安徽省某汽車品牌銷售渠道現狀與經營提升

楊峰

在日益競爭激烈的汽車市場，渠道的營銷能力、渠道的經營質量、渠道的數量直接決定著投資人的經營回報收益，同時，也是當地市場占有率及銷量的最基礎的保證。當前全國的汽車年銷售銷量近3000萬臺（輛），中國早在2009年已經超越美國成為第一大全球市場，但相對于千人擁車臺（輛）數，我們與發達國家、歐美國家相比還有很大的差距，也正是這一點，我們有足夠的汽車銷售的潛力，包含不限于傳統汽車、商用車、新能源汽車等。那么，誰能把握住當地的市場，特別是當前還有很大潛力的5～6線市場，誰就掌握了增量提升的空間。但在贏得市場的同時，確保保障高質量的滿足客戶需求也是渠道經營首要考慮的問題。需要從銷量渠道的開發、渠道經營管理能力提升方面，以最大化滿足客戶對汽車消費的需求，更為重要的是高質量的渠道經營，能夠可持續為客戶提供售后保養維修服務、保險、精品需求等業務，進而促進客戶對該品牌的口碑。

一、渠道數量及規模

以安徽省合肥市為例進行說明，某汽車在合肥地區有6家經銷商，處于頭部前三名的分別是上汽大眾、一汽大眾、上汽別克品牌，北京現代分別擁有14家、11家、9家經銷商，因此在渠道數量的維度，某汽車品牌不占絕對優勢。具體從安徽省整體來看，該品牌在安徽有25家經銷商，與頭部車企品牌相比，存在明顯的弱勢，上汽通用別克及雪佛蘭57家，上汽大眾51家，一汽大眾、北京現代、長安福特均超過了30家。另外從日系三強對比，豐田品牌達到39家，本田品牌達到42家。因此，從渠道的數量上，該品牌明顯弱于主力的合資品牌，與該品牌始終處于全國合資品牌前四的位置不匹配，但也更能說明，后續有明確的提升方向和渠道潛力來鞏固安徽市場。

另外，從單店的銷售銷量方面研究，我們發現，2020年1～8月平均該汽車品牌月銷量102臺（輛），但與該品牌全國的單店單月銷量120臺相比，還有不少的提升空間，當前，單月銷售效率，超過上汽大眾9臺/月，單店效率在合肥地區的主流車企中排名第五，與第四名一汽大眾有7臺的每月的差距。但因在渠道數量上與前三有明顯差距，整體銷量的提升存在巨大壓力，需要在渠道布局上給予高度重視，因此重點需要提升的另外一個方向是單店的銷售規模。

二、渠道運營效率

渠道質量是企業可持續發展的根基，“努力與時間賽跑”是該汽車營銷管理的一種口語化的表達，是該汽車品牌一直踐行的魚水精神。渠道核心崗位管理人才儲備、渠道高返利達成次數、渠道收益率是衡量渠道健康的重要指標，特別是對于三四線市場的安徽省，整體的單店銷量整體偏低。因此，渠道高質量發展，需要從人才、返利最大化、整體收益提升比率等方面入手。

1.渠道核心崗位人才儲備。人才儲備，事在人為，對于地處3～6線城市比例超過80%的安徽省，管理人才的發掘及留用顯得尤其的重要。鑒于安徽地區瀕臨南京、上海、杭州，本地企業管理相對保守，穩定比發展更重要的意識深入人心，優秀管理人才流失嚴重，本土管理人才培養不足。具體呈現的問題諸如“近十年薪酬未有任何變化，也無人員離職;管理人員流失，而一度招聘不到符合要求的管理人才”等一些列問題。

2.渠道高達成返利次數。特許經營的模式決定了渠道的收益結構。一方面需要通過終端零售提升衍生收益，如保險、置換、金融等;另一方面，銷量的高達成與廠家的高返利呈現相關性極高的指數關系。換言之，銷量的高達成將幫助經銷商獲取更高、持續增長額度的高返利收益。安徽地區2020年1～8月份，獲得年度累計達成的經銷商僅有2個，可見一斑。

3.渠道收益率。對投資人而言，經銷商承建的初衷和目的是借助品牌之名實現預期的盈利收益。某汽車高度關注投資人收益情況，并為此成立專門的收益委員會定期對投資人收益現狀進行把握。同時將投資人的收益情況也納入作為區域管理團隊的考核指標。安徽地區受制于規模及管理效率等因素，長期以來單店收益率處于全國排名末端。

三、渠道經營質量提升建議

1.基于安徽地區競品網絡數量分析。東風日產經銷商數量在部分地市存在不足現象，經銷商招募、建立、戰力形成均需1～2年時間，在當前本身已遠遠落后競品的狀態下，招募啟動的時間迫切性顯得尤為重要，比如合肥、蕪湖、宣城、黃山等地。

2.基于安徽地區經銷商戰力分析。戰力背后顯示著管理（下轉第42頁）（上接第60頁）意識，二十年前的渠道管理思維、十年前的渠道管理思維、當下的渠道管理思維均各有不同，思維不變，最后被行業淘汰。2015年～2019年渠道的社會化大清洗是最好的例證，但是仍有個別渠道經銷商處在十年前管理策略，經營思路保守，精細化管理水平落后，這些渠道對于東風日產安徽地區未來的穩定和發展將有較大的影響。這部分經銷商分類專項管理提升，是渠道戰略發展的重要對象。

3.基于各城市的消費特點。安徽擁有16個城市中，安徽北部與安徽南部在經濟、文化風俗習慣等均有較大差異，細分到每個城市則差異化更大。

（作者單位：清華大學經濟管理學院）