電網公司供應鏈產業化人才培育體系創新研究

沈 璇 張 雨 童 彤

（國網江蘇省電力有限公司鎮江供電分公司，江蘇 鎮江 212001）

一、前言

黨的十九屆五中全會提出，深入實施人才強國戰略，并強調“激發人才創新活力”對實現創新驅動發展和全面塑造發展新優勢的重大意義。2020年，國網公司發布《關于實施落實公司戰略 促進產業升級專項行動的指導意見》，明確“做強主導產業、做優支撐產業、做大新興產業、做好省管產業，促進要素資源向重點產業、關鍵領域和優勢企業集中”。在此背景下，開展供應鏈產業化人才培育體系建設，解決人才發展不平衡、不充分問題，是推動人才資源與高質量發展相協調、調動人才創新發展活力的必然選擇。近年來，電力企業人才培養問題受到了眾多學者的關注，其中，時勘研究發現目前電力企業高技能人才存量和培養狀況都不容樂觀，存在高技能人才總量短缺、結構不合理等問題[1]；王俊等也指出人才培養制度尚不完善，培養手段單一，更多的只是依賴例行培訓或外送培訓，真正能夠立足于人才職業發展、激發個人潛力的培養手段還比較匱乏[2]。本文研究了電力企業產業單位供應鏈產業化運營管理現狀，分析了產業化管理團隊、培育體系和評價機制所存在的問題，探討了產業化人才培育體系及其運行機制，以期實現人才培養“選、育、評”全流程管理，為全面推進供應鏈產業化運營、企業提質增效提供強有力的人才保障。

二、供應鏈產業化人才培養現狀

根據供應鏈產業化運營管理需求，運營團隊由經理、綜合管理部、倉儲配送班三個層級組成，其中綜合管理部包括主任、綜合管理、物資供應鏈管理、檢測技術與質量管理、財務管理五個管理崗位；倉儲配送班包括班長與配送員兩個崗位。通過調研某供電公司了解到，該公司現有的檢儲運營管理隊伍人員數量偏少、整體較為年輕化，且與供應鏈高質量發展相適應的復合型人才偏少，目前，該公司供應鏈產業化運營管理崗位仍有一定的缺口。

三、供應鏈產業化人員選育存在的問題

1.產業化人員配備不足

供應鏈產業化人員選用存在的問題體現在以下兩個方面，一是主業借調人員編制問題較難解決。分管產業化的單位還未建立系統的人員管理機制，而主業員工受制于原單位聘用機制，人員結構短時間難以調整；二是外包人員選用標準難以適應產業化運營崗位需求。目前外包人員的招聘標準完全由外包單位自行決定，未能充分融合供應鏈產業化實際，考慮到產業化運營對檢儲運營人員的綜合能力素質要求較高，當前的人員招聘條件及標準難以滿足產業化運營崗位的要求。

2.人才培育體系有待完善

供應產業化人才培育存在的問題體現在主業人員和外包人員兩個方面，一是主業借工人員均由主業單位的培育體系進行培養，原有培育方式不能完全匹配供應鏈產業化運營需求，在人員培育體系方面需結合供應鏈產業化運營的實際進行優化完善；二是目前外包單位人員的培育由外包單位建立培訓機制，組織培訓，供應鏈產業化運營后對于外包人員的培育需要結合崗位對員工的能力需求進行培育方案優化。

3.人員評價體系不夠健全

目前，現有的人才評價體系與供應鏈產業化運營需求有一定的偏差，難以準確衡量人員能力素質是否達到產業化運營高質量發展目標的要求。主要體現在以下兩個方面，一是主業借調人員，由于崗位變動/崗位工作內容變動，原有評價方式不能適應供應鏈產業化運營需求，需要確立主業人員能力素質評價的標準；二是由外包單位組織開展人員的評價、績效考核，目前的評價方式重在對外包人員業績、指標達標率等方面，與供應鏈產業化運營要求有一定的差距。

四、供應鏈產業化人才培育體系研究

1.供應鏈產業化人才選用模式

在人員的選用過程中，充分考慮各崗位需求與當前人員配置情況，編寫每個崗位的職位說明書[1]，進而形成不同崗位勝任要求，用于指導供應鏈產業化人員選用，供應鏈產業化綜合管理部人才選用標準，如表1所示。

表1 供應鏈產業化人才選用標準（綜合管理部示例）

2.供應鏈產業化人才培育體系

以打造一支“業務精英+復合型管理人才”的產業化運營隊伍為目標[2]，以全員能力和績效提升為著力點，不區分用工性質差異，立足供應鏈產業化崗位不同階段能力素質需求[3]，分別開發基礎孵化班、業務精進班、管理研修班，對供應鏈產業化人員實施跟蹤培養。

一是以“融入”為導向，開發基礎孵化班。為更好地幫助新入職員工和崗位新人融入公司，快速地適應崗位角色[4]，向新員工和崗位新人提供基礎孵化班培訓。重點培訓企業文化、公司管理制度、崗位基礎技能，如職業素養、物資供應鏈管理知識、倉儲管理規范及業務流程等知識，提高員工對任職崗位的認知，引導員工進行自我學習和提升。

二是以“精尖”為導向，開發業務精進班。為了更好地助力業務人才提升專業水平，實現能力精進，為供應鏈產業化管理培養一批業務精英。業務精進班以供應鏈產業化人才培育體系建設方案為基礎，設計復雜業務理論知識和技能課程培訓體系，通過高難度專業知識和技能強化訓練，實現初級業務人員能力精進，為電網公司供應鏈產業化運營培養一批懂技術、會創新的業務專家。

三是以“復合”為導向，開發管理研修班。為推進供應鏈產業化運營可持續發展[5]，為供應鏈數字化、智能化管理提供人才保障，管理研修班通過開設“業務+管理”綜合培訓，旨在通過跨學科、跨領域的體系化理論知識訓練和項目實踐，培養出一批具備良好素質和能力，能夠適應變化、擁抱變化的多維復合型“業務+管理”人才。

3.供應鏈產業化人才全生命周期評價體系

為了保障供應鏈產業化人才培育體系高質量建設[6]，在實施人才階段性培養的同時，運用全生命周期能力素質評價的方式，推行年度滾動跟蹤評價機制。結合崗位素質要求進行能力達標測評，強化全過程反饋，實現員工“培訓、評價、再培訓、再評價”的滾動式閉環管理[7]。

（1）過程評價機制

為了更好地幫助員工了解自己能力素質的短板，進行針對性的提升培訓，在融入孵化期、業務精進期、管理提升期內，每年組織一次過程評價。融入孵化期、業務精進期側重于通用素質和專業水平評價，相較于融入孵化期，業務精進期的評價標準更高；管理提升期在通用素質和專業能力評價基礎之上，進一步加入管理能力評價，并結合評價結果進行員工職業發展面談，為員工下一年度的能力提升提供針對性建議，幫助員工補足短板。

（2）結果評價機制

為了幫助員工根據自身情況清晰地制定職業發展規劃，根據在崗工作和能力提升情況適時地調整職業發展方向，在三個培訓階段之間（即針對在崗滿3年或通過業務精英測評滿2年的員工）分別組織一次結果評價。依據測評結果，開展評價結果面談[8]，告知員工是否能夠進入下一階段的培訓。

4.供應鏈產業化人才培育保障體系

（1）師資團隊保障

以“內外結合、專兼結合”為核心理念，組建一支高質量的師資團隊。一方面，通過公開選拔聘用的形式，遴選內部先進個人、資深員工作為培訓課講師，實現崗位經驗內部轉化；另一方面，聘請外部高校、企業優秀經理人講解物流行業先進管理經驗與精益業務作業流程，增加員工對行業宏觀層面和垂直領域的了解，提高員工的知識廣度。

（2）課程體系保障

結合各階段人員能力素質現狀和培訓需求，為每個崗位、每個階段的員工制定差異化課程學習體系，實現教學資源最優化配置。一方面，根據各崗位的工作職責與能力要求將整個物資供應鏈領域、財務管理領域理論知識體系與實踐等內容進行劃分，設計標準化的課程培訓方案；另一方面，根據環境、戰略、業務管理要求的變化對課程主題、課程內容適時地進行調整，確保課程內容隨著業務管理政策要求動態調整側重點，持續提高培訓的價值與適用性。

（3）合作單位保障

為進一步保障供應鏈產業化人才培育的效果，切實提升員工通用素質和專業水平，推行產業單位與外包單位之間的合作化發展路徑，確保人才培育體系建設能夠順利落地實施。一是建立戰略性合作關系。與外包單位建立戰略合作伙伴關系，明確外包員工的選用標準，并協同外包單位按照標準招聘符合要求的供應鏈產業化人員。與外包單位之間建立良好的溝通機制，形成供應鏈產業人員的雙向管理模式，加強合作深度；二是實施內外部聯合培育。聯合外包單位共同制定外包員工的培育計劃和評價體系，共同提供人力、財力資源，雙向提升員工整體素質，實現雙贏。

五、結語

本文在梳理供應鏈產業化人才培養現狀的基礎上，構建了人才培養全生命周期管理體系，隨著該培育體系的建設與落地應用，為產業化運營提供了重要的人力資源保障，在推動管理提質的同時，促進產業化運營降本節支、增創營收。供應鏈產業化人才培育體系創新研究，融合供應鏈產業化轉型的時代背景，探索出人才培育的新思路、新舉措，創新構建人才職業全生命周期的培育體系，對于企業產業化人才培養具有一定的借鑒價值。