金山：出發點奔這個方向 最后成功的往往是旁邊那個

鄒濤

管理團隊的三個特質

金山集團在過去取得了令人刮目相看的成績，成功完成轉型。在轉型過程中，管理模式、管理團隊至關重要，總結來看金山集團的領導層具備這樣三個特征。

敢想敢干

從內部的角度，我認為金山管理團隊的特質是敢想敢干。

從1988年成立至今，金山經歷過單機的軟件時代，也經歷了最近十年的移動互聯網時代。正是因為敢想敢干、沒有畏縮、沒有害怕，所以在每次面對新的大的浪潮來臨時，我們一旦想清楚了大方向，認定了一個大趨勢，就會沖上去先做了再說。也因此，金山在每個不同的時代都小有作為。

包容

做得越多可能會對，但也可能會錯，有時候多做多錯。

很多人不知道，過去三十多年，金山有不少項目都是失敗的。但在金山很少會因為某一兩次的嘗試失敗，而導致個人職業生涯的毀滅或者巨大的變動。包容，對金山絕對意義重大。

抱團或者團結

現代企業基本需要團隊一起完成具體目標，很難依靠某一兩個人單打獨斗完成一個項目或一件事情。金山過去這三十來年，無論在哪個階段，都是上下抱團、齊心協力。

這是站在我的角度，發現管理團隊起到關鍵作用的三個特質。

管理模式的兩個特質

在管理模式上，金山有幾點特色可以被其他企業借鑒。

勇于迎戰變化

三十多年來，金山不管在哪個時代，包括近十年移動互聯網，也包括近五年AI的興起，當面臨一個大的技術變革或者大的市場機遇，不管當下是否已經在從事這個方向，金山都會進行比較深入的學習和探討。

這是金山的傳統。在學習和探討之后，內部會討論這個新的技術變革或市場機遇對金山來說意味著什么——機會？沖擊？加持？

經過這么一輪深度思考和討論之后，或多或少都能發現一些機會點。有的是大機會，抓住了可以引發巨大改變;有的是小機會;有的只是一些對企業有一定促進作用的小啟發。

實踐出真知

一旦完成分析，只要與現有業務貼得上，不管之前有沒有做過、是否熟悉，金山都會開始著手去做或者招募外部人才做。雷軍有一句名言：只有做了才會做，而不是會做了才去做。

實踐、總結，再實踐、再總結，最終實現螺旋式上升。

根據我們的經驗，不論結果如何，最終都能對企業產生一些幫助。有時候你會發現，出發點是奔著這個方向，但最后成功的往往是旁邊那個。有時候，最終所實現的與起步時候的想法差別很大，但如果沒有最早的起步，也不會有最終的成功。

金山的底色：危機中求生機

從方法論上來講，金山并沒有掌握某種獨一無二的法門或者訣竅。中國有一句老話叫“一命二運三風水”，這可能也是金山的命。

金山誕生于1988年，那時候沒有互聯網，DOS時代的金山市場占有率99%，日子過得很幸福。

緊接著Windows時代來了，出現了前有微軟、后有盜版這種夾縫中生存的狀態，企業第一次瀕臨倒閉或者破產。當時在雷軍、求伯君的帶領下展開了企業自救。為了活下來，金山被逼著推出了后來一系列包括金山詞霸、金山毒霸，甚至游戲的產品。

緊接著有意思的現象出現了。1997—2002年那5年，也就是互聯網剛開始興起的時候，金山卻在做傳統軟件，還自認為做得非常不錯——紅色正版風暴、藍色安全革命在軟件領域風生水起。

但其實金山錯過了互聯網時代，沒有在互聯網時代完成轉型。后來互聯網風生水起，屬于軟件的時代過去了，金山又一次走入低谷，幾個業務線同時面臨生死抉擇。

當時的金山雖然不至于倒閉，但因為業務不好，倒閉只是遲早的事。

2010年雷軍回歸之后，提出“五步戰略改革”，又一次將金山從死亡邊緣拉回來重生，從此才有了金山在移動互聯網轉型的10年里取得的斐然成果。

金山之所以還在折騰，很大程度上是因為金山自身發展的命運一直在不斷起伏中，它不好過，于是它逼著大家一次次重新開始，為了生存下去不斷求變。

很多企業也許一直活得很好，這會面臨溫水煮青蛙的效應——企業的收入、利潤都非常不錯，不求變化待在舒適區，逐漸地，企業會喪失戰斗的欲望和斗志，失去變化的意愿。

金山的市場之道和客戶之道

外部環境的變化對企業的發展至關重要，能夠贏得一批重要的客戶，是企業生生不息、基業長青的關鍵。

和用戶交朋友

早期軟件時代沒有互聯網，電話的普及率又低，跟客戶互動主要靠紙媒，并沒有其他途徑跟客戶建立聯系。

作為印刷品，紙媒有一個特點——在產品未確認的情況下，就要預定宣傳版本，包括宣傳素材、宣傳文字和圖片等都要準備好。你需要站在用戶的角度去表達，考驗的是你對于目標用戶群體的理解：他們可能喜歡什么，怎么說他們能夠理解，怎么說才會懂你甚至喜歡你。

在金山，“頭腦風暴”會議常常一開就是通宵，甚至好幾天時間，但最后呈現出的內容卻很簡單。通過論壇、微博、微信群、QQ群等線上形式，真正有了和客戶近距離甚至零距離交朋友的機會。

雷軍在某次手機發布會上說，當時不知道到底怎么做手機，思前想后，最終決定回到用戶中，看看用戶對產品還有什么不滿意的地方。于是，他用一個月時間在微博上搜集了幾百條用戶關于手機在軟件和硬件上的需求。

和用戶直接對話，直接了解產品需要改善的點，詢問用戶希望實現的功能，這比早期軟件時代的效率提高了很多。

雷軍在金山和小米內部講過一句話，也是我們最核心的七字訣里的“口碑”：面對客戶，好的產品會說話，好的產品就是最好的營銷。

真的把產品做好、做到極致后不需要營銷，你的用戶自然會尖叫，尤其在移動互聯網時代，他甚至會幫你在自己的社交圈傳播。跟客戶交朋友是最高明的營銷。傾聽用戶的聲音，讓用戶不斷尖叫。

平衡的藝術

客戶需求越來越個性化。金山的任何一個產品，無論是辦公軟件還是游戲娛樂都因人而異，甚至千人千面，特別是文創領域的產品。

怎么將用戶個性化的需求進行整合，在形成自己品牌特色的同時，增強競爭力，成就一個新的課題？平衡是一門學問。隨著矛盾不斷出現，我們有幾種不同的應對方式。

第一，企業內部由制作人進行總體把控。比如美術工作，由產品經理而非美術經理做總體決策。因為產品經理離用戶最近，更了解用戶需求。我也清楚，產品經理的意見不一定百分之百正確，但總比永遠停留在爭論階段強。

第二，外部用戶，遵循少數服從多數的原則。外部用戶的意見更難統一，環境更復雜。在論壇時期，我們經常會置頂一個話題，讓所有人投票，遵循少數服從多數的原則。否則你永遠無法做出決策，因為每個用戶都是對的，都有很強烈的參與感，都很希望產品體現他的個人意志，我們不可能全部滿足。

快速迭代

軟件時代，小一點的產品可能每年會有一次版本升級，而像Office這樣的重量級產品可能每隔幾年才會有一次版本升級，比如微軟的Windows系列在95版之后隔了3年才有98版。

進入互聯網時代，年更變成了周更，有時候甚至是日更、隨時更。從過去的瀑布式升級到現在的小模塊快速迭代，你不這么做，就跟不上時代的步伐。這是這個時代的特點。

用技術和工具解決問題

金山的愿景是成為世界一流的軟件企業。打鐵還需自身硬，在內部管理上我們用數字化的方式實現自我賦能，在辦公系統、知識管理系統、運營系統、客戶服務系統上都有了不小的成果。

我們在研發部門、技術部門形成了一個理念：但凡能用技術解決的事，我們就用技術去解決;但凡能用工具解決的事情，我們就用工具，不用人。

在金山，程序員就是老大。金山也有很多將技術轉化為產品呈現給個人或者企業客戶。這個指導思想也在公司的各個環節中體現，我們經常會思考這件事情有沒有可能用技術的手段、自動化的方式去解決。

復盤金山三十多年創業、守業、再造過程中的一些成功經驗，是想給所有企業在數字化轉型中一點啟發。

首先，企業要想發展，關鍵要有自己的秘密武器，即數字化轉型。比如通過遠程控制使整個系統運行得很好，能夠用技術來解決人的操作。

其次，在飛速發展過程中，企業一定要有長遠理念，還要有非常好的戰略引領——該做什么、不該做什么、什么先做、什么后做。同時需要不斷引入優秀人才，點燃所有人的內在激情，真正把每個人都調動起來。

企業的文化也越來越被認為是企業的核心競爭力，一旦企業有了核心競爭力，別人模仿不了，就不能輕易打敗你。

最后不得不提的是堅持。包括雷軍、馬斯克、任正非在內的很多優秀企業家，都有一個非常重要的特征——堅持。在企業的管理和發展過程中，無論遇到多少困難、遇到多大逆境，一定要堅持。正是因為有了他們的堅持，才有了這些企業化繭成蝶的飛躍發展。