探討國有企業并購后的財務整合問題

陳暢

國有企業并購重組是當下比較常見的國有企業發展形式，通過國有企業的整合可以有效發揮出競爭優勢，并且將產業結構進行優化。國有企業并購重組后所需要面臨的重要問題之一就是財務整合，財務整合就是將國有企業并購雙方的財務管理進行全方位的融合。財務整合后才能夠為并購后的國有企業提供財務幫助。但是目前國有企業并購后的財務整合所面臨的問題并不少，需要正視相關問題并且從多方面整合才能夠達到財務整合的目的。

一、國有企業并購后財務整合現狀分析

1.國有企業對財務整合認識不夠深入。國有企業的并購團隊對并購目標、并購形式與相關準備工作都具有完整的方案設計，由于這些對并購成功與否極為重要，然而在并購后卻對財務整合工作沒有進行監督，導致財務整合工作落實比較粗放。例如，國有企業在進行財務整合中，管理層通常認為財務整合就是簡單的將財務報表進行整合，只是簡單地將財務數據進行整合，并沒有意識到會計政策及會計核算體系的整合問題，并購企業與被并購企業執行的會計政策不同，導致企業合并財務報表信息嚴重失真，財務信息不具可比性與參考性，無法為領導層提供決策支持。

2.國有企業財務整合管理權與股權相分離。國有企業并購后管理層需要重視并購后管理整合策劃，需要將管理權進行移交，將并購企業與被并購企業整合為一體需要投入較多的精力。倘若被并購國有企業由多方企業控股，在整合環節中需要重視原先國有控股企業的股權整合，不然將會影響到財務整合工作的落實。一旦財務整合因為股權糾紛導致工作停滯，直接影響到國有企業財務整合工作的進度，不利于國有企業并購后的長遠發展。

3.財務整合重管控輕法治。國有企業并購后通常根據集團財務控制，對于企業間的財權關系進行準確規定，從而保障國有企業并購后的控制權。國有企業并購整合環節也需要兼顧企業法治建設，同時結合《公司法》制定企業章程。在現實中，國有企業并購后財務整合工作管控是比較嚴格的，但是在具體整合過程中并沒有根據規章制度來進行整合，許多財務報表整合只是簡單地進行數據整合，對于各種會計政策、會計制度沒有進行科學地整合。

4.財務整合存量資產管理效率存在問題。國有企業并購后財務存量資產管理整合是對并購后企業所有不良債務、不良投資以及資產等進行整理、清理與處置，是提升資產運營效率快速、有效的途徑與方法，同時也是并購后企業降低運營風險的重要方式。國有企業并購后企業會具有大量的存量資產，但是往往因為欠缺系統、跨區域性等科學的存量資產處置方案，很難將閑置資產進行盤活，也會造成國有企業財務整合后資產虛增，增加企業的財務風險。而且并購重組后如何將存量資產管理效率進行提升也是企業所面臨的問題。

二、國有企業并購后財務整合具體路徑

1.會計政策與會計體系的整合。根據財務會計一慣性原則，同一企業采用的會計處理方法前后各期應當保持一致，而不得隨意變，所以，并購后的兩個企業合二為一，必須執行相同的會計政策。被并購企業應以并購企業執行的會計政策為準，調整其會計分錄，這是一個十分繁雜的系統工程。A施工企業是一國有大型建筑集團，作為并購企業，采用完工百分比法確認工程項目的收入，該方法是按工程項目實際發生的成本支出占預計總成本的比重，配比確認相應的收入，實質為遵循權責發生制原則。而被并購企業采用收付實現制確認工程項目收入。若將被并購企業的收付實現制轉換為完工百分比法，就要全面掌握眾多新老項目的預計總成本、預計總收入、項目結算、成本支出等情況，涉及合同清單資料的搜集，牽涉財務核算、項目管理、合同管理等相關人員。此事項的系統性與復雜性，決定了其不是由一人之力能完成的任務，它需要人員配備與時間花費。而此時，首先爭取高層支持就顯得至關重要，只有領導層足夠重視，通過自上而下，動員人員并適時督導，才能為成功整合提供保障。其次必須組建專門工作小組，明確各自分工，由財務人員牽頭，合同管理人員與項目管理人員為財務核算提供基礎資料;財務人員根據被并購企業財務核算數據及其他工作人員提供的資料，編制工程項目臺賬明細表及項目會計調整分錄等。再其次必須明確工作完成時間節點在并購企業合并報表日之前，體現“剛性”的運作策略。

2.財務管理制度體系整合。國有企業并購后的財務整合，有移植法和融合法。①移植法是指將并購企業的財務管理體系直接平移到被并購企業的管理中。此方法的優點是，按照并購企業的現成制度照搬，體現了成本效益原則，有利于提高管理效率，達到標準化、統一化的管理;但此方法在實際運用中，由于受被并購企業固有管理模式或是企業文化的影響，往往會遭到其原有員工的排擠，阻力較大。被并購B企業在并購前沒有自己完整的財務制度，財務管理比較混亂，且原全資股東未把該企業作為重點產業來管理，導致該企業總體管理比較松散，考慮到國有企業員工的安置問題，并購企業全盤接收了該企業人員。并購后采取移植法對其財務管理制度進行改造，為保證實現制度貫徹執行的平穩過渡，B企業綜合運用了“剛性”及“柔性”運作策略，主要體現在：一是規范法人治理結構，實現集團財務的絕對控制，明確企業的財權關系，保證母公司對子公司的控制權;二是在財務負責人的委派方面采取強有力的措施，充分信任、放權、適時督導，保證財務組織運行的暢通;三是對被并購企業實施嚴格的財務管理控制，建立定期報告制度，并定期由單位內審部門例行審計，并出具審計整改報告;四是在不違背集團紅線財務管理方針政策的前提下，容許企業自主出臺管理辦法細則并遵照執行;五是企業內部定期組織職工學習管理辦法，開辦職工學校;六是管理層積極為職工爭取崗位薪酬福利待遇，通過廣泛的調查研究出臺薪酬管理辦法等。②融合法是指并購雙方企業在財務管理制度執行的過程中精華的部分，并購雙方企業采用互相融合、揚長避短，各自對自己的財務制度進行優化和調整，形成更完善的財務管理體系的方法。此方法的優點是，更加切合實際，有利于企業雙方的健康發展，是發揮協同效應的一個體現;缺點是需要對雙方現有制度進行全面梳理并逐條對比，工作量較大。C集團對A集團橫向并購后就采用了這種方法，兩集團實力相當，管理模式相近，抽調人員組成制度梳理及討論小組，形成初稿后在兩集團內部公開征集意見后修訂，然后上報管理層審批通過執行。

3.存量資產的整合。對被并購企業并購前的歷史遺留問題要充分把握，在并購被并購的企業前，要對其實際財務情況進行嚴格審核和檢查。可聘請會計師事務所或法律顧問開展法律盡職調查，全面掌握企業的情況，提前在合同中明確責任，規避債務稅務等風險。在企業合并后，要提高存量資產的利用水平，對符合并購企業需求的存量資產進行吸收和利用。對有形資產可以通過出售、出租、置換閑置資產，承包經營等方式，盡力把存量資產做到最優。對無形資產，通過整合，使其在并購后發揮更充分的作用。同時，企業應對不良資產和債務進行清理和核銷，依據提前簽訂的并購合同條款分清責任，明確哪些應由原股東承擔與享有。存量資產的整合是國有企業將并購過程中所發現的存量資產進行整理的最佳時機，通過存量資產的整合將閑置資產進行清理，將國有企業并購后的存量資產進行高效管理。

4.資金流量的整合。充分利用企業集團財務公司，實現對被并購企業資金集中管理。清理被并購企業的原有銀行賬戶，撤銷多余的銀行賬戶，統一在母公司集團財務公司開立賬戶。在統籌調劑使用內部資金的過程中，提高公司內部資金利用的效率，使公司閑置資金余額降低到最低。通過資金流量的整合可以實現對資金的統一管理，有利于國有企業并購后快速地掌握資金流量的情況。企業并購后所面臨的資產流量與財務壓力是相對較大的，所以并購后的資金管理尤為關鍵，財務整合的關鍵就是要充分滿足并購后經營調整與組織調整對資金的需求。也就是提供重組的資金以支持運營、組織的調整，拓展融資渠道，獲得多方面的資金支持。所以國有企業在并購過后應該重視對資金流量的整合，落實一體化的資金運作。

5.國有企業并購后的債務整合。財務整合當中債務整合也是重要的組成內容，國有企業并購后要將債務進行重組，這是調整并購后企業的資本結構、償債的期限結構手段，從而可以達到降低國有企業并購后的債務成本以及減輕償債壓力，從而獲得財務協同效應，提升國有企業并購后的運營水平，達到提升國有企業運營能力與經濟效益，最終達到提升國有企業綜合競爭力的目的。主要的形式具有合并財務報表、優化資本結構以及調整償債期限結構等方面。這三種方式是國有企業并購后債務整合的主要表現形式。

三、結束語

國有企業并購后財務整合問題顯得尤為重要，同時也是國有企業并購過程中所面臨的重要挑戰。國有企業并購財務整合需要企業各方的參與，可以有效提升國有企業的核心競爭力。企業并購后的財務先行與成功整合，能夠為其他并購工作奠定重要的基礎，也有利于為國有企業并購整體戰略目標的實現提供保障。

（作者單位：中鐵建重慶石化銷售有限公司）