總部多基地管理體系與能力提升實踐

李心慧

公司成立之初的組織架構按照集團公司“總部多基地”模式進行設計，總部側重于職能管理和業務管控，分公司側重于生產經營+標準化。一年多來，公司在構建完成“總部多基地”管理體系的基礎之上，在管理模式、商業模式和體制機制等方面不斷探索和迭代優化，持續提升平臺化運營能力，以客戶為中心，以為用戶創造更大價值為導向，基本實現跨空間的專業化運營和基地鋼鐵公司區域化協同。

一、總部多基地的主要做法

1.以人為本，搭建精簡高效組織架構

堅持做強總部，構建智慧高效總部，充分發揮總部管理平臺的作用，為各基地的穩定順行提供強有力的管理支撐和技術保障。總部主要由職能管理部門（側重于職能管控）、業務管理部門（側重于業務管理和支撐）、業務部門組成，職責清晰，配置高效。

各個分公司人員來自集團公司各鋼鐵基地基層一線，分布范圍廣，能力參差不齊。公司成立了十一個分公司，各分公司平穩有序地承接和推進各鋼鐵基地水、氣運營業務，確保了鋼鐵主業生產穩定順行。

2.有張有弛，厘清管理和業務界面

按照集團公司專業化整合統一部署，積極對接各個鋼鐵基地，深入各個鋼鐵基地業務調研，形成了各個基地水氣業務專業化整合方案，按照委托管理、托管運營和資產整合三步驟，分階段分步推進實施，目前已完成了相關鋼鐵基地水氣業務的托管運營，全面開展了相關鋼鐵水氣業務的資產整合工作。通過專業化服務于各個鋼鐵基地主工序，并實現區域化的協同，提高管理效率。

明確總部和各分公司的管理界面，細化總部和各分公司的職責分工。總部側重職能管控和業務管理，聚焦于策劃、支撐和評價，從生產運營、安全環保、投資管理、營銷采購、技術創新、人力資源、財務管理等對口管理并提供相應支撐。各分公司作為成本中心側重于生產經營+標準化，總部給各分公司下達商業計劃書，各分公司按照商業計劃書批復要求組織生產經營。

3.建章立制，聚焦核心管理流程

對公司管理現狀進行全面的體系符合性評估，形成評估報告，明確體系范圍、改進重點、體系導入與改進方案。導入業務流程管理最佳實踐，在全面梳理各類業務過程、管理過程、管控要點和過程職責的基礎上，構建公司覆蓋全業務鏈、全管理域的結構化的過程架構。公司共梳理形成21 個一級過程、145 個二級過程、640 個三級過程，構成制度流程與管理體系的基石。全面梳理業務過程對應的職能職責、制度流程現狀，彌補職責空白、制度空白，形成公司業務過程、職能職責分析與流程文件框架策劃方案。以戰略為導向，確定公司綜合管理體系方針、目標，編制結構化的管理體系手冊，形成公司綜合管理體系綱領性要求。

修編公司管理文件，構建以流程管理為核心、覆蓋全業務鏈、全管理域的三層制度體系。重點梳理22 個業務流程，按照業務流程方法，形成結構化的標準流程圖與流程文件，作為公司融合質量、環境、職業健康安全體系標準要求的核心體系文件。初步構建“標準+α”的生產、質量、設備、能環、安全制度，包括分公司統一的管理標準、個性化的技術規程等。公司基本建立以質量、環境、職業健康安全為核心的綜合管理體系，打通管理流程關鍵節點，公司制度流程和管理體系直接覆蓋至各分公司，于2020年10月30日順利通過BSI 的認證審核。

4.責權清晰，明確分級授權管控

治理體系初步形成，治理能力不斷提升。初步構建公司治理架構和內控體系，成立公司董事會、監事會，制定董事會議事規則，下發《“三重一大”決策實施辦法（試行）》，完成公司對外經濟業務授權體系的建立與優化，發布兩版公司對外經濟業務授權方案，有效支撐公司內控體系建設和業務順行。

組織各部門多輪梳理、討論公司對外經濟業務分層授權機制，梳理了公司所有可能的合同類型和責任部門，涉及公司主要合同審批和簽約授權事項，編制形成《公司對外經濟業務授權方案》，包括《公司總部對外經濟業務授權方案》《分公司對外經濟業務授權方案》。

5.宣貫導入，形成戰略統一導向

組織以各級領導、業務骨干為主體，全體員工參與，現場+遠程方式的多層次的培訓宣導，包括體系意識宣導、體系標準知識培訓、風險管理方法論培訓、業務流程方法論培訓、內審員培訓、管理制度網上培訓等，有效提升全員的體系管理意識、對公司管理制度的知曉率和熟悉度。

召開公司中心組學習擴大會，傳達集團公司決策人研修會議精神，專題學習“一總部多基地”管理模式并開展研討。通過戰略規劃宣貫，以微信公眾號適時發布公司關鍵節點和重大信息，提高公司文化品牌知名度和影響力。

6.深耕落實，快馬加鞭繼續出發

組織公司體系試運行，努力推進體系運行與日常運營的融合，努力推進制度流程落地與體系要素完善。形成“一部一表”共200 項的體系試運行要點，各部門以體系試運行要點為基礎進行運行推進、自查與改進。組織公司風險/危險源/環境因素管控、客戶滿意度調查、崗位職責梳理、應急預案、合規性管理等基礎管理工作提升，保障公司管理體系要素的完備。

二、總部多基地初見成效

以公司2021—2025年戰略規劃為牽引，以公司2021—2023年任期績效目標為導向，以2021年商業計劃書為抓手，以“一總部多基地”管控模式進行推進落地，基本形成與之匹配的組織架構、核心流程和授權體系，并從人力資源、組織績效、智慧制造和持續改進等方面搭建了保障“一總部多基地”模式運行的支撐機制，已經形成“一總部多基地”運營管控體系、市場拓展體系和技術創新體系。主要成效有：

1.形成“一總部多基地”運營管控體系

構建公司一總部多基地的運營管控體系，形成了基于三大規程+點檢標準+應急預案為基礎的各基地分公司生產運行管理體系，建立了總部提供技術支撐+協同降本+事故管理的橫向協同+垂直管理的架構。

為提升專業化運營的競爭力，公司對已托管運營的各生產基地水處理業務進行了綜合診斷，完成各基地的水處理運營初步診斷報告，助力鋼鐵主業綠色制造能力的提升。為進一步拓展市場和業務發展提供有力支撐，運營管理中心組織開展2020—2021年度“運營管理能力提升”專項行動工作方案的編制工作。組織十個分公司從團隊履責能力、體系建設能力、運營服務能力和價值創新能力等四大方面剖析現狀、查擺問題，并提出有針對性的提升舉措，形成書面方案。本著一企一策的要求，各分公司的方案問題剖析基本到位，對策基本適宜，為下一階段有序開展運營能力提升工作奠定了基礎。組織編制《生產運營管理手冊》（第一版），為各分公司現場管理人員和生產操作人員熟悉公司管理模式、規章制度和常見裝置的生產操作技術提供了一本基礎工具書。

2.打造“集中”+“分步式”市場拓展體系

建立“集中”+“分布式”的立體營銷網絡，適應“一總部多基地”發展要求。公司總部負責市場營銷戰略、商業模式策劃，業務分工及協調、客戶關系管理，以及集團公司整體對接。事業部為水氣治理工程技術引領，聚焦水氣整體解決方案提供。分公司承擔地區營銷窗口功能，橫向協同，實現市場信息快速響應。子公司培育發揮專業化技術優勢，打造縱向貫通的專業技術能力和市場營銷能力，促進公司整體解決方案能力提升。

立體網絡營銷的打造，進一步增強了公司市場競爭力，通過協同合作實現資源的高效整合和互補，產生更大的市場效應。

3.構建“聯合研發中心+分中心”技術創新體系

為適應平臺專業化公司“總部多基地”的特點，構建了決策層、咨詢層、管理層和實施層四層構架的科技管理體系：公司技術創新委員會作為決策層，負責審定公司重大科技創新政策和發展戰略；專家委員會和構建的各產學研合作平臺作為咨詢層支撐并深度參與公司重大科技攻關課題；技術中心作為科技管理體系中承上啟下的管理層，擔負創新體系建設、科研項目和科技指標管理、科技政策利用、產學研合作策劃等工作并牽頭組織推進公司重要技術創新項目；各事業部和分子公司作為實施層，結合自身的業務特點有側重的參與公司各項科技攻關和技術創新工作。

三、“總部多基地”痛點分析

各分公司與原鋼鐵基地的管理界面需進一步梳理，管理效率提升、服務質量提升、成本控制等方面還有待加強，設備管理、財務管理和安全管理等區域協同的效率不高，管理體系能力離“一總部多基地”平臺化運營的要求還有較大的差距。

一總部多基地的管控模式探索仍有待進一步深入，總部能力有待提升，做強總部的工作任重道遠。雖然已基本建立了一總部多基地的組織架構，但總部與基地間的高效協同互動的工作機制尚未有效建立，總部的整體策劃能力有待進一步提升，且受總部人員配置等因素制約，總部支撐覆蓋各分公司的能力有限，尚不足以支撐公司做強總部的要求。

制度體系和業務流程仍有待完善。公司已基本建立了完備的職能管理和業務管理配套制度和流程，但很多制度和業務流程存在不完善、不合理的情況，需要在實踐過程中逐步修訂完善，注重過程管理和實際應用，以更好地支撐公司高效運轉。

成本對標和技術降本工作有待加強。2020年雖然初步開展了各工序的對標工作，但受數據收集困難、統計口徑不一致等影響，尚未能夠真正形成一套完整的內外部運營業務成本對標體系，通過對標和技術攻關來推動降本和管理提升的成效不明顯。

四、“總部多基地”提升舉措

結合公司一年多來的實際生產經營情況，再次梳理、審視和評估職能管理、業務管理和業務發展的核心管理流程，結合戰略規劃和三年任期績效目標，對現有組織架構做適宜性優化和調整。

以做強總部為抓手，持續提升職能管控和業務管理能力。充分發揮總部管理平臺的作用，總部聚焦于出標準、做支撐和解決難題，為各基地的穩定順行提供強有力的管理支撐和技術保障。與內部標桿和行業領先水平對標，進一步完善制度流程，加快完善成本、水質、運營管理對標體系。進一步完善制度流程，推動制度流程在各分公司的落地見效。收集各分公司制度執行過程的問題和建議，進一步完善相關制度流程，完成現有制度流程的升級。加大制度宣貫培訓力度，加強制度執行的跟蹤檢查，推動各分公司管理的標準化。

細化總部、分公司職責分工，基本形成總部策劃支撐評價、分公司標準化執行的“一總部多基地”管控體系。集中精力加快建立廢水處理工藝的進一步優化和工程應用的標準化，在關鍵技術和核心裝備研發上有所突破，進一步提升核心競爭力。結合分公司運營能力提升方案，推動分公司由保產型向生產經營型轉變，由服務單一客戶向服務社會轉變，由勞動密集型向技術、管理密集型轉變，把分公司打造成為功能明確、職能精簡、執行層面的生產經營中心。各子公司以“極致的專業化”追求細分領域的優勢地位，形成專業化經營格局，成為細分市場“隱形冠軍”企業。