EPCO 模式下業財融合體系的構建和應用

謝德兵，蔡志軍

(1. 江蘇理工學院，江蘇 常州 213001；2. 江蘇環亞醫用科技集團股份有限公司，江蘇 常州 213001)

一、 引言

自改革開放以來，我國企業管理水平和商業模式發生了翻天覆地的變化，特別是近年來大數據、云計算、“互聯網＋”、5G 等新技術的出現，極大地促進了我國企業的商業模式變更及管理水平的提升。 與此同時，企業的財務管理能力也在逐步提升，特別是業務與財務融合的應用已經深入各行各業。 目前，業財融合已經在很多行業成功應用，特別是建筑行業。 然而，突如其來的新冠肺炎疫情，對我國醫療體系造成了較大的沖擊，也給醫院建設領域帶來了一定的挑戰，對醫療資源的需求和調配加快了醫院建設領域EPCO 模式的迅速推廣。 因此，醫院建設需要告別以往的分包、拖延時間、效率低下的傳統建設模式，在EPCO 模式下實現集成超越、創新發展。HY 集團從2016 年就開始探索、嘗試、布局和提升EPCO 模式下醫院整體建設全鏈條和總承包服務能力，現在已經是中國醫院建設整體方案的領先者和主力軍。 伴隨著EPCO 模式在醫院建設領域的成熟應用，該模式下的管理水平也需要同步提升，特別是業財融合能力的提升。 本文根據HY 集團的實際運營情況對業財融合存在的問題進行了分析，并構建了對應的解決方案，希望借此能提高其運營效率和管理水平，同時為其他模式下的業財融合體系的構建和應用提供借鑒和參考。

二、 案例背景

HY 集團成立于1993 年，經過近30 年的市場磨煉與競爭發展，現已成為一家以醫療專業工程、醫療信息化軟件開發與系統集成為主的醫療專業服務整體解決方案提供商，主要包括各類醫療凈化單元、醫用氣體工程、醫用物流系統、醫療信息化與智能化等咨詢設計、建設實施、運行維護等一體化服務。 HY集團屬于大型建筑施工維護一體化企業集團，采取垂直管理模式，財務部是集團統一管控，負責集團整體財務戰略、融資管理及財務核算等。 HY 集團對EPCO 商業模式經歷過多年的摸索，已經成為中國醫院建設領域的標桿，特別是新冠肺炎疫情暴發的階段，集團快速完成武漢“雷神山”的抗疫任務及方艙醫院建設的任務，正是EPCO 模式應用優勢的最大體現。

三、 問題分析

(一)集團目標明確不夠

在EPCO 模式下，要實施調整集團的戰略目標，讓管理層和員工在工作中有明確的方向，讓公司業務管理和財務管理高效深度融合提升，提高公司的管理效率。 同時，也需要讓業務部門與財務部門的工作目標一致，業務部門既要承接較多的業務、完成業務考核指標，也要加強項目管理、成本控制、費用開支等方面的控制，關注項目的利潤水平、資金回款速度、項目風險等。 財務部門除了要關注項目的收入、成本、利潤、回款外，也要關注項目本身的進度、項目預算執行、項目完工及后期保障等。

(二)部門之間銜接不夠

EPCO 模式下，多部門協調工作，每個項目的全生命周期需要公司市場、投標、設計、施工、法務、財務等部門參與。 業務部門的工作需要財務部門的支持，財務部門的工作也對業務部門提高管理水平和效率有極大的幫助，業務部門和財務部門必須保持工作方向一致、目標一致。 EPCO 模式下的業財融合涉及的部門更多，動態調整更復雜，不僅需要所有參與人對公司的制度和文化有深入的了解，還需要對項目過程控制、部門分工協作、企業管理制度、員工與公司利益等方面加大宣傳力度，為公司目標和未來發展提供持續的動力。

(三)預算管理支撐不夠

通過調研和查閱資料知悉，目前集團所在的行業采取的大多數是投標的成本預算，行業的同行為了能夠中標，一般都壓低預算成本，該投標的成本預算就不是真實的實際情況。 對項目真實的工程量的核算、工程進度、材料使用等無法準確進行實時對比，項目圖紙、工程量、簽證等不能進行動態調整。而其他部門都是根據中標的成本預算進行過程控制，對項目的風險問題不夠重視，財務部門的核算也是預估處理，成本和費用支出沒有準確數字和管控，財務數據的滯后性也無法滿足管理的需要，導致項目的經營風險增大。

(四)信息系統支撐不夠

雖然HY 集團信息化系統對數據的處理能力和效率已經有了較大的提升，但隨著集團規模的擴大和商業模式的創新，信息化系統對集團經營業務的支撐也碰到了瓶頸。 需要在優化組織架構、管理流程及數據處理的基礎上，加強集團內信息化系統的整合和完善，提升集團的集約式管控能力，形成在線上實現項目的招標、簽訂、預算、采購、付款、審批、處理等全流程的信息傳遞和共享，將公司的數據信息傳遞和處理能力逐步擴大到集團層面，從而為集團經營管理提供更高效的技術支持。

四、 業財融合體系的構建和應用

(一)建立集團戰略目標

集團在考慮經營業績量的同時，還要考慮經營業績質的提升，更要注重可持續發展的長遠目標。戰略目標既是一種宏觀目標，也是一種長期目標；既是企業整體發展的設想，也是考慮到企業未來發展的設想。 因此，HY 集團的戰略目標分為三個方面:首先，在業績目標方面，在考慮規模的同時，還要考慮穩定的、持續的成長性；其次，在能力目標方面，集團管控、研發能力、市場營銷、人事組織、財務管控都要有大幅度的提升。 最后，在社會貢獻目標方面，既要考慮提高項目質量、改善服務水平，也要考慮為股東創造價值和收益；既要考慮提高員工待遇和福利、激發員工的創新力，提升員工士氣，也要考慮為行業、為社會做出應有的貢獻[1]。

(二)明確部門相關職責

HY 集團的快速發展得益于以市場為主戰場，后續管理和考評為主線展開。 各部門分工在前面幾個歷史階段比較合理也發揮了較大的作用，但隨著業務規模的擴大，EPCO 模式的復雜化，部門分工也出現了相互交叉、人員冗余、不夠清晰的現象，對目前的EPCO 模式的發展有了一定的阻礙，故有必要對各部門的崗位職責進行明確。 各部門分工要清晰，明確部門權責分配，正確行使職權，確保各部門之間能夠根據自身的職責分工協調配合，將權利與責任落實到各責任單位。 管理層定期或不定期對組織結構進行分析評價，根據市場變化、業務發展需求，綜合考慮現有架構的合理性，及時發現現行組織結構中不適應經營和信息溝通的環節并做出相應調整，根據實際需要對組織結構進行調整。

(三)設立成本管理中心

根據調研得知公司的財務部門實際上是一個“大財務”的概念，所有的公司業務信息和數據最終歸集到財務部門來處理，鑒于業務發展的需要，財務對項目管控、成本管控只能被動地做“掃尾”工作。雖然財務部門名義上可以前置參與項目的過程管理，但由于項目過程管理需要很多和工程施工類相關的專業知識，財務人員最終還是聽從項目經理的介紹做項目管控，從而使得財務部門在項目過程管理中的參與度不夠深入，也談不上業務與財務的融合。 EPCO 模式下的項目管控非常重要，如果項目“失控”對企業來說就會有潛在的經營風險，故需要針對EPCO 模式下的特殊問題，提出設立成本管理中心。

首先是確定成本管理中心的業務范圍，原則上要對項目的全流程進行過程管控和監督。 其次是確定成本管理中心的部門銜接及人員，從人員配置上，需要上述涉及部門抽調部門人員組建成本管理中心，目的是使得部門人員的專業及相關知識能力有完美的匹配，能解決項目過程管理中的各類問題。再次是確定成本管理中心的主要職能，大的職能是確保項目的過程管理到位。 最后是確定成本管理中心對項目管理關注的風險點。

(四)重構業務財務流程

第一，重構項目前期流程。 隨著國家對醫院建設提出更高的要求，比如智慧醫院、智能化的醫療設施的加入，還有外部競爭對手的介入，集團對項目的承接不能依靠原有的企業的“護城河”優勢進行，要進行嚴格的程序管控，既要考慮單一項目的經營收益，也要考慮項目所在的市場不斷變化的因素和風險問題。 所有的項目決策要有數據支持，要有流程管控，要更加科學化。 加強現有客戶維護，開發潛在目標客戶，確?？蛻粜畔⑹占皶r、記錄準確，提高后期項目成功率等是項目前期管理的重要目標。

第二，重構合同管理流程。 在完成前期的項目管理流程后，就需要將項目進行落地，即需要簽訂合同后才可以實施項目推進。 如何簽訂合同，規避合同的風險，保證項目的正常運行，是目前面臨的非常重要的問題。 在整個集團經營過程中，涉及的合同類型多種多樣，比如總承包合同、施工合同、分包合同、勞務合同、采購合同、維保合同等。

第三，重構支付管理流程。 雖然EPCO 模式在集團業務擴展中取得了良好的成效，但是也存在一定的問題，比如付款管理問題一直是各部門相互推諉、相互指責的問題，一旦付款不順，小則影響材料供應，大則影響項目整體進展和公司整體形象，但從實際情況來看，主要是信息傳遞問題導致財務人員在付款管理環節的謹慎管控，從而影響了付款的進度。

第四，重構信息系統體系。 HY 集團以金蝶EAS Cloud 作為財務系統服務平臺，與浩峰業務軟件作為業務系統服務平臺對接兩者結合，但從實際情況來看，業務部門的數據還沒有完全采用浩峰業務軟件平臺，部分業務環節的數據還是采取人工統計和傳遞方式進行，數據非常分散且統計過程中容易出現人為錯誤，各業務部門之間的數據無法對比和分析，各部門數據的統計口徑差異較大。 隨著公司規模的擴大和EPCO 模式的項目越來越多，數據信息也出現幾何級的增長，需要將這些數據信息搜集、匯總、處理、分析和分享才可以給公司管理提供幫助。 將財務系統與業務系統兩者平臺進行對接是為了保證數據的完整性、準確性、及時性，也是企業可持續發展的基本保證[2]。

五、 保障措施

(一)加強人才團隊培養

人才團隊是企業生存發展之根本，也是企業最終的核心資源，企業的競爭最終還是人才團隊的競爭。實際訪談和調查跟蹤發現，HY 集團的主要業務雖然是傳統的業務構成，但是隨著社會進步和科技水平的提升，新技術和新模式的形成使得該行業不斷向更高、更現代化的標準發展。 公司提高項目質量、加快業務發展的同時，人才團隊的培養也必不可少。 除了自身培養外，在全國范圍內引進優秀的項目管理、工程管理、財務管理、成本管理等人才和團隊也會加快公司管理水平的提升。 同時，優秀的人才和團隊也會帶來先進的管理經驗，推動公司業財融合的應用和發展，為實現企業戰略目標提供支撐。

(二)加快業務知識更新

引進優秀人才推動了業財融合的應用和發展，企業人才的業務知識全面更新也為業財深度融合提供了支撐。 財務人員除了要具有財務知識外，還要對公司所處的行業情況、項目情況、工程進度、相關材料情況等基礎知識有一定的了解，這就要求項目管理人員定期對公司的財務人員和其他人員進行專業的培訓，讓他們在原有專業知識的基礎上拓寬自己的知識面，具備根據市場情況進行動態綜合分析并及時做出相關決策的能力，而且具有強大的信息技術的分析能力，成為公司的復合型人才。 同時，業務人員也需要加強財務相關專業知識的培訓和提升，特別是涉及流程審批和數據信息搜集的業務人員更需要財務知識的培訓，一方面為業財融合的推進提供幫助，另一方面也為企業核心競爭力的提升提供基礎支撐。

(三)建立評價監督機制

企業各項制度和方案的建立與實施需要進行監督、評價、完善。 從建立、實施、反饋、完善等環節考慮，若能確保各項制度和方案真正落地，能為公司管理和發展提供良好的保障。 業財融合體系的構建和應用也需要評價和監督，業財融合不僅僅是公司發展過程中的一個管理形式，它能夠給公司的發展提供幫助，真正助力公司更高效、更持續的發展。 因此，在實施業財融合的過程中，除了需要制定和實施合理、詳細、強力的業財融合方案外，更要將碰到的問題和困難進行針對性的檢查和完善，如此才能讓業財融合對公司的發展起到作用，為公司建立核心競爭力提供支撐。

(四)優化升級信息系統

業財融合的實施需要強大的信息系統平臺，以確保數據共享、信息傳遞準確、實時，并能夠讓各部門的數據形成閉環鏈條。 隨著公司規模的不斷擴大和業務模式的不斷更新迭代，現有的財務系統和業務系統平臺也會碰到新業務、新項目、新模式，也會碰到原有實施過程中的業務數據、財務數據的對接問題，這就需要我們不斷優化系統，提前研究新業務、新項目、新模式，對信息系統不斷進行優化升級，以滿足公司業財融合的管理需求[3]。

六、 結束語

通過研究HY 集團業財融合的現狀和問題以及對業財融合體系的構建和應用，得出以下結論:首先，業財融合是以實現企業戰略目標為出發點，是企業保持和提升核心競爭力、實現可持續發展的管理行為，也是整個公司從上至下的集體行為，需要全體員工的參與和配合，從業務到財務全流程的監督和跟進。 其次，業財融合體系的實施離不開組織架構、流程再造、信息溝通等各要素的強力支持。 在建立業財融合體系之前，要對上述要素進行詳細的分析和調整，以確保后期業財融合體系的實施。 最后，信息化系統是業財融合體系的技術工具，其能夠將業務數據和財務數據鏈接，并能夠將實時數據進行整合和分析，為業財融合提供真實準確的數據支持，同時通過信息化系統能夠實現業務數據和財務數據鏈接實時的、動態的管理與監督數據，助力財務提升企業價值和創造企業價值。