三甲，并在醫藥、房地產、鋼鐵、商業等領域有比較出色的表現，很重要的一點便是我們領導層能力具有較強的互補性。

比如，郭廣昌是個極有魄力的領導者。他情商高，能很好地整合與協調團隊;他善思辨，新奇的想法從來不斷。

在戰略思考上，每次當一件事達到一個水準，覺得可以歇一口氣的時候，他都能提出一個新的像大山一樣的目標。雖然復星涉及的行業不少，但郭廣昌有其原則：即能買的不租，能租的不建。他選擇擴張對象的底線是：非要行業龍頭不可。

記得當初復星投資的寧波建龍項目被曝光后，郭廣昌在風口浪尖上展現了一個領軍人物的魄力。輿論一度猜測寧波建龍可能成為“鐵本第二”，同時坊間對復星集團的資金鏈也一度產生疑問。面對這次危機，郭廣昌果斷采取了兩條應對措施：聘請著名國際會計師事務所安永對復星集團（包括非上市部分）進行了全面的財務審計，把有關的報告提供給利益關系人;對戰略進行調整，提出適度多元化，但要堅決貫徹經營專業化，同時請權威的國務院發展研究中心對復星集團的競爭力作評估。

后來，郭廣昌把這一場風波看成是對復星的“體檢”：檢查民營企業的心態是否健康、體質是否健康。而我們也經受住了宏觀調控的考驗，寧波建龍也沒有成為“鐵本第二”。

我們五虎將中的另外三位，汪群斌、范偉和談劍則兢兢業業，執行能力強，更適合做產業，做具體事情。如果沒有汪群斌、范偉和談劍兢兢業業地去操勞，再好的戰略也等于零。

范偉常常做得比說得要多;汪建斌則很擅長組建聯合艦隊似的企業團隊，在制造業上很有優勢;談劍則比較善于處理政府公關等事務;而我則在人脈資源方面較為豐富，融資渠道也較為廣泛。

我們5個人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指攥緊，就是一只拳頭。而且，我們幾個人除了在學校就建立起良好關系以外，浙商精神也在我們幾個人身上有所體現，而由這種共同的文化演繹而成的企業文化，則是我們五個同心的最大基礎。

在我看來，復星能夠日益發展壯大，除了創始團隊這個重要因素以外，還得益于我們在公司規模擴大的過程中，將團隊當作我們自己的核心資產這一理念。

比較正確的用人觀和管理觀

在創業初期，我們大膽起用年輕人，給了年輕人更多的機會去做事情。當時我們覺得，只要給年輕人機會，他們都會有所成長，有所建樹。

不過，隨著事業的發展，企業的擴大，我們也逐漸發現光靠年輕人“沖殺”的勁頭，在某些專業領域進行搏殺還是有問題的。后來，我們調整了思路，決定將年輕人獨有的激情和積極向上的精神與年長者、專業人士的經驗結合，起來，產生一種協同效應。

后來，隨著企業不斷發展壯大，復星又吸收了很多新的職業經理人加入，這些新加入的同事必然會與我們原有的創業團隊有所磨合。不過，好在這個“磨合”對復星來說比較順利。從1996—1999年，我們僅用了兩三年時間就完成了磨合的整個過程。現在，無論概念、理念等各個方面，我們處理起來已經完全沒有問題了。

當然，在某些問題上，彼此意見不一的情況肯定會時常出現，尤其在項目評估過程中，產生不同的看法是很正常的事情。復星的決策很少由個人做主，出現問題時，我們通常不是通過舉手表決的方式，而是通過充分溝通以達成共識，沒有形成共識的就放棄，以做到科學決策。真理就是真理，雖然大家覺悟會有早晚之分，但只要把問題講清楚，在真理被質疑的過程中，會變得越來越真，越來越可行。

實行合伙人制度，把團隊當作核心資產

我是浙江人，中國的浙商做企業多數做得不錯。為什么浙江的企業在沒有資源、融資也比較貴的情況下，還能發展得比較好？我想首先靠“人”這個因素，即企業家;其次，靠企業家團聚了一批職業經理人。很多人覺得模式重要，但我反倒覺得，模式固然重要，真正重要的是找到最好的人，如果身邊有好的人完全可以做得更好，超越父輩。

我們從開始創業到現在，沒什么后臺、沒太高深的技術，主要靠的是團隊，所以復星也一直把團隊作為核心資產。我們的策略就是把平臺劃小，劃出幾十個平臺，有一些按照行業分，有一些按照區域分。把每個平臺劃得很小，有些平臺只有七八個人，有些平臺一百七八十人，每個平臺塑造合伙人。合伙人可以分享收益，有自己的人力資源決策權，控股權是我們的。復星合伙人不是終身制，也不論資排輩，實行合伙人制也是希望更多年富力強、符合我們標準的新鮮血液補充進來，不符合的人一定要逐漸退出。

在這些基礎上，我們能夠確保激勵充分，同時也要有足夠的約束，保證利益風險共擔。風險共擔很好的方式是跟投。復星任何一個項目投資合伙人必須跟投1%，如果他沒有錢，投資決策支持他的人，投決會的成員舉手表示支持這個項目，他投錢，也就是“你的風險得和我捆在一起”。

創辦一家企業一定要適應主客觀環境。在這里，我也想給年輕一代的創業者、接班人和掌門人真誠地提醒幾點：

1、要有“敢為天下先”的勇氣和魄力。

今天，復星之所以能夠發展壯大，得益于領導層能夠快速反應，發現商機，并在短時間內作出決策。從最先開始從事的市場調查，到之后介入房地產銷售、醫藥領域，再到后來進行多元化經營，復星邁出的每一步都比同行競爭者快半拍，這種“主動出擊”的作戰方式為我們贏得了不少商機。年輕的創業者們若想成就一番事業，也一定要有這種精神。

2、要有堅韌和不屈不撓的精神。

創業是一件異常艱難的事情，但是當你決定創業時就不要輕言放棄。其實復星并不是一開始就找到了一個方向，簡單做了市場調查，碰巧做對了，于是便長期堅持這一方向。而是我們上來把想到的能夠賺錢的方式全都干了一遍，幾個月后發現不行，還得走另外一條路。如果你選擇了創業，就要有足夠的堅韌度，說服自己堅持下去，一直到找到對的路為止。

3、?要緊緊抓住用戶的需求點。

所有的創業都是不例外的，不會因為你是互聯網行業就特別牛，也不會因為你是醫療、醫藥行業就能贏。只有在用戶需求的地方才會贏。所以，創業者一定要清楚你所在的行業今后的成長需求在哪里。

4、要有全球眼光，從戰略角度思考企業應該怎么發展、怎么培養、怎么培育。

一提起戰略問題，可能很多人覺得有很多模型，很復雜，但其實歸根到底，還是比較簡單的：

要思考怎么樣拿到長期便宜的錢，如果資本始終比別人便宜，肯定技高一籌。比如，全球能以更低的利率融到的錢還很多。我希望年輕的朋友在考慮自己家族、企業資金來源的時候，能夠有國際眼光，站在全球視角，更加開闊地思考。從全世界來看，未來5—?10年，錢是不缺的，尤其是歐洲、日本資金非常便宜;怎么保證自己拿到便宜的項目，無論做產業、做投資都一樣;怎樣不斷升級換代自己的產品結構、投資資產結構;怎么確保自己在人才上具有競爭力。

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