施工項目成本影響因素及其控制

文/張瑜（北京市政路橋股份有限公司工程總承包一部）

成本管理是企業(yè)發(fā)展的重要核心內(nèi)容，有效的成本管理工作可以提高企業(yè)盈利能力，具有提升企業(yè)經(jīng)濟效益的作用。項目建設(shè)作為企業(yè)盈利的主要手段，是企業(yè)的核心效益來源。尤其是建筑施工單位，更依賴于項目的建設(shè)，施工項目的成本管理直接考量企業(yè)盈利水平，是相關(guān)企業(yè)必須重視的管理內(nèi)容。事實上，施工項目成本受到各方條件制約，尤其是項目施工范圍、質(zhì)量、價格、工期等因素，由于各類影響因素具有不確定性，因此在實際的施工項目成本管理工作中，執(zhí)行過程較為復(fù)雜，執(zhí)行結(jié)果具有動態(tài)性。成本管理作為施工項目中重要的一部分，做好成本管理，分析影響因素，平衡控制影響因素與施工成本的關(guān)系，才能有效完善施工項目成本管理工作，使其發(fā)揮出應(yīng)有的執(zhí)行效果。

一、影響施工項目成本的主要因素概述

（一）技術(shù)人員因素

技術(shù)人員作為施工項目的主要參與者，其施工技術(shù)會間接影響到項目施工成本，體現(xiàn)在使用材料是否高效等方面。通常來說，具有較多經(jīng)驗的技術(shù)人員，結(jié)合專業(yè)的技術(shù)手段，在進行項目建設(shè)中，會節(jié)省材料開支等不必要的成本支出，進一步為企業(yè)施工項目節(jié)省了開支，控制項目成本。

（二）材料因素

高質(zhì)量的建筑材料可以降低施工中的誤差，但一些企業(yè)對施工材料的控制不到位，導(dǎo)致了后期出現(xiàn)返工現(xiàn)象，從而大大提高了施工成本。另外，由于原料市場的變化，建筑材料的市價波動也會對施工項目建設(shè)的各種費用產(chǎn)生一定的影響。

（三）施工方案因素

不同的施工計劃對施工項目成本帶來一定的影響，從而使其在建設(shè)過程中產(chǎn)生不同的管理費用。如果企業(yè)不能合理地制訂和優(yōu)化施工方案，缺少對項目施工方案各個因素的考核，就會在不知不覺中增加項目建設(shè)的成本。

（四）技術(shù)因素

項目開發(fā)中需要多種設(shè)備、系統(tǒng)軟硬件等的支持，因而技術(shù)水平會影響到單位內(nèi)設(shè)備工作效率或是管理效率，如果技術(shù)水平不高，既容易因為設(shè)備精度受限而出現(xiàn)數(shù)據(jù)誤差，也會影響到項目信息交互效率，增加項目施工成本、管理成本等。

二、施工項目成本管理中存在的問題

（一）成本責(zé)任劃分不清

公司總部是施工項目成本管理的主要負責(zé)人，子公司則是控制單位，項目經(jīng)理是實施成本管理的主體，但是，在施工項目成本管理工作執(zhí)行過程中，缺乏相關(guān)的管控制度與措施，各部門層級之間職責(zé)劃分模糊，出現(xiàn)管理要求重復(fù)、管理存在漏洞等問題。在實踐中，對成本管理信息數(shù)據(jù)無明確劃分，總部對子公司或部門成本管理管控松散，也沒有對子公司的完成情況進行評估，導(dǎo)致了管理上的漏洞；事實上，總部對項目審核過于盲目性，使成本審核成為一種形式，致使原來的成本控制部門淪為旁觀者；原本應(yīng)該由總部制定的制度，如今都是分公司自己制定或者完善，這就造成了各個子公司對項目的管理要求不同，管理效果也就各不相同。這些管理問題都是因為職責(zé)劃分不清楚、權(quán)利不統(tǒng)一導(dǎo)致的。

（二）成本計劃不夠科學(xué)，責(zé)任目標(biāo)未有效分解，分包管理較為粗放

子公司簽訂的責(zé)任書，大多作為領(lǐng)導(dǎo)小組最后業(yè)績評估的基礎(chǔ)，并未將成本責(zé)任劃分給各個部門或個人，因此，除了項目領(lǐng)導(dǎo)成員之外，責(zé)任目標(biāo)與其他管理者沒有任何關(guān)系，無法調(diào)動全體職工的積極性。主要原因在于，一是子公司對項目經(jīng)理進行的考評僅限于項目的領(lǐng)導(dǎo)干部，而非其他部門的管理層；二是由于項目經(jīng)理沒有建立對各職能部門和所有項目員工的成本評價體系，由于缺乏對成本的統(tǒng)一評估，導(dǎo)致項目運營的好壞對于其他管理者而言，沒有利益關(guān)系，也就無須承擔(dān)后續(xù)的責(zé)任，因此成本目標(biāo)責(zé)任也無法細化到個人；三是缺少目標(biāo)成本管理體系，從總部到子公司到項目經(jīng)理的各個層次，并沒有建立目標(biāo)成本管理體系，導(dǎo)致了成本預(yù)測、確定、分解、執(zhí)行、考核等方面的管理工作缺少制度依據(jù)。另外，在分包商的流程管理中，依然堅持以分包商為甲的概念，而不將分包商視為項目的一部分，視為項目成本的延伸，更沒有劃分與分包商的商業(yè)管理，以及對轉(zhuǎn)包商的關(guān)鍵控制，導(dǎo)致項目的生產(chǎn)組織模式，由分包商自己的能力和狀態(tài)來決定。

（三）成本管理手段落后

科技技術(shù)更新迭代速度較快，這也使得設(shè)備、管理軟硬件等都在快速改革中，先進的管理設(shè)備、系統(tǒng)，可以更好地提升成本管理質(zhì)效。比如可以通過引入功能更強大的測量設(shè)備，提升前期項目工程成本測算準(zhǔn)確性；在管理中可以構(gòu)建共享系統(tǒng)平臺，提升成本核算效率以及成本數(shù)據(jù)交互質(zhì)量。但實踐中，不少企業(yè)為了節(jié)約成本，在舊設(shè)備還能使用時，不愿意進行更新、優(yōu)化，極大地制約了企業(yè)成本控制效果。

（四）成本分析不到位

在進行施工項目成本分析時，總部經(jīng)濟活動分析會的重點是各子公司的利潤、營業(yè)收入等財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)，而對成本控制的重視程度較低。企業(yè)財務(wù)活動分析的重點是各子公司成本分析評價，在執(zhí)行成本分析過程中，子公司以自身利益角度考慮，往往忽視指標(biāo)，采取制度外的一系列措施進行規(guī)避，或人為干擾業(yè)務(wù)經(jīng)營效益，采用不正確的方式完成年度考核制度，造成財務(wù)報表的真實性不高。總部各部門對各個子公司的經(jīng)營狀況也沒有進行有效的比較和分析，無法發(fā)現(xiàn)管理上的不足，無法總結(jié)出好的管理經(jīng)驗，職能部門缺乏對子公司的成本監(jiān)督。

（五）成本考核缺位

總公司對子公司進行業(yè)績評價中，只按利潤為導(dǎo)向的年度業(yè)績考評方式，子公司作為總公司實現(xiàn)利益價值的重要部分，以利益為基礎(chǔ)開展考評無可厚非，但實際上，這種評價機制導(dǎo)致子公司在進行成本考核時，無法發(fā)揮出考評激勵作用。

從源頭追溯，企業(yè)在設(shè)置成本考核指標(biāo)時，總公司參考的數(shù)據(jù)依據(jù)以上一年度指標(biāo)完成情況為主，再基于決策層制定的績效增長量，通過簡單的增量或減量設(shè)置考核指標(biāo)，由于對實際情況缺乏考查與調(diào)研，以至于沒有達到目標(biāo)的公司沒有任何壓力。指標(biāo)完成程度越高，目標(biāo)壓力就越大，導(dǎo)致被評估對象對考核的公平性產(chǎn)生懷疑。

根據(jù)上一年總部制定的考核目標(biāo)值，依靠往年業(yè)績增長速率設(shè)置考核目標(biāo)，忽視了環(huán)境因素和現(xiàn)實經(jīng)營情況的變化，致使子公司無法完成目標(biāo)，也就造成業(yè)績考核制度流于形式，無法發(fā)揮出績效考評對業(yè)績評價的約束和激烈作用。

三、施工項目強化成本控制的策略

（一）總公司層面

1.建立標(biāo)準(zhǔn)化成本管控體系

標(biāo)準(zhǔn)化成本體系的建設(shè)離不開信息技術(shù)的加持。首先，施工建設(shè)單位總負責(zé)部門需要統(tǒng)籌規(guī)劃成本體系建設(shè)，從頂層設(shè)計入手，實現(xiàn)系統(tǒng)分層控制的局面。子公司和項目管理方面要根據(jù)項目進行情況作出整體規(guī)劃，建立以業(yè)務(wù)特點、流程、管理模式為主要內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化成本管理子模塊。該模塊與其他管理模塊數(shù)據(jù)口徑一致，可以實現(xiàn)信息共享，并利用系統(tǒng)預(yù)警功能對責(zé)任成本指標(biāo)完成情況進行動態(tài)監(jiān)督。其次，充分發(fā)揮項目成本管理系統(tǒng)應(yīng)用效果，在典型項目中建立BIM團隊，進行工程實踐的探討，并對 BIM技術(shù)的應(yīng)用進行總結(jié)，以構(gòu)建符合項目管理需求的 BIM技術(shù)應(yīng)用平臺。最后，推動系統(tǒng)智能化轉(zhuǎn)型，即發(fā)揮物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的應(yīng)用。例如：企業(yè)在開展資產(chǎn)管理時，可以借助二維碼與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對各資產(chǎn)進行編碼處理，有效提高了資產(chǎn)信息錄入速度，也能夠?qū)Y產(chǎn)流轉(zhuǎn)狀態(tài)進行實時跟蹤。

2.編制成本管理責(zé)任清單

根據(jù)“四有”原則，依據(jù)施工項目單位實際情況制定責(zé)任清單并分級管理。對各類授權(quán)決策和文件及時評價，保障授權(quán)、運營、業(yè)務(wù)考核指標(biāo)一致。根據(jù)各級成本管理需求，建立分層級管理的成本責(zé)任清單，各層級、部門、崗位要履行好自身的職責(zé)，明確工作中的任務(wù)，避免產(chǎn)生職責(zé)交叉、責(zé)任劃分不清晰、產(chǎn)生漏洞等現(xiàn)象。理順職責(zé)、明確界限需要做到三問，即做什么、怎么做、做得如何。前者需要明確項目工程中的工作內(nèi)容，權(quán)限，將責(zé)任目標(biāo)劃分到個人。后者需要明確工作關(guān)系，明確考核指標(biāo)，根據(jù)責(zé)任清單劃分責(zé)任主體，各級施工單位明確自身職責(zé)，崗位和權(quán)責(zé)體現(xiàn)在責(zé)任清單中，根據(jù)清單管理內(nèi)容，約束相關(guān)管理者不良行為或不作為等。

3.優(yōu)化分包商評價體系

在選擇分包商時，要從源頭把好關(guān)，細致規(guī)范分包商的準(zhǔn)入考核標(biāo)準(zhǔn)，施工項目單位根據(jù)信用等級，劃分分包商信用庫，設(shè)立優(yōu)質(zhì)、合格、不合格層級，根據(jù)信用等級對供應(yīng)商開展全面評估工作，選擇能夠滿足企業(yè)需求、物優(yōu)價廉的供應(yīng)商。對于分包商的評價應(yīng)當(dāng)從以下幾方面入手：一是分包商資質(zhì)，按照分包商的專業(yè)能力，進行信息歸類，并將其作為選擇分包商的基礎(chǔ)，只有合格的分包商，才能參加，對發(fā)生重大安全事故的分包商，實行一票否決。二是對分包商的業(yè)績評價，即以半年為期，按照項目合同履約情況對分包商開展評價，在指標(biāo)設(shè)置方面應(yīng)重點考慮安全、質(zhì)量、施工進度等。三是加強對分包商的管理，建議企業(yè)采取分級動態(tài)管理模式，事前對分包商按照資質(zhì)、業(yè)務(wù)內(nèi)容等進行分類，并將其信用級別分為 A、 B、C、 D四個級別。分包商的信譽評級并非不能改變，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，可將評級期限設(shè)立為一段時間內(nèi)，根據(jù)后續(xù)業(yè)務(wù)開展情況進行動態(tài)調(diào)整，采取相關(guān)制度來約束分包商行為，進一步完善雙方之間的合作模式，建立長期合作關(guān)系。

（二）子公司層面

1.加強成本管理策劃

首先，建立一個成本預(yù)測模型，特別是預(yù)測材料的價格變化對成本支出的影響非常關(guān)鍵。運用材料價格預(yù)報模式，對材料價格變動趨勢進行預(yù)測，以引導(dǎo)企業(yè)或項目對主要工程物料進行采購，避免盲目決策。其次，成本管理計劃要有效地識別建設(shè)階段成本控制的關(guān)鍵和風(fēng)險，明確成本控制的重點、管理流程和對策，并制定出相應(yīng)的成本控制指南，以指導(dǎo)工程現(xiàn)場的成本管理工作。最后，在成本管理計劃中，除了要確定目標(biāo)費用以外，怎樣實現(xiàn)目標(biāo)成本，是成本管理中必不可少的環(huán)節(jié)。實現(xiàn)目標(biāo)的過程，就是實施相應(yīng)的管理措施，只有采取成本管理策劃，才能達到減少成本支出的目的。

2.加強成本管理過程監(jiān)管

改變企業(yè)的成本管理觀念，即通過減少項目的直接和間接費用，使項目獲得較好的運營效益。管理者需創(chuàng)新自身管理理念，采取成本管控工作的同時也要改進規(guī)避風(fēng)險方式，創(chuàng)新技術(shù)方案，改進組織形式，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的費用開支，實現(xiàn)對成本的控制。此外，要加強對項目生產(chǎn)組織評級執(zhí)行力度，建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)措施，輕資產(chǎn)在項目生產(chǎn)組織中影響力較大，因此，加強成本管理監(jiān)管過程中，要結(jié)合現(xiàn)階段發(fā)展需求，對分包商進行細化，滿足項目生產(chǎn)組織方式。在項目進行時，對分包方案進行預(yù)估，找出適合項目特點和質(zhì)量的分包模式，以便滿足企業(yè)需求。

3.建立過程成本考核機制

企業(yè)建立過程成本考核機制，并將考核工作細分為六個環(huán)節(jié)：（1）完善考核指標(biāo)庫。結(jié)合施工項目從財務(wù)與非財務(wù)維度分別設(shè)置考核指標(biāo)，共同構(gòu)成對項目的年度績效考核。（2）分配計算指標(biāo)權(quán)重。結(jié)合施工項目整體的績效目標(biāo)，劃分不同施工階段差異化的考核指標(biāo)，不同指標(biāo)劃分不同年度指標(biāo)，設(shè)立科學(xué)的考核權(quán)重。（3）下達目標(biāo)值。成本管理部門下達年度指標(biāo)值，根據(jù)審核會議結(jié)果，在項目責(zé)任書中明確責(zé)任目標(biāo)值。（4）監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)行。對子公司進行動態(tài)監(jiān)控，對無法達標(biāo)的項目公司提出預(yù)警。（5）考核完成情況，考核管理部門根據(jù)最終考核數(shù)據(jù)，進行計算，并提交上級審議。（6）關(guān)聯(lián)激勵政策。由績效考核部門編制出具考核報告，結(jié)合既定的激勵政策兌現(xiàn)獎勵與懲罰。

（三）項目層面

1.合理分解成本目標(biāo)

成本目標(biāo)分解遵循基本原則，按照項目內(nèi)的工作任務(wù)和職責(zé)，對項目成本進行分解，分為分包、材料、機械、臨時設(shè)施、間接成本等，將不同成本按職能部門劃分，將成本指標(biāo)分解到各個部門。此外，量化成本目標(biāo)分解。一般而言，項目成本中的各種費用都可以量化，人工、材料、機械、間接費、財務(wù)費用、稅金等，這些可以量化的費用，按照項目的月度生產(chǎn)計劃和資源分配方案，分解到各個部門，并將其納入各個職能部門的每月費用管理中。對于不能直接進行成本量化的部門，可以將成本目標(biāo)與部門目標(biāo)進行融合，避免產(chǎn)生實現(xiàn)成本目標(biāo)是以犧牲其他成本為代價的想法。

2.構(gòu)建覆蓋全員的成本考核機制

在成本考核評估中，要實現(xiàn)權(quán)責(zé)利三者之間的真正統(tǒng)一，才能實現(xiàn)成本評估。在這個項目中，除了業(yè)績考核的獎勵和懲罰，還應(yīng)該包括所有人共享項目的超額利潤，以及根據(jù)子公司對項目領(lǐng)導(dǎo)層的考核，對項目剩余人員的額外收益分配。按照不同的崗位和責(zé)任的大小，設(shè)定不同的分配系數(shù)，并在項目實施過程中，按照項目的月度評價，將超過利潤的50%分配給項目的其他部門。通過對項目過程成本進行評估，使各個部門的責(zé)任和義務(wù)得到統(tǒng)一，從而增強員工對成本的認識和責(zé)任，并積極參與到項目成本的管理過程中，把成本變成利益，達到項目運營目標(biāo)和個人收益目標(biāo)的完成。

四、結(jié)語

總之，施工項目成本管理直接影響企業(yè)經(jīng)濟收益，進行成本控制需要從兩個方面入手，從公司總部管理方面，要建立成本管理標(biāo)準(zhǔn)體系，通過制定統(tǒng)一的管理手冊，實現(xiàn)成本管理的精細化。子公司方面，要重視總部下達的成本管控目標(biāo)，重視項目成本規(guī)劃，規(guī)劃方案中增加對未來成本的預(yù)測，加大風(fēng)險防控，提出預(yù)警機制。此外，施工項目各單位要樹立成本管控意識，參與到成本管控工作中，實現(xiàn)利益雙贏。相信在多方的努力下，施工項目的成本管控工作會越來越完善。