“新零售”背景下社區便利店轉型升級路徑研究

基金項目：安徽省教育廳人文社科重點項目“‘新零售’時代社區便利店轉型升級研究”（SK2018A0998）。

作者簡介：張靜（1980-），女，安徽馬鞍山人，碩士，講師，研究方向：連鎖經營管理。

摘要：社區便利店存在前期決策不科學、經營管理滯后、成本居高不下、服務功能不健全、信息技術不發達、物流配送遲緩等不足之處?！靶铝闶邸睂ι鐓^便利店來說意味著轉型升級。在“新零售”沖擊下，一些社區便利店通過升級店鋪系統、優化商品品類、融合線上線下、提升客戶服務、加強內部管理、實施業務轉型等途徑進行轉型升級。結合分析蘇寧小店轉型升級的經驗教訓，提出了相關策略建議。

關鍵詞：新零售;社區便利店;轉型升級;路徑

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.01.025

1“新零售”背景下社區便利店存在的主要問題

“新零售”是“以數據驅動為基礎，以消費者體驗為中心的零售形態”，“新零售將實現線上和線下力量的融合，從而使互聯網平臺和實體終端門店在商業模式上完成優化升級，同時促成消費市場從價格消費時代向價值消費時代的轉型。它將為傳統零售業插上數據的翅膀，優化資產配置，孵化新零售物種，重塑價值鏈，引領消費升級，催生新型服務商并形成零售新生態”?！靶铝闶邸睘樯鐓^便利店打開了新的發展篇章。在“新零售”沖擊下，社區便利店不管是夫妻店還是連鎖便利店，在發展過程中還存在許多不足之處。

1.1前期決策不科學

一是選址不夠精準?，F存的便利店在某一區域布點過多、過密，導致商圈重疊，門店之間惡性競爭，便利店的便利性不能充分顯現，缺乏必要的客流支撐。二是市場定位不夠清晰。社區便利店大多是以前的夫妻店、小賣部，受限于經營者的思維和能力，商品、服務等方面還不適應現代生活所需，不能完全滿足消費者的需求。

1.2經營管理滯后

一是商品同質化嚴重。社區便利店商品大多為超市化品類商品，缺乏特色，難以有效應對業態之間的差別競爭。同時，自有品牌商品數量較少，商品價格相對于超市、大賣場沒有競爭優勢。而利潤點較高的生鮮、加工類等食品，占便利店總商品比重比較低。二是人才缺乏。便利店的快速崛起，對人才特別是高層次、高水平管理團隊的需求提出了很高的要求。隨著連鎖便利店網點的不斷增加，總部對于網點的控制難度加大、溝通困難，單店在缺乏總部指導的情況下難以支撐下去。三是資金管控不嚴。為了能快速占領市場，一些連鎖品牌便利店加大了直營擴張的力度，但在后續資金輸入和管理方面未能跟上，引發資金鏈斷裂、缺貨、關店等情況時有發生。

1.3成本居高不下

隨著經濟的不斷發展，便利店行業房租、人工等成本在不斷上漲。以房租為例，便利店的選址主要分布在一個城市的黃金地段，例如，居民區、學校、車站、辦公區等人口比較密集的地區，地理位置越優越，房租成本越高。在人工成本上，一家普通的社區連鎖品牌便利店通常至少需要4-5名店員輪班值守，加上店長等管理人員，人工成本占比較大。

1.4服務功能不健全

提供多元化的服務是社區便利店區別于其他零售業態的一個主要特征。但目前，大多數社區便利店以售賣商品為主，提供延伸式便民服務較少，不能滿足消費者應急性需求，無法持續保持良好的客戶關系，顧客流失加劇。

1.5信息技術不發達

在日常管理中，多數社區便利店仍以單店管理、手工操作為主，未能使用高科技、信息化的管理手段，顧客的購物習慣、消費行為等關鍵數據無法留存，只能對日常經營進行感性分析，缺乏精細化管理，導致滯銷商品庫存積壓，暢銷商品不能及時補充。

1.6物流配送遲緩

社區便利店一般由供貨商送貨上門甚至自行前往批發市場采購，沒有實力建立自己的配送中心。配送和采購成本較高，且直接轉化為商品售賣成本。配送時效無法保證，影響門店商品的銷售，進而直接影響消費者購物的體驗。

2“新零售”背景下社區便利店轉型升級的主要路徑

面對經營成本上漲和“新零售”的沖擊，社區便利店承受著巨大壓力，特別是傳統的夫妻店，這種經營模式雖然很受社區居民的喜愛，但已經不能順應當下“互聯網+”的時代背景，如果仍然延續這一傳統模式，勢必很難生存。因此，應順應“新零售”形勢，積極探索轉型升級之路，就算不能完全達到“新零售”的標準，最起碼可以與“新零售”縮小差距。社區便利店怎樣轉型升級呢？經綜合分析，主要有以下幾種路徑。

2.1升級店鋪系統

傳統社區便利店大多年久失修、缺乏日常維護，許多硬件設施老舊，呈現臟亂差現象，而“新零售”特征是新，甚至已經向智能化靠近，所以傳統社區便利店轉型的第一步就是對門店系統進行改造升級，以不斷保持競爭力。

2.2優化商品品類

本土社區便利店應適度優化商品品類，增加鮮食餐飲，鮮食餐飲因其高銷售額和高毛利的特點，成為未來便利店發展的重點和方向。在這方面外資便利店起步較早，而本土便利店在這一領域還涉足較少。為更好滿足不同類型消費者的需求，還可開發自有品牌商品，提供高品質、差異化的商品。

2.3融合線上線下

在這方面，京東便利、蘇寧小店等做得比較出色，都很好地融合了線上線下，給顧客帶來體驗的同時也帶來了便利性。又如全家便利店，通過客戶關系管理（CRM）、鐵桿粉絲營（Fans）和顧客終身價值（CLV），構建了線上線下的大數據分析系統，隨時跟蹤記錄消費者的消費行為，實現了數據的持續更新和整合。

2.4提升客戶服務

除了高端大氣的裝修和數字化的體驗外，細致而多元化的服務也是社區便利店不可或缺的利器。作為傳統社區便利店，在各種軟硬件設施和環境都不占優勢的情況下，服務就成為決定競爭的因素。一些社區便利店選擇把顧客當親人、朋友，讓顧客有一種賓至如歸的感覺，耐心地解答顧客的各種疑慮，從而贏得了顧客的口碑，實現了持久盈利。

2.5加強內部管理

一些社區便利店針對人情化管理、分工不清晰、制度不明確等弊端和漏洞，著力完善組織架構和加強流程管控，形成了一套完整的人員組織架構、晉升機制和崗位工作流程，大大降低了管理成本，提高了經營效益。

2.6實施業務轉型

一是成為加盟商。隨著阿里、京東等巨頭進軍社區市場，一些社區便利店選擇加盟，成為其區域代理商或合伙人。二是轉戰二三線城市。在北上廣深等一線城市，經營管理成本巨大，采用大規模開店的運作方式不是一般便利店企業可接受的。于是，一些中小規模的便利店企業，放棄一線城市的激烈競爭，選擇到二三線城市開店。

3“新零售”背景下社區便利店轉型升級的實踐探索——以蘇寧小店為例

蘇寧小店是蘇寧旗下的便利店業態。蘇寧小店主打社區O2O模式，結合APP打破傳統便利店模式，根據用戶的核心需求提供多樣化的商品選擇。

3.1蘇寧小店第一輪轉型升級實踐

在初始擴張期，蘇寧小店圍繞社區O2O生活服務平臺定位，從選址到門店規模，再到商品品類、顧客服務、智能技術、供應鏈等都做了有針對性地優化升級。

（1）門店選址。蘇寧小店對于門店的選址有著極為嚴苛的要求，盡管它也會在地鐵、CBD等部分區域布局，不過其主要落地場景還是在社區，且一般選擇小區門口左邊或右邊的一二號位，或者小區主路口的三四號位。

（2）商品品類。從商品結構來看，蘇寧小店更像是一個小型超市。除了便利店常見的日用快消、零食飲料之外，店內還有米面糧油、果蔬、生鮮，個人及家庭清潔用品，以及小型家電等，為社區居民提供一站式購物便利。

（3）顧客服務。從服務體系來看，蘇寧小店像是社區綜合服務站。消費者除了能到店享受商品服務，通過蘇寧小店APP還可實現商品預定、早餐預定，并能享受3公里最快半小時送達的“外賣式”服務。針對社區消費者收發快遞、家電維修等日常生活難題，基于社區場景優勢，蘇寧小店內設獨立空間，特別打造服務專區。服務專區不僅具備快遞代收、代寄、自提，家電安裝、維修、回收等多樣化功能，而且逐步增設3C、家居、家政等服務。

（4）智能技術。蘇寧小店以“互聯網+”高科技，讓顧客獲得全方位的智能服務。蘇寧小店線下銷售大數據系統能準確記錄用戶的消費習慣，會員只要購物，其消費偏好、特點、購買能力等都會保存在蘇寧云端，在此基礎上，系統就能及時向用戶推送最符合其需求的商品。同時，一系列黑科技，如無人機、無人店、無人車、虛擬貨架等的應用，以及人臉識別、商品識別、自助結賬、智能感應控制等，都使得蘇寧小店與其他便利店相比獨具特色。

（5）供應鏈。蘇寧從事零售經營近30年，擁有成熟的供應鏈體系。蘇寧易購電商平臺發展起來之后，依舊延續大倉直送、大區域覆蓋模式。消費者的零散購物需求，每次都需要啟動“大倉——消費者”鏈條，成本高、效率低。有了蘇寧小店之后，小店承擔中轉站與前置倉的作用，大倉將消費需求集中處理配送到小店，由小店啟動“小店——消費者”鏈條，不僅提升了配送效率，還節約成本，同時也提升了消費者的整體消費體驗，真正實現智慧零售。

3.2蘇寧小店新一輪轉型升級實踐

為實現“2020年達2萬5千家門店”的目標，從2018年初進軍“新零售”，資料顯示，2017年底全國僅有23家門店，2019年3月，門店數量達5000家，且全部直營，成為中國最大直營便利店。相比門店規模位居第一的美宜佳，用15年才開出5000家門店，且其規模的快速增長與特許加盟密不可分。2019年底，許多蘇寧小店陸續關閉，目前已關至1500家左右，開店計劃也逐步縮減。蘇寧小店盲目追求開店業績、門店選址不合理、產品類型、經營不當等因素有關。蘇寧小店“快速擴張+直營”的重資產模式導致高風險和高虧損門店的出現。門店數量的急速增長和服務內容的擴容提升，對選址、商品、人才培訓等形成大考。如選址問題，正是這種開店速度，導致部分門店選址缺乏專業性，開業之初便遇到客流量較少、競爭對手臨近開店等現象，部分門店租金甚至高于同區域平均水平。又如商品問題，其商品比較普通，定價不便宜，主打優勢的生鮮產品品質不佳。至于人才問題，蘇寧小店項目上馬時，人員未經有效培訓，中層人員更迭頻繁，繼而影響消費體驗和用戶留存率。在此背景下，蘇寧小店將增長希望投注到新業務上，但實踐效果不僅未達預期，反而成為影響蘇寧小店的又一負面因素。

蘇寧小店的關閉，并不意味著蘇寧小店的倒閉，而是在尋找新的轉型升級機會。蘇寧緊急剎車，首先，在員工內部推出“合伙人項目”——公司承擔門店房租、補貼一定比例的水電，視店面具體情況給予一定的勞務費。在此基礎上，合伙人自負盈虧，根據經營目標完成情況獲取提成。該制度的要點是多勞多得，提高了員工的積極性，門店營業額均有上漲，但現階段尚未達到公司設定的目標。然后，從2020年下半年開始，蘇寧小店逐漸放棄直營模式，推行加盟路線，目標是3年內規模擴大至12000家。蘇寧小店的新一輪擴張著眼于精細化運營和高質量發展，這與過去的“野蠻生長”有著顯著區別。從2018年至今，蘇寧小店經營模式經歷了直營、管理合伙人、經營合伙人以及目前的全面開放加盟四種模式。兩年間四度轉換，蘇寧小店也從重資產模式轉向輕資產模式，由原來的強管理輸出變為弱管理模式。這種變化理論上可以有效緩解資金壓力，降低運營成本，同時也能拓展渠道、加快開店速度，但是，未來蘇寧小店的發展會是一個怎樣的走向，還需要時間和市場的檢驗。

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