我國城市商業銀行數字化轉型研究
——以龍江銀行為例

孟玲宇

一、引言

城市商業銀行數字化轉型從短期來說是銀行的自我改良，從長期來看是整個銀行業的自我革命。從2010 年到2020 年這十年間，城市商業銀行年均增長為18.6%。從2015 年到2020 年這五年中，城商行的年均增長速度為14.8%，在眾多類型的銀行當中，城市商業銀行的發展速度快于其他類型的銀行。中國銀行業至今為止進行了三次轉型。2005 年銀行開始向“市場化”轉型。這是我國主動對銀行現有階段組織與制度的調整，直至今日這種銀行內部的自我調整還在進行中。第一次轉型的意義是初步對銀行業的經營進行了規范以及初步建立當代金融體系。第二次轉型是向“流程銀行”轉型，起初是為了解決銀行部門問題，但是此次卻以失敗告終。由于我國銀行業的現實問題卻是管理層高度集權、中層執行力度不足、底層員工參與度不足。以上種種原因導致第二次轉型以失敗告終。近些年來數字化轉型已經成為各行各業發展的一種趨勢。第三次轉型是向“數字化”轉型且這次轉型正在劇烈的分化。

二、龍江銀行數字化發展現狀概述

為了給當地企業提供金融服務，城市商業銀行在80 年代建立。在這100 多家的銀行中，最新的研究報告顯示，龍江銀行的綜合排名為46 名，處于中等地位。在數字化的加持下，龍江銀行的優勢可能逐漸也在縮小，所以對于龍江銀行來說，數字化轉型迫在眉睫。

近些年來龍江銀行響應黑龍江政府的號召，積極開展數字化轉型。2020 年龍江銀行科技投入為1.06 億元，營業收入為45.98 億，科技投入營收占比為2.31%。對比于其他國有銀行科技投入占比營業收入大致處于2.73%～3.10%。由此可見在科技資金投入這方面，龍江銀行的科技投入低于行業平均水平。而科技人員數量僅有97 人，占本行從業人員的比例為1.94%。龍江銀行電子化業務量占比從2015 年的52.71%上升到2020 年的81.99%。受疫情影響，非見面式業務辦理的需求增加，龍江銀行推出了眾多的金融產品。其中最突出的產品是“點金e 貸”。在此基礎上龍江銀行進一步優化“智享存”“智優存”等金融產品的客戶反饋。這種數字化產品具有以下優點：客戶通過線上進行業務的申請，銀行系統根據數據庫進行智能云調查，通過后客戶可以進行在線簽約。這也使得銀行更加注重數字化轉型的開展。

三、龍江銀行數字化轉型出現的問題

1.數字化技術的非線性增長與組織轉型相對滯后的沖突

技術的擴張是井噴式的因此促使了數字化技術的非線性擴張，龍江銀行作為城市商業銀行的一員也面臨著技術的非線性增長遠超于組織變革速度的問題。

龍江銀行數字化轉型主要有四大方面：組織結構、銀行文化、數字化人才和科技投入。組織結構注意使用環境成為第一大方面，組織轉型是龍江銀行數字化轉型的重要壁壘。傳統經營模式中數字金融部門往往與其他部門組合在一起，其數字化業務的布局、開發、協調不光決策效率慢還沒有自主權。內部的優化重組對組織轉型意義深遠，業務的開展以及執行能力很大程度上取決于銀行內部組織架構，系統的內部創新源于銀行對組織的有效運用。

2.傳統產品數字化并非等于數字化產品

首先銀行數字化轉型并不完全等同于渠道數字化，龍江銀行目前主要是對業務渠道的數字化。無論是手機銀行App 還是網絡銀行界面類似、功能復雜、非常相似且缺乏識別性，與外國銀行App 相比差異較大。但是歸根結底業務渠道數字化所帶來的改變并不能完成數字化轉型的任務。近些年龍江銀行積極響應黑龍江省政府的發展戰略，創新供應鏈金融產品的數字化，為上下游提供金融支持，推動普惠金融的數字化，推出“點e 貸”等業務的非見面式以及無紙化貸款產品。但以上產品并不是完全意義上的數字化產品。

3.物理網點的衰落

龍江銀行的物理網點是銀行的縱資產，即有很多的線下渠道比如網點或者營業部。這曾是銀行的核心，網點的功能主要有進行理財產品的銷售以及新客戶的開發。但如今數字化網絡已經成為接觸客戶的重要方式，物理網點的重要性正在逐漸被削弱。造成上述現象主要有三個原因：一是由于數字化帶來的巨大便利，高凈值客戶更傾向于網絡。二是新一代高凈值客戶或者潛在高凈值客戶已經習慣于數字化網絡對生活的影響，這使得線下網點的盈利被削弱但是成本并未降低。三是缺乏客戶反饋與客戶思維，由于缺乏競爭所以沒有考慮用戶的體驗，受品牌效應和區域的限制只服務本區域企業，只在黑龍江省當地發展。但龍江銀行還沒有做出習慣性的改變，導致現如今物理網點已經從過去的利潤中心轉變為成本中心。

四、龍江銀行數字化轉型策略分析

龍江銀行積極擁抱“數字化功能轉型”，重建龍江銀行發展新模式，并非只是單純的技術層面的優化升級，而是全局系統性的工程，技術與其他方面攜手并進共同推動高質量發展，數字化不是為了提高經濟目標，而是助力龍江銀行的成長，縮小與其他性質銀行的差距，提高龍江銀行在銀行業的地位。

1.組織變革適應技術的非線性擴張

擴大技術人才的招聘和科技資金的投入是大多數銀行的首要選擇。但是以上的方法對于龍江銀行顯然并不合適。根據對龍江銀行自身的條件，可以從下面兩個選擇進行考慮。

（1）建立內部獨立科技中心

此部門受監事會的監管并實行內部單獨運營，擺脫了混合經營引起的效率低下、權責不明的問題增。加數字化轉型的協同性。合理安排傳統組織結構與數字化轉型后的相對接。主要由數字化人才、業務人員、專家團隊與科技投入資金構成。此部門是銀行內部關于數字化轉型的最高權力機構。

（2）建立外部科技子公司

龍江銀行可以把科技業務板塊剝離出去，成為獨立的科技子公司，與業外企業合作共建。科技子公司在數字化過程中尤為重要且更加擅長和利用政策優勢，知曉數字化轉型過程中的痛點。外部科技子公司并不僅僅為銀行服務，也可為外部服務，增加創收。為全行提供數字化轉型的過程中也可與銀行進行共享客戶資源。

2.合作共建，技術互補，打造區域品牌

龍江銀行與國有五大銀行相比，其銀行規模小單位成本高，沒有足夠的資金實力，數字化轉型的過程并不能獨自完成，為了實現明顯的規模效益，全行應該與當地數字化企業展開合作共建且立足于本地特色，尋找自己的獨特優勢，尋求本區域品牌，創造區域生態。差異化與專注化相統一是提高數字化進程與競爭力的關鍵。數字化信息企業雖然在一定程度上蠶食龍江銀行的利潤，但二者是有共同利益的，差異化并非指的是對個人信貸業務的差異化，而是針對小微企業的差異化服務，因為個人消費貸款可以規模化故龍江銀行不用過多投入其中。

3.物理網點變革

龍江銀行的線下網點變革可以從“新零售”中吸取一些經驗，銀行網點向智能化、體驗化、社區化轉變。

（1）智能化

最近5 年時間大數據，云計算的快速發展給銀行智能化提供了技術支持。受數字化轉型的影響當今網點已經從過去的利潤中心轉變為成本中心，而智能化能很好地削減銀行的成本。龍江銀行可以引進人工智能服務系統逐漸減少傳統網點的服務模式，網點智能化可以減少人工成本。要想快速地開展智能化服務就要逐漸打破營業網點、手機銀行、網絡銀行的絕對壁壘。讓各種業務可以有效充分地進行辦理

（2）體驗化和社區化

龍江銀行本身要做到自身的轉變，意識到營業網點不是售賣網點而是客戶體驗的場所，社區也是銀行的零售區域。對銀行而言客戶的體驗尤為重要，縣域營業網點租金一般不高，龍江銀行可以適當擴充網點規模，更新網點基礎設施，讓等候辦理業務的客戶可以好好休息。開展針對本行設計出的理財產品進行細致的講解，并非目的只有銷售，最重要的是客戶的親身體驗，讓他們學到知識，從而有助于他們做出投資決策。

五、結語

龍江銀行數字化轉型是必要的。轉型后可以使其擁有不小的優勢。提高風險識別前置功能，利用對客戶敏感信息、批量網申開戶、零日漏洞發生概率、身份信息盜用、非見面時交易欺詐等方面進行風險識別前置以及動態風險分散處理。幫助銀行提前做好風險的預處理，充分實現風險識別前置。增加客戶黏性，目前龍江銀行的經營范圍局限于本省，2020 年全省共有231 家分支機構。龍江銀行在獲取客戶的方面已經走到了巨大轉變，但是銀行的獲客不等于活客，客戶的活躍度對于銀行來說更為重要。龍江銀行高黏性客戶群里較少。數字化轉型的目標之一就是獲得青少年一代支持。青年客戶才是龍江銀行富有價值的一代。通過數字化轉型來吸引年輕人成為忠實用戶。