大數據智驅型項目管理模式的探索與實踐

聶勇

為科學解決大型復雜項目間進度計劃與資源調配沖突問題，依靠管理體制機制創新和復合型人才優勢，組建四供一業移交項目部，探索形成大數據智驅型項目管理模式，呈現出高頻實時、深度定制化、全周期沉浸式交互、跨組織整合、多主體決策等特性，為完成工作任務提供了堅實的保障。

一、大數據智驅型項目管理模式的主要內涵和創新點

在大型復雜項目中由于管理層次增多、指揮戰線長，帶來了諸多管理問題，一是信息溝通的成本急劇上升，信息常常在傳遞過程中失真;二是不同項目間進度計劃與資源調配沖突問題;三是職能經理和項目經理之間的沖突問題，以上問題導致了效率低、成本高、浪費大、決策遲緩等組織缺陷，阻礙了工程的快速推進。從現實情況看，單單依靠增加人員、增加管理幅度不僅不能解決工程中出現的問題，反而會進一步導致參建單位間交流困難，產生指揮受阻、基層推諉現象。

在模式創新上，一是建立大數據架構組織系統。改變傳統的直線職能式和矩陣式組織機構，形成信息數據流型組織機構，以職能為主的線性范式向以數據為中心的扁平化范式轉變。二是建立智能運作體制機制。面對復雜環境下，各參與方的角色和相關信息流向更趨于多元和交互，建立起高適應性的調度體系、網絡協同機制、智慧處理機制、閉環反饋控制與優化機制等運行體制機制。三是建立多維標準化操作流程。從時間、空間、任務三個維度建立大數據環境下的計劃、執行、檢查、反饋流程。

二、建立大數據組織管理架構，優化結構提效率

組建的四供一業移交項目部共有正式員工40余人，需同時管理水暖改造、外網改造、外墻保溫工程三大項目組，參建人員上萬人，每日處理信息量達十萬條之多，基于直線職能式和矩陣式組織機構的種種缺陷，嚴重制約著項目管理進度，在項目管理上探索應用大數據理念，科學設置組織模式，深挖人力資源潛力，解決了人力資源緊張、信息渠道不暢等矛盾。

現代化項目管理贏得關鍵是信息數據流的加工處理，依靠的是“流程”，而不是“職能”。正是基于這樣的考慮，徹底改變傳統勞動分工管理模式，強調建立以“數據信息流智能管理”來代替“職能導向”的組織形式。在這種組織模式中，組織的運行機制是建立項目中樞機構即數據信息中心，各項目組流程作為組織活動的神經網絡，而職能單元只是為業務流程提供服務性支持，從而實現以數據信息中心為核心中樞，以業務信息流為主線，以職能服務為輔助，實現智慧智能控制，提升快速協同力度。

三、建立智能運作體制機制，智慧管理提效率

1.建立多源異構大數據發現融合機制，確保決策科學高效。總項目分設水暖改造、外網改造、外墻保溫工程三大項目部，涉及大型施工單位近百個，施工隊伍三千支，如何收集、保存、管理、分析、共享這些海量的數據信息是項目部必須面對的一個重要挑戰。建立數據信息中心承擔信息收集、加工、整理職能，提供全面、及時、準確信息，一是發揮數據信息中心的平臺作用，搜集涉及工程的項目長、施工隊伍、住戶、參建單位、住戶所在單位及國家、省市政策等，并對大量的信息進行甄別，初步歸類;二是發揮數據信息中心的信息數據加工作用，不斷提高數據的加工能力，通過加工實現數據的增值。三是發揮數據信息中心的導向作用，使項目管理與信息管理相互支撐、協調提升，使決策領導管理與信息高效管理的有效融合，通過即時、快捷的信息數據交換傳遞，提升管理運轉效率，促使管理運行順暢、便捷高效。

2.建立大數據智慧處理機制，挖掘和創造數據價值。鑒于一個人完成一件任務的時候，資源太少、效率太慢，很難完成，按照協同管理職能，找出他們的共同點和不同點，并且互相整合和借力。基于這種共享和處理思路，對參與改造的10個施工單位要求派1名工作人員駐扎在項目部，各項目人員打破企業界限，除收集所屬建設單位的施工信息外，需完成約4個小區的數據任務，完成約7個內部單位的數據反饋工作。每天按時輸出3類情況大表：即10個施工隊伍改造進度表、42個小區改造進度表、70多個單位的住戶改造意愿表。這就要求，每名人員都需要進行協助協作，向其他9人收集各小區住戶改造信息，并向主管數據信息中心的人員報送工程數據，由工程數據主管人員進行數據分析，對比每日進度情況，整理形成報告，向各項目組經理和項目部經理匯報，并及時傳達信息，每天再到施工現場核實工作量，從而確保了信息快捷、準確。

3.建立基于大數據的協同聯動機制，實現組織智慧運轉。按照人工智能學等理論，根據實踐需要，研究形成人員安排“混合所有制”、溝通協作“中樞處理神經傳導”、工作分配“前后一體化”等協同聯動機制、人員安排“混合所有制”。為解決傳統隊伍中存在的機動性、獨立性、協作性、效率性差等問題，項目部人員打破職能部門界限，由各職能經理負責日常工作，所有人員再按照工程需要在各項目組工作，由項目組經理帶領完成工程工作;根據數據信息中心成立的需要，抽調辦公室、經營科、工程科3名人員承擔起信息中心管理任務。通過這種人員安排，確保了責權利一致，在職能問題處理上不再有推諉現象發生，且每人身兼多個職務，提高了積極性，增強了協同聯動意識，確保了目標一致、意志一致。溝通協作“中樞處理神經傳導”，傳統組織中，人們習慣于將信息層層向上匯報，并等待直接上級的命令和指示，部門間的橫向溝通和工作銜接十分困難。在大數據智驅型組織中，各工程項目長、工程人員在工程改造數據方面不再直接向職能經理匯報工作，而把與工程有關的信息最快反饋數據信息中心，并受數據信息中心的統一指揮和協調，再根據相關工作要求反饋給項目組經理和職能部門經理。工作分配“前后一體化”。如按照傳統管理模式，三大工程至少需設項目長50余個，且每個項目長需配備信息員、安全員2名，而且溝通時間長、溝通效果差。為此將項目長管理職能僅限于工程現場協調和監督、緊急事件處理等，而其所有后勤和數據處理功能納入數據信息中心，這樣項目長就一個人監管3個工程區域，由各建設單位派1名精干員工到項目部專職負責數據處理分析和監督檢查職能，極大減輕了項目長的工作壓力，又發揮了信息中心助力信息靈通和專業化處理的特點和優勢。

4.建立實時反饋智能調整機制，實現動態評估和自適應調度。反饋控制系統是一種“閉環”系統，即控制部分發出信號，指示受控部分活動，受控部分再將活動情況返回，并對活動進行調節。反饋可分為負反饋即調整，正反饋即增強。由于工程實際推進過程中情況復雜，各種疑難問題、特殊問題、突發問題都需要反饋至項目中心，并做好調整，確定處理方式。在實際工作中，主要有日常問題反饋、突發問題反饋、變更問題反饋、住戶訴求反饋、重大問題反饋等不同反饋類型，為及時處理各類問題，并實行日工作例會制度、現場常規問題2小時會商解決制度、變更問題及時銷項制度、居民訴求反饋制度和特殊問題特研制度，做到問題處理和居民訴求不過夜，極大提升了改造施工速度。

四、建立多維標準化操作流程，規范管理提效率

1.創新入戶預約流程，提升改造計劃的精準性。工程啟動的第一項任務是保證能夠入戶施工，必須與住戶進行充分協調，做好溝通解釋說明，保證住戶能夠按照施工工期要求正常配合入戶施工。此項任務涉及到物業公司、職工單位、施工隊伍、項目部、住戶等多個主體，相互之間的溝通協調信息量巨大，每天上千戶的住戶信息、工期安排信息、工程變更信息均需要及時的傳達，否則容易導致施工隊每日近千人的窩工損失，住戶等待造成住戶相關損失，因此圍繞數據信息中心進行了流程再設計，創新預約流程。預約流程建立后，極大地減輕了施工單位、住戶所在單位、住戶之間的交叉交流，實現了信息的集中統一管理，確保各項信息在第一時間準確傳達至施工單位、住戶改造得到盡可能快的安排，施工單位減少了窩工等待，提高了效益。

2.創新入戶施工流程，提升改造實施的科學性。預約成功后，入戶水暖改造施工是工程的主要部分，入戶施工要求文明施工、優質施工、快速施工，改造必須當天完成，盡量減少對住戶生活的影響。因各期住房建設時間跨度較長，戶型有37型、55型、93型、110型、188型等61種戶型，且每種戶型細分種類很多，每個戶型的施工工藝和流程均不同。項目組對主力戶型進行了精心設計，但是各戶型間因朝向、設計、裝修等因素，還有一些住戶的特殊意見，使得在實際施工中經常發生設計變更。為確保施工流程順利實施，在人員安排上：設計單位在指定施工區域派駐一名現場代表，保證及時有效解決各類設計技術問題;監理單位每個小區派駐監理人員，實現對工程全過程的有效管理與控制;公用、通信、閉路、燃氣、穩定、保衛等相關單位也設專人和專門力量，參加綜合調度組，保持信息暢通，第一時間解決現場各種問題。

3.創新投產實施流程，提升新舊系統切換的平穩性。分戶改造工程工作量大，涉及范圍廣，施工時間集中，加之新舊系統更換不穩定，投產工作相當復雜，如何確保投產質量，實現平穩供熱面臨著極大地考驗。供熱投產涉及到項目部內部的分戶改造項目組、外網改造項目組，外部涉及到各參建公司，主要內容共分外網打風壓試漏、外網打水壓做氣密性實驗、供熱系統投產試運、供熱系統投產保運、正常供熱等大環節。每個大環節又分10-20個小環節，為保障投產、供熱的順利進行，公司以項目部為核心成立了供熱系統保運組織機構，建立工作協同機制，針對出現各類問題進行了分析，經過幾次現場調整、研究，實現了投產的順利進行、新舊系統的平穩過渡。

4.創新工程維修流程，提升信息反饋的即時性。在投產后仍然存在系統不穩定、部分住戶采暖系統堵塞等造成暖氣不熱現象，住戶反映訴求比較集中。面對以上情況，在數據信息中心設訴求服務接待人員，要求維修人員趕到用戶家維修時間不低于30分鐘。數據信息中心此階段主要工作，一是做好統一調度，調集各方專家會診，制定了處理整改方案，確保了住戶家供熱正常;二是加大維修隊伍的統籌力度，按照區域包片原則，特殊情況由緊急隊伍處置等措施，短時間內基本消除了整棟樓、整單元不熱的現象;三是通過電視、網絡、手機短信等多種渠道，加大宣傳力度，引導輿論導向，規范員工群眾反映問題渠道，推動問題快速全面有效解決。

（作者單位：中國石油吉林油田公司）