淺論大型施工企業區域經營管理模式

李 佳 云南省建設投資控股集團有限公司

在“十三五”規劃時期，國內建筑企業迎來了快速發展的機遇，為了實現自身的良好發展，很多建筑企業都進行了區域經營。但是在實際發展的過程中，由于受到各種外界因素的限制，企業在區域發展和經營方面并不是非常樂觀，遇到了許多問題。因此如何解決當下在區域經營和發展中存在的問題，已經成為建筑企業亟須著重考慮的問題。

一、大型建筑施工企業區域經營的目的和特點

區域經營的經營單位就是在全國范圍內劃分的若干區域，由企業設立常駐機構，再派出專門人員代表企業負責相關區域的市場維護與任務承攬工作，統籌全企業經營要點，落實經營管理，達到管理目標。這種模式不僅能夠全面滿足市場發展需求，又能使建筑企業與區域經濟的聯系更加緊密，是建筑企業未來發展的必然趨勢。建筑企業的經營開發工作是公司發展的源泉、龍頭和靈魂。建筑施工企業的區域經營具有經營客戶相對固定、資源整合利用率高、快速應對市場變化等特點和優勢。

二、大型建筑施工企業區域經營的現狀

為適應建筑市場發展，深化生產經營管理體制機制改革，提高企業的生產經營能力，建筑施工企業普遍推進區域化經營。當前，在區域經營過程中企業的一些顯著問題主要有三個方面。

(一)外部市場競爭日益激烈

隨著建筑企業規模不斷擴大，為了提高企業的生產經營能力，大多數企業選擇開展區域經營。為了拓展經營范圍，各大型建筑施工企業紛紛進行資質增項和資質升級，彼此間的差距越來越小，而且傳統基建市場已逐漸飽和，隨著區域經營的逐漸深入開展，區域市場的競爭勢必日益激烈。另外，目前國家的相關法律法規仍不健全，行業管理制度不完善，綜合執法體系也有待進一步優化，因此建筑市場競爭中的不規范、不合法的惡意競爭、無序競爭時有發生，制約了建筑業良性競爭秩序的建立。

(二)內部集團各子公司同質化

大型建筑施工企業一般持有子公司或分公司，子分公司在主營業務、目標市場方面存在不同程度的重合和交叉，這樣就很容易在集團公司內部出現不必要的同質化競爭，造成資源的浪費，因此集團公司區域指揮部在整合內部資源、形成經營合力、推進企業一體化經營上處于至關重要的核心地位，必須準確、到位、全面地履行好經營統籌職能。

(三)區域經營的成本管控壓力增大

目前，控制經營成本成為建筑施工企業增加利潤的有效途徑，也是企業發展的基礎。在區域經營的過程中，尤其是初期階段，很多企業會適當放松地方債務要求，甚至不惜大幅度降低利潤，以獲得相應的競爭優勢。但在這種情況下，會給企業成本管理帶來風險隱患。另外，企業在拓展區域經營的過程中，成本管理制度很可能與當地一些政策存在沖突，這樣也會給企業實際成本管理帶來不利的影響。

三、充分利用總部平臺優勢

(一)加快資料收集，實現快速布局

信息是經營開發的基礎。利用區域總部信息中心平臺，收集本企業、合作伙伴、競爭對手、重點區域的各種信息資源，消化兄弟公司市場信息。針對招標新規則，應用SMART原則提前研宄對策、掌握規律，制定具體的應對措施，提高中標率；堅持“二八原則”，對層次高有決定權的重點業主加大經營力度，對重點項目、重點區域、重點領域舍得投入，獲取核心信息。加強標前策劃，研究投標各個環節，加強對競爭對手的研判，提高經營成功率。

(二)加強客戶維護，建立良好關系

人脈是經營開發的保障。利用區域總部人脈資源優勢，選擇發展前景好、在建項目多、各類資源廣的地區布設營銷點，做強做大區域市場；充分調研區域市場，了解區域市場的發展形勢、市場規劃、發展前景、潛在競爭對手，制定本地區經營開發戰略及策劃，長遠策劃區域經營開發；加大對一線城市的經營力度，對一些財政收入較高的中小城市要精心開發。用好集團的區經平臺、投資平臺。與相關單位建立良好關系，也要和競爭對手建立信息溝通；分公司在集團的統一協調下，做到講合作、講大局、講紀律，確保各兄弟單位不發生內耗。

(三)加強項目監管，做強區域市場

高端對接是經營開發最有效的途徑。利用區域總部對接的優勢，把在建項目做成企業展示的平臺“窗口”，實現項目的滾動發展。在建項目部充分發揮自身優勢，利用建設單位、設計單位、分包單位、政府監管單位等關系網，積極開展二次經營，保住并擴大市場。每個項目得之不易，要有發展的眼光，不僅局限于本項目的管理運作，還需進行企業的持續經營、創新發展，要有培育并做大現有市場的決心，探索出項目發展的經營模式和管理模式。區域公司要多方聽取業主、政府監督部門等的評價和意見，及時反饋給項目部，整改存在的問題；區域公司要對轄區內在建項目的工程進度、安全、質量和存在的問題進行定期檢查，及早發現問題，及時反饋和匯報；提前與地方安全質量監督管理部門加強聯系；要研究當地市場信用評價管理辦法，有針對性地進行監管，爭取在信用評價上取得好成績。

四、大型建筑施工企業區域經營管理模式

《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》(簡稱《建議》)公布，《建議》指出要統籌推進基礎設施建設。因此，建筑施工市場具有較為廣闊的發展前景，大型建筑施工企業應根據自身特點和國家在重點區域交通運輸領域的戰略目標，不斷調整產業布局，優化區域經營安排，抓住市場機遇，迎接發展過程中的問題和挑戰。

(一)創新經營策略，區域經營與立體經營相結合

對于國家重點發展的區域，企業在區域經營過程中，更要深耕立體經營，做好區域經營與立體經營的有機結合，確保守住企業的傳統主業。在具體操作中，可以從三個方面采取相應的措施。第一，企業內部應協同經營，凝心聚力，共同促進公司區域良好經營。集團子公司需要充分了解自身的優勢和不足，加強子公司之間的交流和合作，做到優勢互補、資源共享，只有這樣，企業才能在區域經營中增加自身的市場競爭優勢，保證市場經營活動的良好開展。第二，企業在進行區域開發時，要做到統分有序。各級公司都要將企業利益放在首位，自覺服從企業發展的大局，最大限度地提高資源的利用效率，實現資源科學配置。第三，根據市場實際情況，打造立體經營平臺。在區域經營過程中，要搶占市場先機，然后憑借重大項目，針對各區域打造立體經營平臺。在這個過程中，要求各板塊、各層級積極地進行立體跟進，改變之前的單一經營方式，建立全方位的立體經營體系，實現多元化、多角度、深層次、全方位、全過程的經營模式。

(二)結合新基建進行區域經營的宏觀規劃

經營工作的重點不僅僅是鞏固擴大傳統經營領域，增加企業主產業的核心競爭優勢和技術含量，同時還要積極拓展新的市場領域和效益增長點，努力培育戰略性新興領域，形成協調可持續發展的經營格局。隨著5G、互聯網+、物聯網、云計算、大數據、人工智能的加快發展，新基建逐漸走入人們視野，比如智慧車站、智慧小鎮、大數據中心、智能運維等，智能化和信息化技術在交通運輸方面的應用逐步深化，并已深入乘客服務、企業管理和生產運營的方方面面，交通數字化轉型的步伐正在加速。在這種新形勢下，企業應順應時代的發展，根據市場的實際需求拓展新領域。首先，需要對當下區域市場進行研究，根據政府相關部門對該區域的整體規劃，尋找新市場，如交通與旅游/現代物流融合的新型項目（風情新干線、文旅項目、物流園項目等）、大數據中心等。在市場還處于空白的時期，搶占市場先機，為自身區域經營和發展贏得優勢。其次，加快戰略性新興業務的發展，提高自身的管理水平，嚴格按照生產要求建設品質工程，同時做好品牌宣傳工作，樹立良好的品牌形象，以點帶面，實現區域經營良好發展。

(三)創新經營機制，實現和諧共贏

經營開發是一項系統工程，要進行經營開發機制、經營開發責任體系的研究，對經營開發領域、經營開發區域、經營開發方法、經營開發層次作進一步研討，轉變固有思路，形成“大經營”戰略格局。建立良好的經營開發責任體系，逐漸健全公司各領域及負責人的自身職能，做到在經營開發工作中的分工明確；構建局、區經公司、各子分公司立體式經營開發責任體系。區經公司應強化地方政府的聯系溝通，將前沿陣地作用全面體現出來，提高信息收集追蹤能力，進而達到經營開發目的。經營開發領域方面，不但要對現有市場的鞏固的同時，突出基建主業，還應拓展新興領域，重視對新經濟增長點的培育，實現產業鏈的縱向延伸；經營開發區域方面，要對具有潛力的新區域加大開發力度，并重視對老區域的強化；經營開發手段方面，要注重對市場新規定、新情況的掌握，研究各地招標與評標新方法，科學制定投標指導書，以此來提升中標概率；經營開發層次方面，基于合格供應商管理、宏觀戰略合作伙伴關系等前提下，以合作共贏思維、精細化理念，努力構建品牌經營開發、設計施工相結合的產業鏈，堅持打造產業鏈管理，為實現企業由過去施工承包商投標競爭逐漸邁向產業鏈模式競爭方面發展助力。

(四)強化標準化管理，實現“管理”與“經營”職能分離

對公司總部、區經公司、二級公司職責與權限中的各級組織機構職責分配、審批權限、項目投標分級管理內容等的相關規定、相關流程開展工作。實現“管理”和“經營”職能的分離，為科學經營提供組織保證，使經營工作朝著程序化、規范化、科學化管理邁進。采用績效管理手段對經營開發過程進行全方位考評，并與經營開發結果掛鉤，以經營開發過程的受控來實現結果的受控。“過程控制”是對各部門、各崗位工作質量的考核，使“執行層”在每個關鍵節點處都有工作標準，“管理層”掌握節點執行情況，及時糾正和改善偏離行為。“結果控制”是對總體經營開發成果的考核，使“執行層”明確每項工作的目標，“管理層”通過“執行層”與目標結果之間的缺口，及時提出修正措施，確保經營開發目標實現。通過績效管理過程中的計劃、組織、檢查、評比，找出不足，再計劃、再組織、再檢查、再評比，不斷循環，使管理精細地落實到工作中的每一個環節，經營層級均與目標一致，經營開發流程順暢，管理手段更加規范，經營開發業務水平不斷提高，從而實現工作效率的提升。

(五)區域經營中的具體實踐策略

以華東地區為例，該地區經濟發達，市場前景廣闊，對此提出以打造“軌道上的長三角”為重點，全方位推進交通基礎設施聯網優化、運輸服務提質升級、多種運輸方式融合發展，實現更高質量的一體化發展。區域指揮部應聚焦新基建、拓展新領域、創造新模式；聚焦大項目運作和投資，帶動大項目發展；聚焦企業內部多單位參與、多專業配合的重點項目，發揮牽頭統籌和協助協調作用。各部經營人員應更新經營觀念，針對具體項目調整經營策略，同時拓展經營思路，積極尋求優質的合作伙伴，以彌補經營人才短缺、新基建新領域軟實力不足、資源欠缺、運營經驗缺失等劣勢，通過合理整合、利用高端政商資源，提高綜合體項目運作能力，在完成經營任務的同時，間接完善新領域新基建業務的經營要素，從而確保區域經營向縱深推進，實現區域經營與立體經營的融合。

(六)開拓多元市場，實現多點支撐

持續關注房地產市場，充分理解傳統基礎設施領域相對完善但仍存在短板的現實情況。緊跟新基建領域的開發，注重數字化、智能化等硬核科技。根據市場形勢變化，在做強傳統業務的同時，全面推進相關多元化經營開發。這既是適應當前形勢的需要，更是企業發展的必然要求。多元化經濟開發，需要借助企業當前采取的施工管理模式及生產經營開發資源等各方面優勢，不斷拓展新興領域，逐漸向建筑業周邊業務發展，孕育新的競爭優勢，實現產業鏈的縱向延伸。重點向礦產資源環境工程、機場航道、管道工程、水利水電以及軍民融合等新興領域拓展，利用外部合作，積極在新興領域增強競爭能力，取得實質性進展，突破業務瓶頸。同時，還要積極追蹤上游業務，實現縱向延伸產業鏈發展，不斷強化項目研判，力爭實現新突破，將施工企業管理水平真正發揮出來，提高企業品牌影響力，不斷拓展市場范疇。

五、結語

綜上所述，大型建筑施工企業要緊跟時代發展步伐，大力開展區域經營活動，結合自身實際情況，對區域市場準確定位，明確經營機構的具體分工；既要鞏固擴大傳統經營領域，還要積極拓展新的市場領域和效益增長點，努力培育戰略性新興領域，形成協調可持續發展的經營格局；不但應注重自身區域品牌的創建，而且要不斷提升經營人員的素質，創新經營模式，最終實現區域的滾動發展，從而為企業的長期穩定運營奠定堅實的基礎。