領導者激情傳遞對員工創新的影響研究

張鑫 湖南師范大學 商學院

一、文獻綜述

2002年《哈佛商業評論》發表了一篇名為《喚醒你的工作激情》的文章，強調了當人們在日常復雜瑣碎的工作中一旦產生消極、無聊、悲觀等情緒時，就需要重視培養激情，以及領導者對激情傳遞的掌控力[1]。工作激情高的員工可以樹立自己的工作自信心以及推動員工創造力的發展。2010年的一項對于打工人的調查研究顯示，有97.5%的打工人或多或少的缺乏工作激情[2]。

目前激情傳遞較少受到研究可能有以下幾個方面。第一，許多人認為激情只是一種情緒，在理性決策過程中被認為不那么重要[3]。第二，研究人員傾向于將激情視為領導者所擁有的個人無形的經驗或感覺，它對公司發展和員工的影響關系不太清楚。本文試圖通過研究第二點來填補文獻中的空白，一個領導者的激情被轉移并在一個公司內分享的過程，以及這種激情可能對公司產生什么影響。

二、理論基礎與研究假設

（一）相關概念

（1）員工創新行為

學術界對創新行為的概念有不同的看法。Amabile[4]認為創新行為可以分為創新理念的產生和實施兩個階段；顧遠東[5]認為創新行為包括創新嘗試行為和創新促進行為。鞏振興、張劍[6]認為，創新行為是工作行為的體現。Amabile等學者認為創新績效是組織方面的一個概念，產生的新思想和新想法是可行的，能夠產生有價值的產品。武向華[7]主要是從兩個方面研究員工創新績效。第一個維度是行為層面，體現了員工行為的創造性強弱；第二個維度是思維層面，體現了員工思想觀念和思維方式的創造性強弱。

（2）激情傳遞

以往關于個人魅力的研究揭示了激情傳遞的過程，這些研究調查了企業家對追隨者或投資者的吸引力效應相關的幾種心理機制，包括通過情緒傳染和情緒模仿傳遞積極影響，以及對領導者刺激行為的非特異性生理信號的認知解釋。然而，關于領導者激情在組織環境中的影響的研究還很有限，對激情的研究也很少。情緒傳遞的一般心理機制有兩種：情緒認同和社會認同。情感識別包括情感模仿[8]，它是指一個人“傾向于自動模仿他人的面部表情、聲音、姿勢和動作，并使之與他人的面部表情、姿勢、動作和聲音同步，從而實現情感融合”。塑造具有能力、合法性和高地位的領導者會喚起追隨者的觀察學習、模仿和認同，Brown等人[9]發現“道德領導者是道德行為的典范，成為追隨者認同和模仿的對象”。

（3）領導者創新意識

對于創新精神的定義，一方面是指一種開拓精神，對研究對象追求更高的求知欲，另一方面還包括進一步探索新問題、新途徑和新方法的精神，領導者的創新精神無疑會潛移默化的影響領導者的激情傳遞，并在激情傳遞的過程中向員工傳遞創新精神。

（二）理論基礎

本研究以自我決定理論為總體框架，構建并闡釋了研究模型。自我決定理論把人作為一個積極的個體作為前提，具有學習和整合的能力，實現自我價值。它是一個宏觀理論，包括對人的動機和人格特征的研究。與其他動機理論不同，自我決定理論強調個體與社會環境的結合，并通過相互影響來預測個體的行為表現、經驗和成長。

（三）研究假設

綜上所述，本文提出了以下假設：

H1：領導者自我提升程度和員工創新行為呈正相關，領導者自我提升激情越強，對員工創新行為影響越大。

H2：領導者自我超越程度和員工創新行為呈正相關，領導者自我超越激情越強，對員工創新行為影響越大。

H3：領導者創新意識與員工創造力水平正相關，領導者本身創新意識越高，對員工創新行為影響越大。

（四）理論研究模型

圖1 研究模型

三、實證分析

（一）設計發放問卷

（1）數據來源

本次進行的問卷調查，主要借助于MBA班一年級同學，現場發放問卷進行收集，保證問卷真實性與有效性，輔助以網絡資源發放問卷，網絡發放群體為益豐大藥房與高途課堂長沙中心的藥店店長、公司中的幫帶以及組長，有一定的管理經驗。從2021年3月初開始收集問卷，截至到4月1號，共收到135份問卷，其中有效問卷為100份，有效回收率74.07%。

（2）問卷設計

參照以往研究者問卷的形式和內容，問卷由兩部分組成：第一部分為人口學變量，確定調查對象為企業工作人員，收集了工作人員的性別、學歷、年齡和企業性質。第二部分是三個變量的具體項目，包括員工創新（見表1）、激情（自我超越和自我提升）（見表2、3）、領導者創新意識（見表4）。本文所涉及的所有變量都是用Likert五度度量，1~5度依次遞增。領導者創新意識參考的是Bass（1985）開發的量表[10]，共5個題項。員工創新使用的Govindarajan和Kopalle[11]的3個題項來衡量一家公司近年來在多大程度上取得了成功的創新成果。

表1 員工創新量表

表2 自我提升的激情量表

表4 領導者自身創新意識量表

（二）描述性統計分析

本文研究對各個量表的核心變量進行了描述性統計分析，從數據的整體角度分析，各變量的均值基本在4左右，可以初步發現被調查人員關于自我提升、自我超越和領導者創新意識的認同度較高；各變量的標準差約為0.4，說明數據具有穩定性和可靠性。

（三）回歸分析

本研究采用的是線性多元回歸檢驗假設模型。在對各個變量進行相關性分析的基礎上，通過SPSS利用回歸方法檢驗本研究的研究假設（見表5）。

表3 自我超越的激情量表

表5 模型匯總

從表5中可以發現，在模型中R值為0.538，說明模型中自變量領導者創新、自我提升和自我超越的解釋力符合要求。F值為36.088，F值顯著，說明模型的擬合情況較好。由表6可知，對員工創新有顯著影響的三個變量，分別是領導者自身創新激情、領導者自我超越和領導者自我提升。

表6 回歸分析結果

（四）假設檢驗結果

通過分析，得出表7結論。

表7 假設檢驗結果匯總

四、結論與討論

（一）結論

本文證實了領導者激情傳遞對員工創新行為具有顯著的正向影響（數據結果分別為p1=0.00，p2=0.02，p3=0.34）。這一結論表示，不管是領導者的創新意識、領導者的自我提升、自我超越，都會促進員工在工作中的創新行為。

（二）討論

研究表明，重要的不僅是領導者有多大的激情，更重要的是領導者能夠傳遞多大的激情。具體來說，具有自我提升激情的領導者，他們主要專注于自己的價值觀，直接推動組織創新，而具有自我超越激情的領導者，他們主要專注于建立組織價值觀，通過激勵追隨者的承諾間接推動創新，兩種類型的領導者應該做到相輔相成。①領導者應該認識到，當組織創新在公司成員之間分享時，他們的激情就會成為組織創新的動力。在創作中應該時刻提醒他們創新，管理成員情緒與投資研發同樣重要。②領導者應該了解自己的領導風格。如果他們有自我提升的領導風格，他們應該找到具有自我超越領導風格的共同領導者，反之亦然。前者為公司制定愿景，而后者則應為公司價值觀與激情傳遞工作。③領導者應該與公司成員進行直接和頻繁的溝通，確保成員理解、分享和內化領導者的激情、價值觀和信念。④領導者本身應該具有創新精神，堅持學習，接觸新的思想與新的潮流，這樣才能更好地促進員工創新精神。

本文研究尚存在一定局限性與不足，主要體現在：①分析不能排除反向因果關系。②本文雖然嚴格按照理論步驟及注意事項且借助質性分析軟件進行，但仍不可避免的存在一定的主觀性，未來研究可對該模型進行進一步的檢驗和完善。