如何看待工作中的越級溝通

撰文／高屹

無論在日常工作還是項目工作中，溝通都是一項重要且復雜的活動。為了做到信息的有效傳遞，我們應該針對不同相關方的不同需求，制訂相應的溝通計劃。在項目團隊所在的組織內部，我們也應該根據具體組織結構的特點和需要，制定相應合理、規范的信息傳遞流程與制度，以確保溝通工作的扎實和高效。但是在實踐中，又確實會出現那種不按套路出牌、不按流程辦事的情況，也就是所謂的越級溝通。

越級溝通可謂職場大忌，因為這種做法不但會讓那些被“越過”的人無所適從、倍感尷尬，而且也會給直接獲得信息的人造成困擾。越級溝通可分為兩種：一種是自下而上的越級溝通，即員工跳過自己的直接領導，將信息傳遞給高層領導；另一種是自上而下的越級溝通，即高層領導繞過基層管理者或項目經理，直接要求員工按自己的想法執行。越級溝通打破了正常的信息傳遞路徑，違背了工作中、項目中的溝通原則，也許在一定程度上提高了溝通效率，但更可能因此而破壞組織、團隊的氛圍，影響上下級關系，阻礙信息的正常流動。因此，無論哪種越級溝通，都是一種違反流程與制度的不當行為，是不可取的。但是我們在指責越級溝通的時候，也要探究是什么原因導致這種問題的出現，并提出有針對性的解決方案。

自下而上的越級溝通

引發自下而上的越級溝通的原因不外乎如下幾種。

不了解正常的流程與制度

這種情況往往出現在新員工群體中，屬于比較單純的無意識行為，其中并不包含更多的情緒因素。比如，新員工不了解公司的差旅費報銷流程，或者不清楚工作報告的具體提交對象，于是出現了越級溝通的情況。由于是無意的失誤，這種情況經過簡單、及時的提醒，就會迅速消除，一般不會造成太大的不良后果。

個人情商不高

另一種同樣不包含情緒因素的自下而上的越級溝通，通常是因為個人情商不高。這些越級溝通者本身也并沒有什么特別的想法，但是缺乏對相關流程與制度的敬畏之心，習慣于我行我素，只考慮自己的需求和感受，而忽略了對別人的影響。這種過于隨性的行為確實有可能給別人帶來一定的困擾。

考慮到越級溝通者本身并沒有什么惡意，管理者需要及時對他們進行善意的提醒，一定程度上合理地包容他們，畢竟為溝通營造寬松的環境也是各級管理者的重要責任。如果經提醒后，越級溝通者會有所改觀，管理者就不需要把這種越級溝通看得過于嚴重。如果越級溝通者確實對組織、團隊的其他成員造成了不利的影響，管理者也需要通過相應的流程與制度予以必要的約束甚至處罰，以維護流程與制度的嚴肅性：規則面前人人平等。這樣才能真正確保組織、團隊內的溝通活動得到規范、有效的開展。

情緒驅動

以上兩種自下而上的越級溝通基本屬于不包含情緒因素的無意識舉動，而接下來的這種越級溝通就是一種情緒驅動的有意為之的行為了。當越級溝通者遇到緊急且難以解決的問題時，或者對當前流程、自己的直接領導不信任時，就會使用不合常規的方式，將自己的迫切需求直接傳遞給相應的高層領導，以期問題得到高效解決。

對于這種越級溝通，基層管理者或項目經理應該予以高度關注。基層管理者或項目經理不要對越級溝通者一味地指責，而是要第一時間了解導致出現這種情況的客觀原因。很多組織、團隊針對突發情況都有所謂“綠色通道”，即允許跨越所有正常的層級，以最直接的路徑反饋信息。如果越級溝通不屬于這種情況，基層管理者或項目經理就需要通過坦誠的溝通，了解越級溝通者的真實想法。如果其中確實存在問題，基層管理者或項目經理應該及時進行分析，并在自己的職責權力范圍內對反饋的問題給予有效的解決，以重新贏得越級溝通者的理解和信任。這樣，越級溝通情況將不會繼續出現。

作為高層領導，在收到越級傳遞上來的信息的時候，也要保持冷靜和克制，在弄清具體情況的前提下，再做出相應的舉措。例如，收到的信息涉及基層管理者或項目經理自身的問題，高層領導不但要以認真負責的態度核實具體情況，并通過恰當的方式將信息反饋給被越級的基層管理者或項目經理，要求他們做出相應的調整，同時還要做好越級溝通者的保護工作，以消除他們的顧慮，這也是高層領導自身領導力的體現。如果得到的越級信息涉及重要且緊急的問題，高層領導最佳做法是第一時間告知被越級的基層管理者或項目經理，并提供必要的幫助，對問題給予及時的解決。可以說，不論哪種情況，高層領導都不宜對越級溝通者、基層管理者或項目經理簡單粗暴地指責，認為他們違規、失職，以確保在組織內維持和諧的溝通氛圍。

自上而下的越級溝通

另一種越級溝通行為表現為自上而下，也就是高層領導違背了正常的信息傳遞流程與制度，跨過了中間層的基層管理者或項目經理，直接將自己的要求傳遞給了具體執行者。這種自上而下的越級溝通，不論被越級者還是接受信息者都會倍感尷尬。不過不同的具體情況也需要具體分析，導致自上而下的越級溝通的原因一般包括如下幾種。

問題確實緊急

問題確實緊急，需要馬上實質性地處理，來不及經過中間層轉手。這時高層領導有可能直接把問題交代給具體執行工作的員工，以便最高效地解決。這是一種非正常情況下采取的應急措施，類似之前提到的“綠色通道”，是恰當的舉措。不過當緊急狀態得到緩解之后，高層領導應該及時告知基層管理者或項目經理，并說明具體的原因和過程。

忽略流程與制度約束

一些不拘小節的高層領導以問題解決為導向，只要求迅速看到結果，而忽略了流程與制度上必要的約束。比如，在與客戶的直接交流中，客戶要求做出某些相應的調整，高層領導馬上就現場拍板，要求執行員工立即采取措施。作為管理者，高層領導這種行為原則上是不妥的，這不但會給基層管理者或項目經理的正常工作開展造成干擾，還可能因為未經全面評估就隨意做出的承諾給后續工作帶來潛在的風險。這種情況的出現，對基層管理者或項目經理確實是一個挑戰。

具有一定可行性的方法是，基層管理者或項目經理與接到命令的員工一起，向高層領導匯報具體的應對方案，同時明確指出可能的風險、難點及制約因素，并請求得到相應的支持。通過這種間接的方式，基層管理者或項目經理讓高層領導自己意識到“拍腦袋”“一竿子捅到底”帶來的風險，在一定程度上能夠減少自上而下的越級溝通行為的再次發生。

信任缺失

還有一種自上而下的越級溝通是帶有情緒性的。高層領導不信任基層管理者或項目經理，對他們的工作表現、解決問題的能力有意見，于是越俎代庖，直接把自己的要求傳遞給員工。換句話說，高層領導把自己當成了基層管理者或項目經理。如果出現這種情況，說明高層領導與基層管理者或項目經理之間已經出現了矛盾。高層領導必須通過恰當方式，以坦誠的態度進行溝通，讓問題得到及時澄清和有效解決，打消基層管理者或項目經理不必要的顧慮，以便讓他們在寬松的環境中正常開展工作。

結語

不論是自下而上的越級溝通，還是自上而下的越級溝通，都是一種違反了既有流程與制度的行為，原則上是不被允許和提倡的。但是在針對越級溝通這件事情上，我們又真的要做到具體問題具體分析，既不要讓過于僵化的溝通流程與制度影響緊急事件的處理，降低問題解決的效率，又不能因信任缺失導致沖突，破壞了組織、團隊中正常的層級之間的關系，進而對工作造成不利影響。溝通確實是一件復雜而重要的活動，每個人都應該予以足夠的重視，只有通過合理的規劃，靈活而有原則的執行，才能讓信息得到高效的傳遞，從而推動工作順利開展。