淺析零售電商平臺平衡計分卡的設計——以蘇寧易購為例

○東華理工大學經濟與管理學院 強 慧

一、平衡計分卡的概述

(一)平衡計分卡的相關概念

早在1990年，Kaplan與Norton深耕于“未來組織績效評價發展研究”項目時，便提出了涵蓋財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度的績效評價體系，隨后在出版書中通過大量的數據案例向人們展示了如何利用平衡計分卡來協調組織資源并高效提升績效[1]。之后國內外學者在對此方法發展歷程回顧的同時，不斷補充平衡計分卡在各大領域實踐運用的內容，已經從企業延伸到高校乃至醫院、政府部門等行政事業單位，從線下實體管理再到線上線下一體化平臺運營，從內部審計考核到全面預算管理研究。

當下隨著“大智移云”時代的到來，我國電商平臺是21世紀的發展核心，因此研究電商平臺的績效評價可發揮重要作用[2]。平衡計分卡以戰略目標為導向，詮釋了四個層面的因果關系，所包含五項平衡：財務與非財務、長期與短期目標、組織內外部群體、結果與動因性指標及領先與滯后指標的內容。企業為在市場中搶占核心競爭力，需要在戰略管理中建立KPI指標體系，并根據生產運營的實際情況有針對性地調整改進，從而對公司經營實現有效監督[3]。

(二)零售電商平臺應用平衡計分卡的意義

近年來，在以阿里巴巴、京東、蘇寧為首的零售電商平臺發展崛起的同時，零售電商平臺也面臨著實體零售商超轉型數字化的競爭浪潮的沖擊。大數據時代借助主流電商平臺發展業務存在不確定性，且與線下較固定的終端流量相比需要更強的客戶黏性，這要求零售電商在規模擴大的同時需完善績效評價體系，以免影響企業的戰略落地性[4]。通過運用平衡計分卡分析績效評價體系，企業可以發現經營管理中存在的問題及時調整計劃，塑造績效管理文化，對自身的愿景及使命有清晰的認識，也可為外部利益主體的預測決策提供信息支持依據。整體而言在電商平臺推廣應用平衡計分卡有著極為積極的意義。

二、蘇寧易購平衡計分卡的設計

(一)平衡計分卡指標體系在蘇寧易購的構建

1990年蘇寧易購在南京成立，經過多次轉型升級，從傳統的線上商城運營到全渠道轉型的云商模式，再到今天回歸“零售本質”的智慧零售，近年來通過積極打造多業態全場景化的布局，涉及區域從零售云、金融云到物流云，全面整合內外部價值鏈資源，在數字經濟背景下打造“一大兩小多專”的門店布局模式，實現了云網萬店的戰略目標。以往的杜邦分析績效評價法未對蘇寧易購的戰略目標進行層次化分解，且指標選取缺乏因果性，覆蓋面窄，所以本文從平衡計分卡的四個維度出發，以實現企業價值最大化為最終目標，繪制戰略地圖如圖1，以此設置符合零售電商的評價體系。

圖1 戰略地圖

本文根據平衡計分卡的四個維度，有針對性地對蘇寧易購的相關績效進行分析。

1.財務維度

企業作為盈利組織，財務維度的業績評價是戰略目標和其他指標層遠景評價的聚焦。在增加銷售收入方面，對于蘇寧易購宏大的線上線下一體化的模式，更應關注營業收入的來源，包括自營產品及加盟店的服務收入，為表明各自對企業發展所作的貢獻，此處選取自營產品銷售收入增長率與加盟店服務收入增長率來作評價。近年為了搶占市場，云網萬店規模的大舉鋪展需要大量資金周轉，持續穩定的獲利可為戰略擴張保駕護航，規模化的資金投入為企業智慧零售的模式發展錦上添花，此時就需關注公司的現金流管理能力及融資結構，以平衡現金流的收益性和流轉性。選取的財務指標主要是：現金循環周期、現金債務總額比、外源融資額占比、資產負債率等。財務維度關鍵績效指標見表1。

表1 蘇寧易購財務維度關鍵績效指標表

2.客戶維度

對于綜合零售電商而言，價格戰、促銷活動只是一時的獲利方式，并不是吸引顧客的長期競爭策略，真正以消費者為核心才是重中之重。增加客戶黏性，提高顧客忠誠度才能使企業保持不朽地位。蘇寧易購實現線上線下一體化的全渠道發展，分別從線上、線下雙線結合的角度分析顧客體驗。

線上的顧客體驗不僅包括對商品的反饋也有對平臺使用感受的反饋，鑒于現在網絡商品質量參次不齊，消費者對于線上購物體驗欠佳的情況，蘇寧易購、蘇寧拼購、貓寧電商等線上平臺不斷發展，盡量保證線上線下商品保持一致，通過企業微信、公眾號、微博等社交媒體拉近與會員的距離，及時反饋用戶體驗，構建社交新零售模式，即時互動捕捉消費傾向，所以為表現線上平臺運營效果，通過網經社的《全國零售電商TOP50消費評級榜》統計APP月活躍人數、客戶滿意度、用戶留存率等指標，判斷綜合評級是否為建議下單。

線下的店鋪不斷升級重造，蘇寧無人店、極物旗艦店、體育Biu店等依靠人工智能技術，精準“視覺識別 + 重力感應”實現毫秒級的支付結算，有效判別誤拿錯放等異常行為，提高交易效率。互聯網化門店進程一步步實現云網萬店，蘇寧易購直擊鄉鎮零售市場，截至2021年4月底，零售云加盟店全國累計達8800店，覆蓋上萬鄉鎮。線下智慧門店數增長率、市場占有率以及投遞服務申訴率指標衡量在實體零售的市場變化。客戶維度關鍵績效指標見表2。

表2 蘇寧易購客戶維度關鍵績效指標表

3.內部流程維度

大數據時代下無形的信息資源對零售電商來講彌足珍貴，電商平臺應明確各部門層面的工作性質，結合自身的發展規模、經營流程及物流售后等方面設計績效評價指標。蘇寧不斷擴大業務規模，在當下直播帶貨模式大熱場景下，蘇寧易購創新式的“直播+店播”模式滿足不斷升級的消費需求，同時打造出爆款單品系列，超級買手重磅推薦產品為平臺銷售額帶來可觀增長，還引入第三方賣家打造等新模式，具體可通過爆款單品數量增長率、自營產品品種數來衡量品類擴張，通過POP平臺的新增商戶數來衡量新市場的開發情況。

在運營效率方面，為衡量蘇寧易購的庫存積壓與否，選取存貨周轉率反映存貨周轉的速度。同時物流配送作為電商必不可少的環節，尤其對于京東、蘇寧這種自建物流體系的企業，物流網點覆蓋更多的城市，統計物流滿意度成為關鍵性指標。“送貨到家”的每單平均配送成本值得關注，以期將成本控制在合理范圍內。

售后服務作為業務流程的末端環節，卻是留住顧客、提高客戶忠誠度的重要舉措。客戶申訴反饋的及時性直接決定售后服務質量。投訴有效受理率反映顧客對售后服務的評價，間接影響蘇寧易購的績效表現。內部業務流程維度關鍵績效指標見表3。

表3 蘇寧易購內部業務流程維度關鍵績效指標表

4.學習與成長維度

智慧零售模式下，從蘇寧易購自身來看，不斷創新帶動企業信息化建設，目光鎖定在實現全場景、全品類的戰略格局上，大力發展云服務，加快生鮮業務發展，塑造研發能力時研發費用同比增幅130%，實踐證明企業只有保有一定的研發學習能力，才能應對風云變幻的市場競爭，所以分析研發投入占營業收入比重衡量創新能力。

從人力資源管理角度來看，蘇寧開展“高管面對面”搭建蘇寧大學平臺進行不同時長的員工培訓，幫助員工拓寬行業認知，實現全方位職業成長，所以用員工培訓率和培訓體系有效性來衡量員工培訓的價值。此外，員工的滿意度既是自我滿足也是企業整體管理能力的衡量指標，還要關注員工的流失率，流失率太高會影響組織結構的穩定性。學習與成長維度關鍵績效指標見表4。

表4 蘇寧易購學習與成長維度關鍵績效指標表

(二)確定指標權重及標準值

企業要結合自身所處生命周期及企業自身特點，對評價指標的選取進行甄別和細分，并賦予維度權重。權重應根據各指標對企業發展目標實現所貢獻的最大效益程度以及指標之間的重要性進行合理分配，賦權的具體實施過程可通過定性與定量相結合的分析方法即層次分析法(AHP)去做多目標決策，以達到科學準確地評價績效，輔佐戰略實施。蘇寧可選擇層次分析法先將指標模糊量化確定指標的權重，再構建起兩兩比較的判斷矩陣，通過問卷調查配合專家打分來確定矩陣中指標的相對重要程度，并判斷結果是否通過一致性檢驗。具體分析過程如下：

首先，進行層次單排序：計算判斷矩陣權重并進行一致性檢驗。一致性檢驗指標為：CI=(λmax-n)/(n-1)，其中，n為矩陣階數，λmax是矩陣的最大特征值，CI越小，說明一致性越大。一致性檢驗公式為CR=CI/RI，當CR<0.1時，說明該判斷矩陣通過一致性檢驗，否則需要對矩陣進行修改。其次，進行層次總排序：對準則層和指標層進行總排序并計算權重和一致性檢驗。最后，結合績效指標標準值的設定，邀請專家來進行評判打分。

在績效指標考核目標值的設定方面,財務維度的指標以企業的預算作為標準，觀察目標的完成度；與往年經營業績有著強對比性的非財務指標則選用歷史業績作為標準值,由于所處不同的外部環境，要密切結合本年度的實際情況進行調整修正；與同行業內其他公司有著強競爭力的指標，如存貨周轉天數、客戶滿意度、用戶留存率等,選擇零售電商行業的標桿企業作為標準值，本文建議選取占據市場份額最大的京東的相關數據作為參考值。

三、對其他零售電商設計平衡計分卡指標的啟示

(一)明確企業戰略，修正與更新指標

平衡計分卡是圍繞企業戰略目標逐層展開的，電商首先應該確定公司戰略宗旨，不斷總結發展經驗，對產品、市場、目標群體、技術和外部環境深刻剖析，意識到互聯網起著領袖營銷的作用，根據自己的愿景與使命推進電商模式向前發展，在此基礎上提煉細化四大層面的核心要素，構建專屬績效評價體系。明確各指標的重要性，不生搬硬套其他企業的指標體系，突出零售電商的特色，注重各層面的動態平衡。隨著競爭環境的變化，指標體系不是一成不變，數量與權重在不同的時期也會變化，這時企業就要動態地修正與更新指標體系，適當加以調試，最大程度地符合電商模式績效的評價。

(二)企業高層提高認識，鼓勵全員參與設計

只有企業高層熟知平衡計分卡用于績效評價與管理的重要意義，才會主動為其使用提供方方面面的支持。平衡計分卡的運用全程都貫穿戰略目標的實現，在這個把宏觀戰略目標落實到微觀各層面的過程中，涵蓋財務指標、經營流程以及風險管控等指標，這些指標細分到企業內部各個組織，不僅僅是運營部門的任務，更強調企業各部門的合作共贏。企業管理層意識到引入平衡計分卡的重要性后，為推進全員參與，確保戰略目標的順利達成，應及時為員工搭建學習平臺，并定期舉行會議進行宣導，強調企業、部門、個人三者目標的一致性。完善案例數據庫，對員工進行培訓，提高全員意識，讓員工全力配合指標設計及取值的過程，把員工反饋考慮到體系設計中，引導員工主動參與，在實現企業價值的同時，也實現員工的自身價值。

(三)強化內部控制，促進企業運用平衡計分卡開展績效評價順利實施

戰略目標的可衡量化可以確保電商企業運用平衡計分卡與時俱進，這也急需企業設立績效管理部門來監督各環節發展方向，加強內部控制。在對信息平臺系統化建設的過程中，完善內控制度建設，拓寬管理區域。電商行業的事前控制完全交付計算機完成，平臺的程序數據決定一切，許多控制程序、指標調試都在云端進行，實時控制更為重要，全程監督與事后分析評估實屬有力的保障措施，這為平衡計分卡指標數據的收集提供了便利的條件，客觀提取數據，保證信息暢通，不斷優化平衡計分卡的指標設計流程，促使平衡計分卡運用的順利開展。