基于業財融合的公立醫院全面預算管理模式改進策略

劉燕媚

隨著醫療改革以及預算制度改革不斷深化的進程，公立醫院的壓力逐漸上升。部分醫院在全面預算管理模式的推進下獲得了良好的成績。但由于公立醫院的特殊性，面臨全面預算管理制度的實施仍然存在一些挑戰，使公立醫院的全面預算管理水平得不到進一步的提升。由于業財融合是公立醫院適應新醫改，完善醫院內部管理，提高運營效益的必經之路，所以本文就目前公立醫院業財融合的現狀，分析其預算管理中面臨的挑戰，結合公立醫院實際業務找到切入點，制定相關策略。

要做好醫院財務管理工作，全面預算管理是關鍵。根據國家2015年頒布的《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》，醫院要遵循“實行全面預算管理制度，強化預算約束”。自文件頒布以來，各級公立醫院積極響應國家政策，全面實施預算管理得到一定的效果，由于實施時間較短，有些公立醫院還停留在資金預算階段，還未能制定出有效的實施方案，部分公立醫院仍然將滿足上級領導要求作為編制部門預算的前提，沒能真正理解全面預算管理模式的意義，運用全面預算管理的手段來管控醫院。由于醫療改革的深化，相關醫療改革政策的落實如取消藥品和耗材加成等，把盈利項目直接變成了成本項目，加大醫院的成本管控壓力。在我國醫療改革不斷深入，市場經濟不斷發展形勢下，公立醫院想要擺脫經營的困境，不能再實行傳統的粗放式、規模化的發展模式，必須要轉變思路，推行新的經濟運行模式。響應國家政策，實施全面預算管理制度，增強公立醫院的精細化管理，向管理要效益，優化資源配置，邁向符合我國公立醫院持續發展的道路。

一、公立醫院全面預算管理運用業財融合的必要性

（一）業財融合預算管理模式的主要特點

公立醫院為積極面對醫改帶來的挑戰，過去老舊的管理模式已經不能滿足醫院全面發展的需求。想要順應時代發展，提高公立醫院核心競爭力，國家衛健委給我們指明了方向：實施全面預算管理的模式。加強對全面預算的重視程度，增強醫院內部精細化、科學化管理。老舊的預算管理模式將資金以及預算作為主要對象，對職能部門及業務部門經濟活動的管控都是通過對財務數據的分析和預算。這種傳統的管理模式只注重財務，忽略了業務，導致業務部門考核及了解運營狀況的參與度較低，使得預算管理模式不能發揮其規范臨床業務行為的作用。業財融合的預算管理模式，突出的特點是“全員參與、全過程反映”。需要將醫院的預算管理和發展戰略相結合，該模式就必須要求醫院財務及業務人員共同參與到預算管理中，才能使醫院的發展目標和業務運營方向相一致，使業務活動中的有效收入得到提升，對業務活動實施跟蹤調查，根據其變化情況及時調整財務預算，以體現業財融合。

（二）公立醫院業財融合的發展狀況及含義

醫院財務人員在資源允許的條件下，明確公立醫院財務目標，對醫院的整體運營情況有詳細的了解，實現醫院財務管理和業務相互融合，實現醫院資源的有效運用。醫院財務部門不僅要為業務部門活動的開展提供及時有效的服務，還要管控相關業務活動。財務人員的核算范圍由之前的事后核算轉變成事前監督預測，是財務與醫院業務相融合的體現，充分實現了業財融合的目標。公立醫院實行業財融合，一方面推進財務與業務部門的配合，實現兩個部門之間的有效溝通，讓數據能得到及時準確的對接，為業務部門提高工作效率提供有效支持，加強了部門之間的合作，使醫院的各項決策得到更有效地實施。

隨著醫改的深入，醫院財務管理也在不斷改革進步，國家重點強調要加強信息系統建設，推動業務與財務的融合。我國頒布各類文件加強各醫院對業財融合的認識和了解，推動各醫院將業財融合理念運用到實際工作當中，但部分醫院對如何實施以及如何運用處于構思階段，對業財融合的作用存在很多疑問。

二、公立醫院在全面預算管理中存在的問題

（一）不完善的業財融合的預算管理體系

公立醫院預算管理的順利實施，有助于醫院更快實現發展目標，使醫院的價值得到提升，但是不完善的業財融合的預算管理體系是不能有效實施預算管理的主要因素。大部分醫院都認為只有業務得到良好的發展才能推動醫院的發展與進步，這只是醫院發展的前提。在業務增長的同時還要看清業務增長的含金量。由于臨床科室對于本科室的收支成本狀況不了解，認為這是屬于財務部門管理的范圍，如果收入結構仍然以藥品、衛生材料、檢查化驗等收入占絕對大頭的發展方向，那么科室的有效收入就得不到提高，而各項成本連年增長，最終會導致醫院的可支配的剩余價值喪失殆盡，之后醫院的可持續發展將無從談起。業財融合也不單單是財務與業務部門的改革，還需要醫院各個部門之間的配合，對業財融合的實施作出相應的調整。各部門對其職能職責的范圍界定不清晰，導致在做預算管理時得不到有效的化分。同時部分醫院的預算管理體制不健全，相關流程和準則不明確，且業務部門參與程度低，各監督機制也形同虛設，沒有起到監督制約的作用。

（二）業財部門工作目標不一致

公立醫院各部門都以本部門的職責范圍和利益為目標，實施資源的配置管理，并沒有過多關注醫院的整體目標。醫院的業務部門大多看重業務指標，關注醫院每日出診次數和患者住院時長，而財務部門注重醫院各項開支以及資金的使用效率，以上因素造成醫院財務與業務部門的目標不統一，不能配合醫院整體戰略，同時也是醫院業財不能相互融合的原因之一，使得預算管理實踐起來發揮不了合力。

（三）缺乏聯通業務與財務的平臺

隨著信息技術的發展，很多信息系統在醫院工作管理的各個環節得到了實施，一定程度上提高了醫院的工作效率，但是大部分醫院各部門間的信息系統缺乏聯系，例如;臨床科室使用醫院信息系統（HIS），財務部門使用各類財務核算系統，其他部門均使用符合部門工作目標的相關系統，都是以滿足自身職能職責，運行目標作為基礎，沒有意識到醫院各部門之間缺乏聯系，讓醫院內部數據信息得不到快速的流轉，導致資源無法共享，從某種角度來說，使醫院的工作效率得不到有效的提高。財務部門的核算系統一般都在經濟活動結束后分析，沒有做到事前預測，事中控制、事后總結的規范化流程。各部門各自形成了“信息孤島”和“數據煙囪”。

（四）財務部門參與業財融合的方式落后，管控能力不足

公立醫院的財務人員大多注重財務數據本身，日常的工作模式就是在固定的環境中核算分析相關財務數據，有具體的職責范圍，工作內容單一枯燥，例如：編制憑證、登記賬本、編制報表、數據核對等，與業務部門溝通極少，甚至從來沒有參與到業務工作中，缺乏對醫院的業務的了解，醫院相關業務都需要具備一定的醫學知識，所以更加降低財務人員參與到醫療業務工作中的積極性，造成業務部門與財務部門工作得不到有效融合。

（五）業務部門績效考核機制不完善，業財融合積極性不高

由于績效考核涉及到職工工資的分配，所以在大部分醫院內，績效考核屬于財務部門的職責范圍，財務部門負責績效考核相關的資料的采集和整理，業務部門極少參與，并且不認可財務部門績效考核的方式以及績效考核的結果，所以，相關的績效考核機制得不到有效的完善，流于形式，績效考核的最初建立目的也得不到體現。

以上現象反映出，績效考核機制的不完善、財務部門管控能力低下、業務和財務缺乏聯系平臺、各部門工作目標不統一、預算管理體系不完善、運用傳統的管理模式等因素，是當前公立醫院業財融合預算管理面臨最大的挑戰。傳統的預算管理由于缺乏完整的財務管理流程，已經達不到目前公立醫院持續發展的要求。隨著時代的不斷發展，公立醫院只有加強財務和業務的融合度，不斷完善預算體系，實現各部門目標與醫院戰略一致，才能促進業財融合，發揮預算管理的積極作用，明確醫院的戰略目標，規范各部門的職責范圍，加強對各部門的監管，提高其工作效率。

三、公立醫院業財融合全面預算管理模式的策略

（一）轉變思維，建立“業財融合”的管理體系

首先，強調意識。公立醫院要知道業財融合是醫院發展不可避免的趨勢，只有使業務部門和財務部門取得良好的溝通，轉變傳統的工作模式，將業務部門的工作目標融入到財務部門的目標中，讓業務部門加強對自身財務狀況的了解，也使財務部門能更為準確，直觀地了解醫院目前的運行情況，使醫院實現精細化管理，讓財務和業務實現信息共享，為醫院的發展以及戰略目標，提供準確、全面的數據支持。

醫院應該根據自身實際情況，構建符合醫院發展的組織架構，例如有條件的可以設置運營辦，作為搭建業務部門與行政管理部門之間的橋梁，設置運營助理負責傳遞雙方信息流，增強各部門之間的溝通，加強跨部門合作，使業務與財務能夠打破障礙，例如，可以在業務部門設立相關財務崗位，讓財務人員能夠第一時間掌握醫院前線的業務狀況，增強對業務知識的接觸面，促進業財融合，讓財務部能夠為業務部門的發展提供有效建議。

業財融合的預算管理模式的有效實施，還需要明確各部門的職能職責，例如：編制預算數據由各歸口管理部門負責。門診及住院科室負責收入數據和年度控費指標目標的制定;總務部門負責耗材、服務、水電維修等日常費用支出的預算數據編制;工程辦和設備辦負責資本性支出預算的編制;藥劑科負責藥品采購預算的編制;最后由財務股匯總各歸口部門的數據編制醫院全面預算的各項報表并逐級上報。在整個預算的編制、審批、執行、分析、調整、考核、結果應用等環節均應明確規定各部門的行為規范，做到工作明確高效。各部門需按規定參與預算管理，做好跨部門協調工作，使預算管理能夠實現其真正的價值，與此同時還要重視預算監督機制的建立，加強內部控制，實現醫院經濟發展目標。增強醫院內部對業財融合的認識，將業財融合的理念運用到預算管理中，實現醫院內部資源的優化配置，為醫院的發展提供及時有效的數據信息，推動各部門間的共同進步。

（二）找到正確預算管理方向，平衡兼顧兩者預算目標

通過對醫院各個部門的信息了解，制定預算編制和考核分析，促進各部門履行職能職責，提高醫院內部資源的使用效率，要同時兼顧經濟和業務指標，做到一視同仁，將經濟指標細化同業務指標相互融合統一。找準業務活動的控制點和控制指標，為財務績效考核做準備。財務考核體系需要考慮到業務數據例如，出診次數、住院時長等，可以在業務部開源增值的同時考慮到醫院各項活動的收支狀況。將幾個關鍵的指標作為績效考核中的重點，比如：資產收益率、資產使用率，績效考核最終的結果反映各部門資產配置是否合理。或者是醫院三年戰略、五年戰略實施中需要解決的一些問題，比如需要在三年內將整體的成本結構優化，那么預算的主要指標就選取藥占比、耗占比、檢查化驗收入占醫療收入等重點指標作為業務科室的預算目標，預算績效管理也圍繞該目標進行，業務部門與財務部門為預算目標的實現需規范自身行為，以達到最終預算效果。

（三）完善內部流程，加強內部控制建設

在業財融合的全面預算管理模式的實施中，部分醫院注重預算的編制，以及執行的結果，忽略了對業務活動過程的管控。預算的目的在于將單位經濟運營預定在一個合理控制范圍，以降低財務風險和經營風險，保障經營目標的實現。在實施預算管理時要全面監控業務活動的進行，最終要落實到規范醫生的醫療行為上。對物資采購、出庫等嚴格監控，同時也要專注醫院的收支業務，及時反饋給業務科室。對著重關注的關鍵指標，比如藥占比、耗占比的波動偏離了年初的預算目標，影響到成本項目的管控等，若在預算執行中出現風險時，要及時反映情況給醫院班子，制定相應對策，能夠及時控制并解決。

（四）實現“業財一體化”，增強信息化建設

由于醫院內部信息系獨立化的特點，各內系統只為滿足各部門自身的需求而制定的，并沒有考慮到醫院整體，各部門之間不會進行信息共享，財務部運用多個核算軟件，并沒有結合其他各部門的數據信息，各部門之間的系統缺乏連接平臺，不能有效提供整合數據。且財務核算大多數為事后核算，無法提前規劃經濟業務。所以在相應國家政策，實施業財融合的全面預算管理時，需要建立信息系統一體化，通過先進的信息技術融合業務和財務系統，實現數據信息的共享，加強了跨部門合作。充分依托系統的整合能力，形成及時反映及時解決預算管理全過程中各項問題，切實提高醫院的整體工作效能，才能更好地為患者提供優質服務，也為醫院創造價值。

（五）改善激勵機制，培養綜合性人才

為實現預算管理的作用，醫院需要加強激勵機制的建設與完善，嚴格管控預算的執行狀況，醫院根據實際情況，制定符合醫院發展的戰略目標和考核評價指標。在業財融合的推進下，需要醫院加強對綜合性人才的培養，建立完善的激勵機制，推動財務人員主動參與到業務活動中，增強其學習的積極性，同時醫院還可以搭建交流平臺，定期開展會議，指出運行中的問題，結合兩個部門的實際情況，制定出合理的解決方案，定期對業務人員和財務人員開展綜合培訓。

綜上所述，傳統的預算管理模式，只注重財務數據的核算，由財務部門獨立完成，其余部門幾乎甚至沒有參與到預算管理中，容易出現內部矛盾，預算的編制不符合各科室實際情況，同醫院的戰略目標相違背。我國目前的市場背景下，只有實現業財融合的全面預算管理，才能符合醫院持續發展的目標，將財務分析由之前的事后分析轉變為事前預測，隨時關注業務活動，找出其存在的問題，并及時調整預算策略，將數據整合、共享，為醫院的決策提供準確的數據信息，實現全面預算管理的真正價值，促進醫院整體水平的提升。