真OKR要怎么制定

OKR簡單，也不簡單。

OKR的結構看上去很簡單，它包含O（目標）和KR（關鍵結果）兩個部分，不外乎這三個部分，最多再包含一個Action（關鍵舉措）。

不簡單的是，要讓團隊成員對OKR有共識。很多管理者想當然地以為，依靠一己之力把OKR制定出來，給下屬去做進一步的分解和承接，OKR 制定這項工作在自己這一側就算完成了，剩下的只是下屬如何去做承接的問題——這一看法在根本上就是錯誤的，它本身就不符合OKR要群策群力的精神。用這種方式制定出來的OKR，并不是真OKR。

一般來說，在組織內制定OKR通常有兩種方式：推和拉。上面提到的方式就是推的方式，這種方式通常會或多或少地造成下屬內心的抗拒，從而產生“反推力”。與之相反的是“拉”的方式，指的是現場提問、集體參與等方式，通過這些方式讓人們有參與感，把他們拉入腦力激蕩的氛圍中，從被動的旁觀者變成主動的參與者，從而獲得他們的認同。“推”引起抵抗，“拉”引起參與。在進行OKR共創的過程中，我們應該創造真正的參與，多“拉”少“推”。

假定在你的組織中，組織架構是公司、事業群、事業部、部門、中心、小組六層組織架構，公司各事業群之間需要高度協同，才能共同完成公司的使命和愿景。在這樣的組織架構下，OKR應該如何制定呢？

先來看公司層和事業群層這兩層組織的OKR應當如何制定，通常可以分為三個大的步驟。

第一步：公司OKR共創會

在公司層，真OKR倡導CEO和事業群總裁們一起，通過一場OKR 共創會去群策群力地共同制定公司層面的OKR。CEO可以把自己對公司未來一段時間的發展方向的思考分享給事業群總裁們，事業群總裁們則需要站在CEO的視角去思考：未來一段時間里，公司要在哪幾個方向上實現突破？在思考這個問題時，所有事業群總裁都是CEO，要拋開本位主義。

第二步：事業群OKR共創會

公司OKR是各個事業群OKR的背景輸入。在公司OKR制定出來以后，各個事業群總裁同樣需要用類似的方式，組織本事業群下各個事業部負責人一起，通過一場OKR共創會去共同制定本事業群的OKR。同樣，各個事業部負責人在制定事業群OKR時也不能有本位主義，他們需要站在事業群總裁的位置上去思考：我們事業群在未來一段時間里，要實現哪些突破，才能更好地支撐公司OKR的達成？

第三步：事業群OKR握手會

由于各個事業群的OKR是分別制定的，因此事業群的OKR可能存在如下三種情況。

（1）事業群的OKR之間需要相互協同。

（2）各個事業群的OKR彼此交叉或重疊。

（3）各個事業群的OKR可能還存在“漏球”的現象。

基于以上三種情況，我們需要組織一場OKR“握手會”，讓各個事業群的OKR實現彼此之間的“握手”，以及同公司OKR的“握手”。

通過公司 OKR共創會、事業群 OKR共創會、事業群OKR 握手會這三個OKR會議，就實現了公司—事業群兩層組織OKR的制定，形成了公司—事業群兩層組織的OKR大圖。

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