國有企業業財融合中存在的問題及應對舉措

滕藝茜

摘要：近年來，業財融合一度成為企業管理中的熱門話題。隨著時代變遷和社會進步，企業管理朝著精細化方向發展，探索推進業財融合有助于企業打破財務與業務的邊界，提升財務及業務管理水平，因此推進業財融合是時代發展的趨勢，也是企業財務管理轉型的必然要求。然而由于各方面的原因，我國企業在推進業財融合的過程中仍然面臨著一些問題，特別是在國有企業中，真正能將業務活動與財務活動進行深度融合的并不多，財務管理轉型的工作難以有效開展。本文從國有企業的角度出發，闡述了業財融合的重要性，分析了業財融合推進過程中存在的問題，并提出相應的應對措施。

關鍵詞：國有企業;財務管理;業財融合

在日益激烈的市場競爭環境下，國有企業持續深化改革，傳統的事后核算型財務管理模式因與生產、銷售以及服務等經營行為嚴重脫節，已無法適應市場經濟日益變化下的企業管理要求，而業財融合將財務管理職能滲透至決策層和業務層，站在企業長期發展戰略目標的高度，把業務和財務融為一體，充分發揮業務與財務的協同作用，從而提升國有企業的財務管理水平。財政部于2016年6月22日印發了《管理會計基本指引》，明確指出企業應遵循融合性原則，為業財融合的推進提供了政策依據。業財融合的提出給傳統財務管理工作的轉型提供了方向，對改進優化國有企業財務管理水平具有積極

的意義。

一、國有企業加強業財融合的重要性

隨著市場環境的不斷變化，國有企業在激烈的市場競爭中得到了快速的發展，為順應市場環境變化及企業發展需求，業財融合勢在必行。與傳統的事后核算型財務管理模式不同，業財融合將財務管理的重點推向了事前、事中等業務前沿。業財融合就是業務與財務互相結合、協同合作，財務人員滲透到業務的全過程，根據收集的業務數據信息，結合企業總體戰略目標、經營管理體系及預算安排等進行分析測算，及時向業務反饋經營測算數據、風險隱患及改進建議等，并通過業務與財務的融合促進企業資源合理配置，提升企業風險管控能力，增強企業價值創造觀念，助力企業實現價值最大化目標。

（一）有利于提高整體協同效率，促進企業資源合理配置

傳統的財務管理工作通常都集中在數據的核算和分析層面，且基本都是在業務活動結束之后才進行，未能參與業務活動的全過程，也就無法客觀地反映出企業各部門的真實情況。而業務部門在執行業務活動時，往往更注重是否能夠完成業績目標，從而選擇性地忽略了業務活動的成本及風險隱患，若財務管理未參與業務活動的全過程，則無法充分發揮財務引導和監督的作用。實際上，企業運營的過程也就是企業資源有效整合的過程，通過推行業財融合，將有助于改善企業內部各部門獨立運作的現狀，樹立一體化的經營理念。同時業財融合要求將財務工作滲透于業務活動的全過程，使得企業各部門間的信息溝通更加順暢有效，提高了整體協同效率，從而實現企業資源的優化配置。

（二）有利于提升風險管控能力，打造高水平人才隊伍

業財融合要求將財務工作滲透到業務活動的始終，如項目的可行性研究、效益分析、風險預測、立項審批、具體實施及物資的采購、到貨驗收、交付使用等業務活動，都要求財務全程跟蹤參與，使得各項業務活動自始至終都有財務工作的監督，通過財務工作的監督及時發現業務活動過程中存在的問題，并提示可能存在的風險，大大提升企業預測及應對風險的能力。業財融合實質上就是業務與財務的結合，通過推行業財融合使得業務與財務有了更多的交集，要求業務人員和財務人員必須交換意見、互相學習，從而促進各部門間的溝通協調，更好地傳達和理解企業的經營信息和管理理念，進而培養了更多既懂經營又懂管理的復合型人才，有助于企業打造高水平的人才隊伍。

（三）有利于增強價值創造觀念，實現企業價值最大化

企業的終極目標是創造價值，因此企業的經營管理過程，從本質看是企業價值創造的過程，價值創造觀念影響著企業的業務活動及財務管理。價值創造觀念的核心是創造現金流，而現金流的創造受盈利能力、營業效率等財務指標影響，盈利能力、營業效率等財務指標的好壞又與業務活動息息相關。業財融合要求業務與財務緊密相連、協同合作，財務管理不再局限于財務數據，而是參與企業價值創造的全過程，因此業財融合的提出可以強化企業價值創造觀念，且能夠很好地將價值創造觀念滲透到生產、采購、銷售等業務環節中，在價值創造觀念的指引下，使每一個業務環節都能夠得到優化和改善，從而提高各項經營活動為企業創造價值的能力，進而實現企業價值最大化。

二、國有企業業財融合存在的問題

（一）因傳統思維束縛對業財融合認知不足

傳統的核算型財務管理模式是事后核算，財務人員往往只是根據業務部門提供的數據、票據信息進行財務核算，而不會深入生產車間、倉庫、采購、銷售等一線去了解企業的生產工藝、業務流程及內部控制，與業務部門接觸不多缺乏足夠的融合。業務部門在開展業務活動過程中往往更側重于市場占有率的提升及業績目標的達成，而缺乏對成本控制及風險隱患的考慮，與財務部門的融合性也不高，難以突破原有的思維模式。財務與業務各自固有的思維模式，以及長期缺乏合理的溝通機制，致使兩個部門之間存在較厚的管理壁壘，加上業財融合在我國推行較晚，企業對于業財融合還缺乏比較系統的認知，財務部門與業務部門通常都只是從自身角度出發考慮問題，無法就企業經營目標形成統一的認知，更無法站在企業戰略目標的角度考慮問題。

（二）實施業財融合的基礎較為薄弱

龐雜的事務、臃腫的機構是國有企業普遍存在的缺陷，也是致使國有企業管理僵化、不靈活的根本原因所在，集團式國有企業的各下屬單位很難在管理理念和方式上高度統一，實施業財融合的基礎較為薄弱。雖然大部分國有企業都推行了ERP系統、財務系統等信息化平臺，初步整合了企業數據信息，具備了數據集中儲存的功能，但是這些系統目前仍是相互獨立的單一平臺，業務與財務之間、部門與部門之間、企業與企業之間的數據難以實現有效的共享，系統內部的信息也缺乏統一的標準。當前，國有企業業務與財務各司其職、結合度不高，究其原因主要是各部門，未能站在企業戰略目標的高度去進行經營管理活動。銷售部門只負責完成銷售任務，疏于對貨款的催收管理;生產部門只負責完成生產任務，疏于對單項成本的控制;財務部門只負責對業務部門提供的收入、成本等數據信息進行會計核算，未能全面、透徹地對數據核算結果進行深層次分析，也未提出有針對性的改善措施。

（三）人員綜合素質有待提高

業財融合簡單地說就是業務與財務相結合，這就需要企業擁有同時具備業務管理知識和財務管理知識的復合型管理隊伍，而國有企業普遍缺乏這樣的高素質復合型人員。現有財務人員整體素質普遍較低，缺乏進取精神，未能接受業財融合的新理念，受傳統思維束縛還停留在事后的財務核算層面上，對企業的業務流程和外部環境缺乏應有的認知，無法站在企業大環境的視角，為業務活動提供有價值的財務服務，而業務人員又缺乏相關的財務知識，看不懂財務指標，聽不懂財務術語，無法及時為財務決策提供有價值的信息，業務與財務難以得到有效融合。例如，雖然業務人員十分清楚企業的業務流程，但是不清楚企業利潤的構成，無法理解房屋建筑物、機器設備閑置狀態下的折舊和攤銷對企業利潤構成的影響，而財務人員不清楚企業的業務流程，無法識別應重點控制支出的關鍵環節，不能確認核算數據變化的合理性。另外，業財融合在我國起步較晚，國有企業在推行業財融合過程中普遍缺乏經驗可循，又沒有高素質的復合型管理隊伍，業財融合推行效果

不佳。

（四）未能建立合理的業財融合考核機制

業財融合是市場經濟發展趨勢下，企業運營管理方式轉變的一種新形式，這種轉變對業務人員和財務人員都提出了新的要求和挑戰，需要業務人員和財務人員都加強學習，積累業務知識，努力成為一名同時具備較強專業知識能力、信息收集處理能力及溝通交流能力等的高素質復合型人才。然而，業財融合是一項跨部門的長期管理行動，單純的依靠業務人員和財務人員的自我轉變提升，還不足以滿足新經濟發展趨勢下的企業管理要求。需要建立相應的考核機制，充分調動參與人員的工作積極性，而目前大部分國有企業的考核機制流于形式，且考核方式基本以部門為單位，無法對業財融合的工作效果進行考核。比如，銷售額的增長、新市場的開發等是業務部門考核的側重點，而財務分析報告的及時報送、成本費用的準確核算等是財務部門考核的側重點，這種單一的考核機制導致業務部門與財務部門之間缺乏融合的積極性，使得業財融合停留在理論層面，無法充分發揮考核的激勵

作用。

三、加強國有企業業財融合的對策措施

（一）打破傳統思維束縛以提高對業財融合的認知

為高效推進業財融合，國有企業必須打破傳統思維束縛，將傳統業財分離的財務管理模式轉型，普及業財融合文化，提高全體員工對業財融合的認知。首先，應從思想認識出發，通過板報、座談會、培訓、面對面溝通等方式加強對業財融合理念的宣傳，通過日常工作的接觸循序漸進地滲透業財融合的優勢，深化員工對業財融合的認知。其次，應從發展全局出發，適應當前業財融合新形勢要求，協調業務與財務之間的平衡關系，糾正業務和財務之間誰為主導的錯誤認知，為企業提供強有力的業財保障。再次，財務部門作為業務數據傳輸的終端環節，應積極參與到業務活動中，結合業務實際進行財務數據的分析核算，從而發現問題并提出切實可行的管理建議。業務部門作為業務數據傳輸的初始環節，應積極向財務部門提供真實、完整的原始業務活動信息，確保財務數據的分析核算及時高效。最后，財務人員作為業財融合工作的主力軍，必須轉變財務觀念，提高財務站位，從企業宏觀角度出發，對整個業財融合工作進行布置與落實，在推進業財融合工作時遵循成本效益原則，既要確保質量同時也要降低

成本。

（二）搭建信息一體化平臺加強業務與財務的融合

在激烈的市場競爭中，信息化水平的高低已然成為一個企業綜合實力的重要標志，因此國有企業要提升自身競爭能力，必須提高信息化水平，搭建業務與財務相融合的信息一體化平臺。從業務與財務相融合的角度看企業的信息化系統，業務與財務之間不應是一個個相互獨立的平臺，而應是一個完整的一體化體系，因此國有企業應將預算管理、財務管理、資產管理、人力資源管理等原有的信息化平臺進行有效的整合和完善，形成一套一體化的綜合性信息化平臺，實現企業業務的全流程管控。企業要想得到長遠發展，必須站在企業戰略的高度去進行經營管理活動，充分認識到業務與財務融合的重要性，在整個企業中形成一種共識，即企業的經營管理目標關系到每個員工的切身利益，全體員工都應積極參與到企業的經營管理活動中。財務人員應深入到業務一線，參與業務活動的全過程，為業務活動提供專業的財務服務;業務人員也應深刻認識到成本管理、風險管控不僅是財務的事也是業務的事，只有業務與財務深度融合、協同合作，才能優化企業的經營管理活動，實現企業戰略。

（三）培養高素質的復合型人才隊伍

企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，一個企業人才的質量和數量決定著這個企業在市場環境中的競爭能力，人才問題已經成為影響企業發展的關鍵性問題，為保障業財融合的高效推進，國有企業應培養高素質的復合型人才隊伍。復合型人才不僅要具備財務管理知識和業務管理知識，還要具備較強的溝通交流能力和創新思維能力，才能在企業經營管理活動中發揮作用。首先，國有企業應充分認識到業財融合的重要性，借鑒國內外推行業財融合的成功案例，加深領導層對業財融合的重視程度，通過案例分析、參加專業人士培訓等引導領導層開拓思維，制定出符合企業實際情況的業財融合管理方法和運行模式。其次，國有企業應在企業范圍內普及基本的財務管理知識，通過開展專題講座、面對面傳授等方式提高所有員工對企業全面預算、資產管理、成本支出、折舊攤銷、利潤構成等財務信息的理解能力，為業務和財務的融合創建理論基礎。最后，國有企業應重視財務人員的轉型升級，通過面對面傳授、現場察看、崗位輪換等方式提高財務人員的業務管理知識，引導財務人員打破傳統思維束縛，深入到企業的業務流程及外部環境中去分析和解決問題。通過業務和財務的融合，促使業務與財務相互學習，逐步培養出既懂業務又懂財務的高素質

人員。

（四）建立科學合理有效的業財融合考核機制

科學合理有效的考核機制不僅可以約束員工的不合規行為，還可以激發員工的工作積極性，是國有企業推行業財融合進程中的一把加速利器。首先，必須打破原有的以部門為單位的考核方式，在統籌兼顧業務與財務融合的情況下，科學合理地編制相關的考核制度和考核指標，在業務考核中融入相關的財務指標，而在財務考核中融入相關的業務指標，確保考核內容全面覆蓋了財務管理和業務管理，同時將考核指標簡單量化成所有員工都能理解接受的形式體現出來，從而促進業務部門與財務部門的長期合作發展。其次，在實施考核過程中還應當將業務內容和財務內容結合起來考核，從而將業財融合推行的深度、廣度以及各部門的參與度全面體現在考核結果中。最后，還應當建立監督管理機制以明確業財融合過程中各部門及人員的責任，既要落實每一個環節的責任人，又要對不規范操作行為進行約束，并充分發揮業財融合推進過程中的監督管理作用，及時發現問題、解決問題，助力業務與財務人員高效完成

工作。

四、結束語

綜上所述，推行業財融合是新時代發展趨勢下，實現財務管理轉型的重要途徑，國有企業推行業財融合迫在眉睫。然而，目前國有企業在推行業財融合的過程中仍存在一系列問題，針對這些問題，國有企業應打破傳統思維束縛以提高對業財融合的認知，搭建信息一體化平臺加強業務與財務的融合，培養高素質的復合型人才隊伍，建立科學合理有效的考核機制，從而促進業財融合的高效推進，實現國有企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]張娜娜.國有企業業財融合存在的問題與對策研究[J].中國集體經濟，2021 （30）：77-78.

[2]羅云舜.國有企業業財融合中的問題及應對探究[J].財經界，2021 （27）：119-120.

[3]趙桂英.國有企業業財融合中存在的問題及應對措施探討[J].全國流通經濟，2021 （25）：91-93.

[4]徐嬪.國有企業業財融合現狀及應對措施探析[J].財會學習，2021 （24）：34-36.

[5]陳阿算.國有企業業財融合的瓶頸及突破策略探析[J].投資與創業，2021 （15）：53-55.