組織人員效率提升實踐模型設計研究

孫曉燕

（飛亞達精密科技股份有限公司，廣東 深圳 518000）

隨著信息化時代的發(fā)展，大數(shù)據(jù)逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)應用的常態(tài)，各行業(yè)、各工作均在通過數(shù)據(jù)體現(xiàn)相應的價值。人力資源管理，是一項通過各項工作相互結(jié)合發(fā)揮作用、促進組織經(jīng)營效益提升的工作，往往不易通過數(shù)據(jù)分析的客觀展現(xiàn)來評估。這也成為人力資源工作在很多組織中不被重視的原因。筆者結(jié)合工作實踐，找到一些人力資源的數(shù)據(jù)化指標來評估人力資源效能、指導人力資源工作開展，最終指向組織人員效率的提升，希望給人力資源從業(yè)者（以下簡稱HR）一些借鑒。當我們用數(shù)據(jù)，尤其是針對不同的業(yè)務情境，用相匹配的指標數(shù)據(jù)展示人力資源工作的結(jié)果時，人力資源工作就會被視為與業(yè)務密不可分的一部分，會跟財務部站在同一邏輯語言內(nèi)發(fā)表自己的專業(yè)建議，從實質(zhì)上促進業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略落地，在最大程度上創(chuàng)造人力資源的價值。

一、為什么要提升人員效率

1.作為人力資源工作質(zhì)量的衡量指標，可以解決人力資源工作產(chǎn)出評價問題

當人力資源部真正以數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)呈現(xiàn)衡量指標時，才能真正地將部門的價值創(chuàng)造說清楚，也只有我們自己將部門價值講清楚，有了具體數(shù)據(jù)指標時，我們才會以數(shù)據(jù)為牽引，切切實實地為價值創(chuàng)造做貢獻。

2.可以指導人力資源工作方向，從問題導入開展人力資源工作

通過人員效率分析，可以用結(jié)果倒推問題關鍵所在，找到“癥結(jié)點”由點到面，針對性地完善人力資源管理舉措，這樣不僅更加有針對性、問題導向，也能更加有效地評估人力資源工作舉措實施的具體效果。

3.切實匹配公司發(fā)展現(xiàn)狀，從組織、隊伍到員工個人解決業(yè)務痛點，支撐發(fā)展目標的實現(xiàn)

人力資源管理往往是“滯后”的經(jīng)營管理舉措工作，只有出現(xiàn)問題的時候才會想到要通過人力資源管理來實現(xiàn)管理效益的提升，如果我們選擇了有效的、與業(yè)務發(fā)展相匹配的人員效率指標，這樣我們就可以“實時、適時”地與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀有匹配性的評估，從而提前影響公司發(fā)展，打下基礎。

二、如何評估人員效率

人員效率評估指標有很多，各組織內(nèi)因為行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、人力資源現(xiàn)狀不同，會采用不用的指標來衡量組織人員效率，最常見的有人均收入、人均利潤等。穆勝對人效指標進行了總結(jié)，形成了人力資源效能矩陣（見下圖1），將人力資源效能的組成要素及投入產(chǎn)出的邏輯關系列示出來，給HR有很好的參考。

圖1 穆勝人力資源效能矩陣

在人力資源管理實踐中，如何選擇人員效率指標，筆者結(jié)合工作實踐認為，主要取決于以下幾個方面。

（1）目前戰(zhàn)略重點到底是什么，必須匹配當前的業(yè)務形態(tài)、方向，以及當前的重點選取人效分析的指標，脫離此出發(fā)點，人員效率指標毫無意義。例如，當業(yè)務處于初創(chuàng)期、快速發(fā)展的時候，評價人均利潤是沒有意義的，因為當前階段是以規(guī)模快速擴張為第一要務，初創(chuàng)期的利潤是不穩(wěn)定的，以此評估人員效率，且采取相應的人力資源舉措（例如減人凍薪等）對業(yè)務發(fā)展不是助力而是阻力。

（2）相關的數(shù)據(jù)是否支撐。從當前核算到歷史同口徑核算再到未來數(shù)據(jù)預測，是否有足夠的數(shù)據(jù)基礎（包括財務、戰(zhàn)略、人力等各方數(shù)據(jù)）。如果沒有，則在分析的過程中看不到走勢，找不到問題，就談不上未來解決問題了。

（3）研究本企業(yè)獨有的人員效率分析指標。這個相對難一些，但確是最為關鍵的，因為這必須對企業(yè)業(yè)務、人力情況非常熟知才可以。例如，筆者所在企業(yè)是一個手表行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈從產(chǎn)品設計開始到產(chǎn)品銷售，涉及很多不同的業(yè)務屬性。在銷售端，可以測算每家店面的人均銷售（如果有更加細分的小說數(shù)據(jù)，可以測算每小時的人工銷售產(chǎn)出比，來更好地指導排班等）；在制造端，可以測算人均成品產(chǎn)出（又涉及多個工序，哪些工序可以單獨測算，哪些工序要合并計算）；在設計端，可以測算設計產(chǎn)品成功需要的人均工時等。

（4）為了更加細化人員效率，建議可以先分析公司整體，再細化到各業(yè)務最小單元，層層分解，層層分析。不管以哪個指標來衡量，必須基于真實的人力資源工作產(chǎn)出結(jié)果指標計算得出，必須結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的重點，將業(yè)務的產(chǎn)出與人數(shù)、人工成本（人工成本又可以打開細分到工資總額、福利等）相結(jié)合。只有找到準確的人員效率指標，才能為后續(xù)問題分析、問題解決指明方向。

三、人員效率提升實踐模型

人員效率提升是一個結(jié)果。它需要實施一系列的人力資源舉措，最終通過業(yè)務數(shù)據(jù)體現(xiàn)并被人員效率數(shù)據(jù)分析證明的。筆者通過工作實踐，總結(jié)出人員效率提升舉措的實踐模型（詳見圖2）。

圖2 人員效率提升舉措實踐模型

1.組織效率、員工效率

人員效率提升的具體舉措來源于對組織效率、人員效率的數(shù)據(jù)分析。通過分析找到問題所在，然后再有針對性地采取舉措，最終驗證舉措是否有效的指標也會回歸到組織效率、員工效率。

2.員工隊伍層面的效率提升

在員工隊伍層面，主要從隊伍結(jié)構(gòu)分析、員工績效管理及后續(xù)人才隊伍打造（人才引進）等方面進行提升。隊伍結(jié)構(gòu)分析是人員效率提升舉措的關鍵環(huán)節(jié)。當我們發(fā)現(xiàn)人員效率出現(xiàn)問題時，我們必須通過打開隊伍結(jié)構(gòu)進行分析，找出人員效率低下的具體原因，在進行隊伍結(jié)構(gòu)分析時，可以從隊伍的職級結(jié)構(gòu)、司齡、年齡、專業(yè)搭配、社招、校招比例等各維度進行分析，從公司整體到業(yè)務單元，從業(yè)務單元到部門，從部門到小組，層層打開，找出這個隊伍結(jié)構(gòu)的特點，形成結(jié)論。形成結(jié)論后，就要從崗位設置入手評估人崗匹配的合理性，進而針對問題進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，“優(yōu)勝劣汰”。在進行“優(yōu)勝劣汰”時，就要明確標準，即績效文化的打造及績效管理的落地，只有明確了組織用人的標準，績效評估的導向，才能有效支撐將具體的人放在更加合適的崗位上，引導員工目標一致，與組織發(fā)展方向一致。當然如果人員實在不適合組織需求，就需要及時進行雙向選擇。這時候，關鍵人才的引進、符合組織發(fā)展需要的人才引進就是必不可少的。只有合適的人進入組織，才能持續(xù)地對隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供助力。

3.組織層面的效率提升

當員工隊伍層面的實際舉措形成正循環(huán)后，組織層面更多的就是結(jié)果體現(xiàn)了。但是，組織層面的文化打造、組織設置以及制度制定會直接影響整體層面人員效率的結(jié)果體現(xiàn)。在組織層面尤其兩個因素比較重要，一是一定要形成組織層面的人員效率評估指標；二是形成動力機制全覆蓋（指通過一系列的制度制定，正向激發(fā)員工動力、激活組織能力）。動力機制全覆蓋是一個整合的結(jié)果，它由人力資源管理的基礎管理制度、公司文化以及核心的激勵體制決定，需要從上到下達成共識，以一系列的人力資源舉措形成“上下同欲”的組織氛圍。

四、人員效率提升實踐

筆者結(jié)合工作實踐，對以上人員效率提升模型展開分析，闡述如何在實際工作中進行有效運用。

1.業(yè)務背景

以零售行業(yè)為例，近幾年隨著消費升級及線上渠道的沖擊，相較于前幾年，企業(yè)在發(fā)展方面遇到較大挑戰(zhàn)，發(fā)展速度放緩。以前通過線下渠道拓展實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略遇到困難，近兩年，為追求高質(zhì)量發(fā)展，將前期只注重規(guī)模的發(fā)展路線調(diào)整為效益、規(guī)模并重。

2.人效分析輸入

通過人效指標分析得出幾個結(jié)論，一是因前期的規(guī)模擴張，組織的人員規(guī)模、人工成本均以每年平均15%的速度快速增長；二是在規(guī)模、效益不增反降的情況下，人均收入、人均利潤、人工成本創(chuàng)利、勞動生產(chǎn)率等指標均連年下降，尤其是有幾個業(yè)務單元，利潤虧損巨大，人員規(guī)模卻在快速擴張。從人員效率指標看，人力資源管理出現(xiàn)了與業(yè)務發(fā)展相背離的情況，成為阻礙企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要因素。

具體來講，通過人員效率指標分析，隊伍結(jié)構(gòu)有幾個重要環(huán)節(jié)出了問題。一是人員規(guī)模快速增長與組織高質(zhì)量發(fā)展不匹配，盲目招人導致組織效率低下；二是隊伍結(jié)構(gòu)中新鮮血液較少，隊伍結(jié)構(gòu)老化，且司齡高、年齡大的人員比例較大，使得人工成本較高的同時，產(chǎn)出較低；三是組織設置太散，部門橫向太多，增加了管理成本，部門內(nèi)部層級太多，管理效率低下；四是沒有較為明晰的績效標準及激勵舉措，做多做少一樣，員工沒有動力，組織沒有活力。

3.人員效率提升舉措

在找到癥結(jié)后，具體采取了以下舉措。

一是組織架構(gòu)調(diào)整，進行組織扁平化。部門由21個縮減為12個。管理層級由7級縮減為4級。持續(xù)深入優(yōu)化各部門之間專業(yè)分工、作業(yè)流程、運營決策體系等，保證組織高效運行。

二是進行崗位梳理，重新進行人崗匹配，隊伍結(jié)構(gòu)進行精簡。根據(jù)各部門重新梳理和優(yōu)化分工結(jié)果，淘汰績效表現(xiàn)不符合要求的人員，陸續(xù)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。根據(jù)業(yè)務實際調(diào)整人員編制，流失不補充，或暫緩補充。通過輪崗等方式，在滿足工作需求的情況下，控制人員整體規(guī)模。

三是重新設置考核方案，完善激勵機制。緊密圍繞公司年度業(yè)績目標，從各級組織維度和人員維度設置差異化考核方案，獎金分配充分體現(xiàn)業(yè)務、部門、個人差異，拉開差距。根據(jù)年度業(yè)績完成情況，在年終獎及晉級調(diào)薪方案中體現(xiàn)更強的激勵性和差異性。

四是從組織層面設置人效分析指標，建立人工成本控制流程，確保人工成本匹配業(yè)務發(fā)展實際，實現(xiàn)人工成本投入產(chǎn)出比良性循環(huán)。通過實時跟進工資發(fā)放進度，重點關注可能存在的“超發(fā)”情況，將人工成本科目細化、成本細分，按月完成各部門人工成本分析，完成與財務核算對賬邏輯，并按月將分析結(jié)果反饋至部門并跟蹤人工成本投入產(chǎn)出比，形成預警機制。

4.人效提升結(jié)果

從2018年初到2020年底，人員數(shù)量減少10%，在人工成本基本持平的情況下，人均收入增長15%，人均營收入增長35%，人均利潤增長75%，單位人工成本創(chuàng)利增長63%，勞動生產(chǎn)率增長34%，人效提升效果非常顯著。

五、實踐中的關鍵點

1.組織文化能否支撐

當企業(yè)做好了人效提升的專項方案后，在落地的過程中，首先要考慮組織文化是否能夠支撐實施方案。例如，對于一個急速下滑的市場，業(yè)績無法很好地支撐當前人員規(guī)模的時候，減少人員編制及數(shù)量是勢在必行的。但在一個非常和諧的組織中，組織更加看重家的文化，鼓勵和諧相處，且日常也沒有進行很好的績效管理的時候，這個具體舉措應該會很難執(zhí)行。沒有客觀的績效輸入，沒有優(yōu)勝劣汰的文化氛圍，只可能在人效提升的舉措方面另辟蹊徑。例如，調(diào)整動力機制方案，通過與公司共進退的方式來激發(fā)工作績效，以更加匹配這個文化的方式來推進，可能會更加容易落地，取得實效。能上容易能下難，能進容易能出難。

2.財務分析能否到足夠小的業(yè)務單元

人力資源的效能指標不是人力資源內(nèi)部的自嗨，而是與公司業(yè)績指標相結(jié)合的共同指標，所以當指標越細分的時候，財務的數(shù)據(jù)分析就越匹配。越小的業(yè)務單元，財務分析越準確，對于人員效率指標的分析、舉措輸出及指引越明確、越有效。

3.人力資源部在組織內(nèi)的“話語權(quán)”

當人力資源部在組織內(nèi)部實施一些人員效率提升的具體舉措時，每一項工作的推進都不是人力資源部單個部門的“孤島行動”，必須得到公司領導級別，尤其是一把手的支持，各相關部門的理解及部門負責人的具體落地，以及員工對各項制度的正確認知。哪個環(huán)節(jié)出了差錯，都會導致在實施的過程中，出現(xiàn)理解的偏差，推動的阻礙以及結(jié)果的不盡人意。所以，在人員效率提升的具體舉措實施過程中，人力資源部一定要有一定的“話語權(quán)”，能夠推得動、推得有效果，否則不僅沒有效果，可能會給組織帶來更大的負面效果。

綜上，當人力資源部能夠用數(shù)據(jù)說得清部門的價值貢獻，在人員效率指標中找到核心問題并采取行之有效的舉措，付諸實踐。將人力資源的專業(yè)性體現(xiàn)在指標結(jié)果的提升上，體現(xiàn)在推動組織發(fā)展上，體現(xiàn)在促進企業(yè)經(jīng)營效益的提升上，這時人力資源部的“價值創(chuàng)造”會真正實現(xiàn)，專業(yè)體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上。