新時代出版企業人才隊伍建設實踐探析

【摘 要】? 二十一世紀出版社集團為了更好地落實中央人才工作會議的精神，積極探索和實踐新時代出版企業人才隊伍建設的思路和方法，取得了一定的成效。未來，該社還將進一步強化人才發展戰略，完善“薪酬體系”“績效體系”“人員編制與信息化”“上升渠道”“人才培養”五方面的制度體系，多渠道吸納人才，運用好的政策優化人才成長通道，利用好的制度創新人才培訓，不斷完善考核激勵機制，全面實施實戰導向型的用人機制，努力打造更高水平的人才隊伍。

【關? 鍵? 詞】二十一世紀出版社集團;出版人才;人才隊伍建設;人才發展戰略

【作者單位】黃震，二十一世紀出版社集團。

【中圖分類號】G231 【文獻標識碼】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2022.02.004

2021年9月27日至28日，中央人才工作會議在北京召開。這是新中國歷史上第一次以“中央”名義召開的人才工作會議。會上，習近平總書記明確指出，黨的十八大以來，黨中央作出人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源的重大判斷，作出全方位培養、引進、使用人才的重大部署，推動新時代人才工作取得歷史性成就、發生歷史性變革。在此背景下，我國人才工作站在了一個新的歷史起點上。

二十一世紀出版社集團為了更好地落實中央人才工作會議的精神，做好黨對人才工作領導的全面加強，促進人才隊伍快速壯大，進而實現人才效能持續增強，人才比較優勢穩步增強，打造一支規模較大、素質優良、結構不斷優化、作用日益突出的出版人才隊伍，積極探索和實踐新時代出版企業人才隊伍建設的思路和方法，并通過以下幾方面的舉措，取得了一定的成效。

一、培養專業人才，推動“三制”機構發展

二十一世紀出版社集團始終堅持“精品出版、精細出版、精準出版”的“三精”出版理念，實行“專業化、分眾化、品牌化、數字化、定制化、市場化、資本化和國際化”的戰略，通過選人、用人及經營等方面政策的革新，建立高效率的人才培養機制，實現人才隊伍的高質量發展。

2018年9月21日，二十一世紀出版社集團落實推動事業部、項目部、工作室的“三制”機構發展，當年就成立了南極熊低幼圖書事業部、圖書項目部和彭學軍工作室3個“三制”機構。這3個機構的利潤和整體規模占比能達到出版社市場圖書總體的60%以上，為出版社的發展提供了新的動能。

憑借經營這三個機構所獲得的經驗，并結合實際業務需求，在后續的工作中，二十一世紀出版社集團陸續成立了北京社群電商項目部、北京文創圖書事業部和電子商務公司。目前，以上6個“三制”機構涵蓋了策劃、編輯、印制、營銷、發行、自營電商、自營短視頻和直播等業務環節，成為實現出版社市場圖書銷售增長的主要力量。和普通編印發等職能部門相比，“三制”機構在經營思路和模式上，主要具有以下6個方面的優勢。

第一，“三制”機構堅持責、權、利相統一，出版社賦予其與任務、職責相匹配的出版資源和相應的管理權利。出版社根據各“三制”機構的不同特點，對其采用獨立的“雙效”目標考核和扁平化管理機制，提高其日常工作效率;機構所獲得的獎勵允許其自主決定內部分配方案，但同時也要求其承擔相應的責任與風險。以此，“三制”機構能更好地進行整體設計，制定中長期發展規劃，堅持整體利益最大化并實行長效運營機制。

第二，“三制”機構堅持戰略引領和精準定位，與出版社的整體目標、資源優勢、業務特色相契合，共同發揮品牌優勢并打造核心競爭力。其中，事業部要有明確的出版專業方向或產品受眾群體業務，以及清晰的出版板塊與產品線，這有利于打造延伸產業鏈。項目部要有至少一項重大出版工程，或者某一群體有特定需求的選題及機會性出版資源;其不僅要擁有較穩定的專項資源，還要能適應一次性、臨時性、靈活性的運營機制。工作室要有一定的品牌特征，有能適用于內容原創或創作開發性質的項目，以及具有一定業務能力、技術水平的員工。

第三，“三制”機構的業務要實現從原創內容研發到內容產品運營的全覆蓋、編印發供的一條龍管理、線上線下的一體化經營。同時，“三制”機構還允許“大制套小制”，即事業部之下允許再設立項目部、工作室等，這些組織可根據需要并存、相互包容、相互關聯。運作成熟的“三制”機構還可向分社制或二級法人制公司（全資或國有控股的混合所有制形式）轉化，并允許跨單位、跨部門、跨地區、跨所有制設立“三制”機構。

第四，授予“三制”機構負責整體架構、崗位與職責的設計、人員聘免（提名）、制定規章管理制度等經營管理自主權?！叭啤睓C構根據出版社年度總體定位和發展規劃制定自身的業務發展規劃和年度業務經營計劃，自主安排出版物的策劃、組稿、編輯、審稿、校對、設計、印刷、宣傳、營銷和品牌維護等工作。主要負責人負責機構內部定員定崗定責，包括提名機構副職人選，自主負責相關專業人才及內部其他員工的引進、聘免、崗位調整、晉升和降級、考核與分配、退出和解聘及相關人事管理，建立能上能下、能進能出的機制。

第五，授予“三制”機構內部績效考核分配權。機構負責人全權負責內部全體員工的考核、薪酬分配及獎懲，突出以貢獻大小定收入、以業績激勵為導向，建立薪酬正常增長機制，杜絕平均主義，合理拉開員工之間的差距，實現“三制”機構員工待遇與貢獻、業績完全掛鉤的新常態。

第六，授予“三制”機構機制創新先行先試權。例如，可試行股權激勵制，以及在充分市場化的增量業務上積極探索股權激勵制，建立可控的容錯機制。股權激勵應按照市場化原則建立健全股權日常管理、動態調整和退出機制，并通過股權協議予以明確。

“三制”機構的經營效果顯著，不僅穩定了隊伍，保住了品牌，擴大了市場，還建立了優秀的經營管理和各類專業人才的梯隊，讓想干事的有平臺、能干事的有舞臺、干成事的有獎臺，不斷提供和儲備各類優秀人才，未來還將成為培養專業出版人才的新基地。

二、成就領軍人才，建立雙通道激勵機制

為有效貫徹落實管理提升的戰略舉措，建立健全人才隊伍的培養機制，二十一世紀出版社集團于2020年開始，建立了編輯雙通道激勵機制，為編輯的進步提供更廣闊、更豐富也更精細的空間，讓編輯根據自身特點、職業技能以及個人規劃，選擇不同的晉升空間和未來的發展方向。每條通道的發展方向雖然不同，但都能給予編輯相應的待遇，以及與相關職級所匹配的權利，能更好地讓專業的人去做專業的事。

雙通道激勵機制主要分為管理方向和專業方向。管理方向即傳統意義上從員工到中層的職位升級，該崗位人員主要負責調度團隊、管理行政以及監督和指導團隊完成部門年度目標的管理性工作。專業方向即以能通過各自領域的專業特長，為出版社的發展做出突出貢獻為評判標準。包括為助力出版社的發展開展諸如策劃、出版和維護超級暢銷書產品線，負責具體實施重大出版工程項目，專項對接重大獎項圖書的策劃、出版及申報等非管理性工作。

專業方向的激勵機制按照德才兼備、樹立導向、公開平等、好中選優、人崗相適、注重實績的原則，分別設立了首席編輯、項目編輯和獨立編輯三個專業職級。每個職級都設置了不同程度的聘任條件。獨立編輯要求年齡在30歲左右，具有中級及以上職稱，并在近3年里策劃編輯了2種以上獲得省部級及以上獎勵的推薦，或年銷售10萬冊以上的圖書。項目編輯要求年齡在40歲左右，具有中級及以上職稱，且在重大出版工程項目中承擔主要編輯工作（出版社對項目的品種數量、年銷售收入及年銷增長都有較嚴格的要求）。首席編輯要求年齡在50歲左右，具有副編審及以上職稱，在出版社編輯部門里擔任中層正職，負責的圖書板塊在全國專業市場占有率處于領先地位。首席編輯負責的板塊應包含3條以上產品線，出版社對板塊的總體年銷售收入、近三年的年均增長率、在全國市場占有率等指標都有較嚴格的要求，且對該編輯近三年負責策劃的圖書是否獲得國家級及省部級獎勵、推薦次數等方面也有較嚴格的要求。

二十一世紀出版社集團每年都通過編輯委員會民主測評和推薦、管理層集中決策的方式，聘任首席編輯、項目編輯和獨立編輯各一名，并給予他們相應的政策及待遇。鼓勵獨立編輯自行策劃編輯選題，并協助承擔一定風險，同時，給予獨立編輯更多尋找選題和學習培訓的機會，如出差組稿、學習培訓等費用可不計入部門費用，由社里直接承擔。項目編輯可根據項目的實際特點，在出版社績效考核方案的基礎上，另行制定新的激勵考核方案，并配備一名以上的工作助理，助理的基本工資由社里承擔，還可向社里申請融合發展的資金。首席編輯將獲得社里的重點培養，打造成為行業著名的品牌編輯，并協助社長、總編輯分管某一圖書板塊工作，同時，列席相關圖書編輯工作的總辦會，參與相關編輯工作決策。

三、聚英才而用之，不拘一格用人才

好的人才隊伍建設，不僅要能夠吸引人才，還要人盡其用，用好人才。二十一世紀出版社集團向來不拘一格用人才，通過內培外引的方式，讓每位適合的人才都有適合的發展空間，也讓每位人才都能最大限度發揮他們的價值和能力。其中，二十一世紀出版社集團在這方面有5個較為突出的案例。

第一，電子商務公司。2012年，二十一世紀出版社集團就預見了天貓、京東等全品類網上零售平臺將成為新風口。為了不錯過電商平臺的紅利期，出版社與外部有經驗的經銷商電商團隊組建了合資的電商公司，并在天貓平臺上建立和運營二十一世紀出版社旗艦店及圖書專營店，這些網店連續幾年都位列“雙十一”期間出版社自營店鋪銷售榜的榜首。

隨著電商平臺對圖書零售市場的影響越來越大，出于長遠戰略考慮，為了將電商運營的權利全部抓在自己手上，二十一世紀出版社集團解散了合資電商公司，并讓原先負責與合資公司對接的業務員牽頭，從社外招聘運營和客服團隊，自建電商團隊，借助之前打下的基礎和積累的經驗，接過了兩家自營店鋪，開啟了完全自主經營的電商模式。

隨著自建電商團隊不斷發展壯大，除了天貓，二十一世紀出版社集團還進一步向京東、唯品會、有贊等多平臺延伸業務。為了進一步鞏固在電商領域的優勢地位，二十一世紀出版社集團電子商務公司正式成立。該公司除原有的電商團隊外，還新增了網絡營銷小組，順利地實現了從傳統電商模式向新媒體電商模式的轉型。2021年，電子商務公司總銷售碼洋7150萬元，銷售額實現了連年增長。

第二，短視頻直播團隊。少兒圖書已進入直播帶貨的時代，為了適應當下渠道格局和營銷模式的變化，趕上短視頻的浪潮，獲取直播帶貨的紅利，二十一世紀出版社集團通過內部選拔和外部招聘，組建了自營的短視頻直播團隊。

團隊建立初期，小組成員每天都拍攝圖書推薦視頻上傳到社官方抖音賬號“二十一世紀出版社童書”。但很快團隊就發現，單靠一個賬號，難以實現既在品牌端取得突破，又能垂直深耕內容端的效果，于是又相繼開通了“大鵬聊科普”和“小雅說故事”兩個更加垂直細分的賬號，開始漫長的“養粉”之路。同時，小組成員還發動編輯的力量，舉辦了多場“編輯薦書短視頻大賽”，豐富了抖音矩陣的內容，這也為日后的直播帶貨打下了基礎。

當時，圖書在短視頻新媒體渠道的銷售，還主要依靠與達人合作的模式，雖然能帶來高銷量，但不斷壓低的銷售折扣和高額的傭金卻在暗處不斷壓縮出版單位的利潤空間。于是，二十一世紀出版社集團決定轉型進軍抖音自播，掌握新媒體渠道的主動權。至此，由4人組成的團隊在“二十一世紀出版社童書”抖音號上開始自播，從“5個人同時在線觀看，其中還包括3位主播”到“單場直播銷售額超過10萬元，單月銷售額破百萬元”，只花了5個月的時間。2021年“雙十一”期間，該團隊的銷售碼洋高達20余萬元。11月11日當天，幾位主播輪番上陣，從上午9時一直持續播到次日凌晨2時，17個小時的直播時長，創造了10萬多元的銷售碼洋。

第三，世紀童書館。童書館早期以會員借閱館并輔以各種店內活動的形式，由二十一世紀出版社集團自主運營，取得了一定的成效。但隨著外部經營環境的變化，原先借閱館的模式很難再適應當下的市場環境，故出版社決定對童書館進行職能轉型，重新定位經營規劃，設計新的logo，改名為世紀童書館并在上饒市開設分館。同時，聘請具有開設繪本館和早教機構經驗的專業老師作為負責人，取消原先的借閱服務，引入“樂米?！焙汀皟灻住钡睦L本精讀課程和機器人課程，并組織原有團隊進行跟店培訓，以適應轉型。

在新政策的支持和新團隊的管理下，世紀童書館全面完成業務模式的轉型和人員的職能重塑，以圖畫書品類為主營業務突破口，以專業配套服務為依托，整合相關玩教具、耗材等行業資源，精準定位0—8歲的目標消費群體，以全國市場為指向，策劃并推出了涵蓋家庭終端和機構終端的“世紀優米精讀繪本”，在“大客戶服務、社群運營、線下機構拓展”3個業務板塊實現年收入100萬元實洋。

第四，文創圖書事業部。二十一世紀出版社集團為了能更好地實現高位增長，從外部引入了定制圖書行業相關的人才，并采用合伙人的形式，在北京成立了文創圖書事業部。該事業部主要負責拓寬圖書的銷路，通過定制圖書的方式，在肯德基、必勝客等客流量大的連鎖餐飲門店，實現封閉式的銷售，既保證了定制圖書的銷量，也確保不會沖擊傳統的圖書零售市場。其中，與肯德基渠道獨家合作的定制圖書項目《大師名作經典繪本》系列銷售400多萬冊，銷售碼洋7213.86萬元;《走進敦煌啟蒙繪本》系列銷售258.33萬冊，銷售碼洋4649.91萬元;《大耳朵圖圖系列》繪本銷售167.26萬冊，銷售碼洋3010.69萬元。

第五，文教圖書沈陽工作室。二十一世紀出版社集團的教育分社以往專注于教材教輔的出版工作。為了延伸產業邊界，布局市場圖書板塊，教育分社成立了文教圖書事業部。為了彌補在市場圖書資源方面的不足，文教圖書事業部與外部有相關資源和經驗的編輯合作組建了沈陽工作室，采取南昌、沈陽異地辦公的形式，實現了資源互補、編輯合力、項目共贏。在兩年的時間里，先后開發了“韓興娥課內海量閱讀叢書”“哈哈學古文”“吳有用上學記”等多條產品線，每條產品線都取得了亮眼的成績。其中，“韓興娥課內海量閱讀叢書”年均銷售120多萬冊，年均發貨碼洋超千萬元;《學拼音兒歌77首》重印12次，銷售40多萬冊。

四、引領人才成長，讓編輯成為產品經理

人才隊伍建設和培養的核心，在于人才能得到多大程度的發揮、運用和鍛煉，這取決于各單位的相關政策是否全面、科學和完善。隨著當下市場環境的變化，原先只會審讀、校對等工作的案頭編輯越來越難以適應當下的出版工作需求。新時代的編輯，必須向全能型人才的方向發展，不僅要做好案頭工作，還要大膽走出去，為自己責編的圖書代言。因此，二十一世紀出版社集團將修改選題、印制、營銷和發行等職能賦予有能力、有擔當的編輯，引領他們向產品經理的方向成長。

如入選“中宣部2021年主題出版重點出版物”的《點贊中國? ? 超級工程3D立體互動百科》，編輯團隊拿到這套選題的初稿時，選題名稱還叫《超級工程》，而且是一套4冊的16開紙板翻翻書。其中，3冊圖書的主題是世界各國的飛機、火車和艦船，剩余1冊圖書集中介紹了我國自主研發的科技裝備，該單冊書名為《大國重器》。經過編輯團隊的反復討論，大家一致認為《大國重器》的單冊更具出版價值，且內容和形式與其他3本也有所區別，只要通過增加內容、修改形式等方式對該冊進行升級改造，完全具備單獨出版的可行性，而前面3冊則暫緩出版。于是，編輯團隊與創作團隊進行了多次溝通，反復研究和探討修改的最佳方案。為了更好地展現這些大國重器，讓孩子們真實感受到它們的魅力，編輯團隊建議將該單冊的成書尺寸改為8開，并增加了大立體、抽拉頁、翻翻頁、大折頁等豐富的互動形式，讓大國重器變為可以觸摸、躍然紙上的工藝，拉近孩子們與高精尖科技的距離。書中所涵蓋的主題也擴充為12個，囊括了航天、飛機、船舶、高鐵、軍工等多個領域約80個大國重器，內容全面翔實，不僅介紹了大國重器的“個人檔案”，也補充了其中蘊含的科普知識。同時，編輯團隊與創作團隊還將改版后的單冊書名改為《點贊中國》，以更好地突出它的主題性，并且以“點贊中國”為系列名，策劃編輯更多宣傳和展現中華文化、中國形象的選題。

為了讓大國重器的立體部件呈現最佳的視覺和體驗效果，編輯團隊數次深入印刷廠，與資深的紙藝師就立體結構設計、位置擺放、呈現效果等細節進行了反復的打磨和嘗試，確保書中各部件在每一個細節上的準確性，努力給予讀者專業、嚴謹的閱讀體驗。在圖書還在創作和制作的過程中，編輯團隊就做好了完善的新書宣傳資料，積極主動尋找銷售渠道，向各大平臺和經銷商宣傳推廣。在圖書上市后，編輯團隊選擇了給出條件最優的一家中盤商做獨家包銷，首印的1.2萬冊圖書在3個月內全部實現了銷售。

五、新動能、新發展，中心化發展聚人才

隨著當下圖書市場環境的劇烈變化，越來越多的不確定性成為潛在的風險。為了更好地抵御風險，保證增長的潛力，外部確保效益能繼續實現增長，內部統一公司的組織和文化，二十一世紀出版社集團按照“集中力量辦大事”的原則，將原先較為分散的部門合并為一個中心，整合資源推進中心化的發展。

以地域布局為參考，成立北京出版中心和南昌出版中心。社本部設在南昌，而將在京的天下童書、麥克米倫世紀、社群新媒體和文創事業部合并為北京出版中心，借助北京的資源優勢，整合在京部門的職能，實現共同發展。

社本部根據行政部門的工作特點和職責范圍，計劃將原先的9個行政部門合并為4個中心，并鼓勵行政崗的同志向業務崗轉型。同時，根據各業務部門的工作內容和市場布局，將能形成完整業務鏈、實現合力發展的部門合并為中心。目前，二十一世紀出版社集團已將原先兩個主要負責兒童文學圖書業務的編輯部門和企劃部合并成兒童文學出版中心，在原先圖書項目部的基礎上，擴充人員成立圖書項目出版中心。此外，二十一世紀出版社集團還將整合成立數字出版中心、低幼出版中心和發行營銷中心，最終計劃將13個社本部的業務部門合并成6個出版中心。

出版中心不僅是有利于出版社長遠發展的業務中心，同時也是培養鍛煉優秀人才隊伍的中心。只要符合對出版中心發展有利的原則，二十一世紀出版社集團就會給予充分的授權，比如給予出版中心的負責人一定預算內的支出決定權和所屬經營資源支配權，以及在全社統一政策指導下的經營決策權、人事決定權和利益分配權等權利。在考核方面，二十一世紀出版社集團對出版中心主要以銷售收入、增長率、市場份額和利潤等指標為考核基數，按照不同中心的不同發展要求，調節各指標的考核和利益分配系數，以鼓勵各中心在兼顧擴張和效益的同時，確保資產安全，實現長遠、可持續的發展。

六、結語

通過以上人才隊伍建設方面的舉措和制度建設，二十一世紀出版社集團在企業內部營造了有實力、有活力、有魅力和有潛力的干事創業氛圍，有效調動了全體員工的積極性，從而讓他們發揮出更高效的主觀能動性。好的制度不僅可以讓人才發揮出數倍的戰斗力，還能形成聚沙成塔的效應，讓大家心往一處想、勁往一處使，在齊心協力推動出版社發展的同時，也讓人才自身得到鍛煉和發展，進而實現高知名度、高美譽度、高引領度和高貢獻度的自我價值。

未來，二十一世紀出版社集團還將進一步強化人才發展戰略，將人才強企戰略作為頂層戰略部署，精準規劃人才發展工作，科學制定人才發展的主要目標、重點任務和落地舉措;以市場運行規則為導向，通過現代企業化運行模式，進一步完善“薪酬體系”“績效體系”“人員編制與信息化”“上升渠道”“人才培養”5方面的制度體系，找準工作落腳點，多渠道吸納人才，運用好的政策優化人才成長通道，利用好的制度創新人才培訓，不斷完善考核激勵機制，全面實施實戰導向型的用人機制，努力打造更高水平的人才隊伍。