關于改進商業二類國有企業經營業績考核工作的思考——以廣西JT集團為例

余凌登

（廣西交通投資集團有限公司，廣西 南寧 530028）

引言

廣西JT集團作為商業二類企業，承擔著廣西高速公路、鐵路建設運營專項任務，既是廣西交通建設的主力軍，同時又是廣西重要投融資平臺和國有資產經營主體，近年來在推進國家西部陸海新通道建設，助力廣西實現縣縣通高速方面發揮了巨大作用。然而隨著交通建設任務增多、經營業態日益豐富，傳統考核體系已逐漸不能再滿足和適應企業高質量發展要求，如何通過完善業績考核體系，充分發揮考核指揮棒作用，以調動不同類型子企業經營活力，加快內部管理變革，提升核心競爭力，在確保完成自治區重大專項任務的前提下，最大程度地兼顧企業經營效益，實現高質量和可持續發展，這在當前已顯得尤為迫切和重要。

一、經營業績考核概念

經營業績考核是指為實現生產經營目的，通過建立一套考核評價機制和指標體系，遵照既定的考核原則、標準和程序，綜合運用定量、定性等考核方法，對一定時期任務的實施效果和業績貢獻作出客觀、公正和正確的評價過程。對國有企業開展經營業績考核，已日益成為政府或出資人監管機構加強國有企業監管、實現國有資產保值增值的重要手段。

二、經營業績考核現狀和工作難點

（一）考核指標體系有待完善

業績考核指標是發揮考核指揮棒作用的關鍵，也是考核體系的“四梁八柱”，指標設置應反映國有企業出資人管理意圖，與國家政策、企業戰略規劃和功能定位緊密聯系在一起，突出企業主責主業經營情況，以客觀真實全面地反映實際業績貢獻。廣西JT集團近年已初步建立所屬企業考核指標體系，在助力集團公司完成自治區重大專項任務方面發揮了巨大約束和激勵作用，但對標高質量發展要求來看，其關鍵指標多側重于完成出資人或國資委考核的利潤和交通建設目標，往往容易忽視營運能力、承擔專項任務貢獻、司乘服務質量、資產質量、債務結構等自身供給側方向的考核重要性；指標側重以財務指標為主，較關注自身縱向對比，缺乏橫向對標和有針對性的引導和管控指標；考核周期一般通常以1年為主，缺乏中長期發展的考核指標，對自身中長期戰略實施的支撐和保障作用還不突出。

（二）考核評價標準難以統一

廣西JT集團以承擔廣西重大交通建設運營任務為主，根據國資委劃分為商業二類企業，近年借助地方國企改革，積極發揮路產資源優勢，發展壯大交通領域上下游產業鏈來反哺項目建設，已形成了交通基礎設施投資建設運營、土地開發、商貿物流、產業金融、交通信息化等六大產業板塊，所屬企業的功能定位、考核導向、經營性質和業態的差異非常大，既有完全市場化競爭的金融企業和依靠產業鏈為主的半市場化經營公司，也有只負責建設沒有任何收入的項目公司等，因此，很難簡單將分數作為統一的評價標準。如僅僅通過設置分類考核指標來構建統一的考核競爭機制，既不能全面客觀地評價不同子企業的實際業績，也不利于調動企業職工的積極性，反而會大幅增加考核的難度和風險。

（三）目標值設定過度依靠主觀談判博弈

在明確考核指標后，如何科學合理地設置各子企業目標值，在確保上級目標得到有效分解的情況下，如何發揮目標對企業發展的約束和引導作用，堅決維護考核的公平性，這既是每年考核工作的重點，也是難點和痛點。廣西JT集團目前對子企業的考核，無論是收入、利潤，還是通行費、工程投資額等指標，大都采用目標考核法，目標值確定一般按照與上年完成值進行縱向對比，并結合上級考核任務、國家宏觀環境、所處行業特點及企業實際等確定增長率要求，考核得分以考核目標完成度來計算。因此，各子企業為了獲得考核優勢，很容易出現故意壓低目標值而瞞報目標的情況，給集團公司審核帶來較大困難，目標往往在陷入與子企業反復博弈和談判的過程中被最終確定，既增加了大量溝通成本，也很容易因為信息的不對稱而導致目標值制定缺乏科學、合理性，不利于維護考核嚴肅性和公平性。

（四）考核等級評價機制有待完善

目前中央和地方國有企業經營業績考核大多采用分數線劃定考核等級做法，并設置安全、環保、違法違紀等“一票否決”條款來確定考核結果，以反映和評價企業去過一年的業績貢獻。廣西JT集團也一直沿用國資委系統常規做法，但從多年執行情況來看，其中存在至少兩點不足，一是劃定分數線的做法容易形成“唯分數論”，只要達到固定分數線就是“優秀”，對于既承擔專項任務也兼顧經濟效益的商業二類企業而言，此評價標準相對過于單一，同時考核壓力和風險點集中在目標和分數線的設置，目標值和分數線是否合理，對整個考核公平性的影響非常大；二是對等級限制的分類還不夠完善，當前僅明確進入A等級必須滿足的門檻條件，未對重大否決事項作進一步細化，例如存在子企業發生安全責任事故被降級，但仍可以和僅基礎工作被扣分的企業并列進入B等級的情況，獎優罰劣的精細度有待提升。

（五）業績考核與全面預算嚴重脫節

全面預算管理是對企業生產經營全過程，涵蓋采購、生產、銷售等全過程的財務控制和具體過程管控，其執行情況對企業生產經營全過程起到直接的控制效果，應作為服務經營目標制定、跟蹤和分析的重要手段。廣西JT集團自推行全面預算管理以來，在強化費用控制、增收節支、嚴格資金管理等方面取得顯著成效，但因預算重心在過程控制，而業績考核的側重點偏于結果的評價，兩者容易割裂開來，導致目前各部門在預算執行過程中未能與業績考核進行有效銜接，已形成各自獨立的兩個體系，各自為政，既未發揮目標的戰略引領，也未能實現全面預算對目標細化分解和支撐保障作用。

三、改進經營業績考核工作的對策

（一）建立健全高質量發展考核指標體系

新時代國有企業要承擔新的歷史使命，既要充分發揮國民經濟壓艙石作用，同時也應在努力解決發展不平衡不充分的新矛盾方面貢獻國企擔當，優化考核指標已日益成為助力企業高質量發展的重要抓手。就自身商業二類企業而言，一是要發揮目標導向的戰略引領，明確考核原則，牢固樹立貫徹新發展理念，以不斷滿足人民群眾對美好交通出行的向往作為出發點，優化考核指標設計，引導企業由傳統模式轉變為更高質量、更有效率、更可持續的發展道路上來；二是要堅持定量和定性指標相結合，既重視凈利潤、經濟增加值等財務指標絕對值，又要加大對項目建成通車、運營保暢等重大專項任務完成情況、服務保障功能、內部管理變革等“相對值”考核力度，引導企業積極承擔社會責任，提升管理水平；三是要堅持“雙對標”原則，在與國資委考核體系銜接情況下，要加大與同行業和先進企業對標，引入行業核心考核指標，做到既看自身縱向發展變化，又重視橫向比較和取長補短；四是要完善建立“年度+任期”相結合的考核體系，以加強集團未來成長和可持續發展的引領，將短期利益和長遠發展實現有機銜接，有效提升目標對集團戰略實施的支撐和保障作用。

（二）實施差異化的分類考核

為提升考核的精準性，客觀和全面反映所屬企業價值貢獻，不僅需要拓寬和豐富考核指標，更應當從考核體系上因地制宜地分類和統一考核標準，實施既有共性又有差異化的分類考核。從廣西JT集團發展現狀來看，應結合企業功能分類、考核導向、經營性質和發展實際，將所屬企業劃分為工程建設類、公路運營類、商業競爭類三大類進行考核，統一考核框架，分類設置“共性+個性”的考核指標、權重、計分規則等標準，如對承擔公路鐵路建設任務項目公司，以安全、優質、高效、降低路產全壽命周期成本為考核重點；對主業處路段養護、提供運營服務的運營類企業，則以提高運營服務質量和降本增效為導向；對處于競爭行業和領域的經營類公司，重點考核經濟效益、資本回報水平和市場競爭力等，考核指標在共性基礎上，結合實際“一企一策”確定。此項分類考核，形成了分類下達差異化考核指標、同類企業競爭的良好局面，既有利于提升考核精準性，又有利于保障同類企業存在一定的競爭壓力，形成“比學趕超、爭先創優”的考核氛圍。

（三）創新考核目標設定的方法

目標制定的方法是否科學和合理，是發揮考核指揮棒作用的難點和痛點。從所屬企業歷年考核情況來看，傳統“目標談判、超目標加分”的目標制定方法，容易誘使子企業瞞報目標值，不利于發揮目標高質量發展引領作用，增加了大量溝通成本，且容易導致集團總部承擔較大目標失真的風險。下一步可從四個方面進行優化：一是將目標值按先進性分檔，體現不同增長率的差距，申報第一檔方可進入A等級；二是將目標商定改為企業自主申報，把目標制定主動權歸還子企業；三是修改計分導向，對關鍵財務指標如凈利潤計分規則，由超額加分改為與目標先進性掛鉤，完成先進目標可得滿分，即不需要再超過目標獲得加分；四是對主動申報第一檔目標企業，在計分上給予一定傾斜保護，鼓勵企業主動申報有挑戰性目標。通過上述措施后，子企業不再需要為加分預留空間，為了獲得考核優秀等級，只能將經營潛力如實反映到目標值，從而大幅減小博弈成本，切實提升目標對高質量發展的引導作用。

（四）建立多層次的考核等級評價機制

為了最大程度降低“唯分數論”的不利影響，促使業績結果與所屬企業實際價值貢獻基本匹配，從而最大程度地發揮考核約束和激勵作用，可以逐步探索建立多層次評價機制：一是嘗試取消固定分數線劃定等級做法，推行按考核等級比例強制分布，如A∶B∶C/D等級比例為5∶3∶2，在一定程度上可以平衡分數影響的同時，適當拉大等級梯次，也有利于提升同類企業競爭意識；二是進一步分類細化“一票否決”條款，嚴格A等級門檻要求，結合建設項目增多、通車任務重且屬于承擔政府重大公益性專項任務的實際，增設B和C等級限制和降級條件，考核重點從指標設置的難度大小轉變到為服務自治區重大專項任務的實際工作成效上來；三是實行動態補缺機制，如子企業因為關鍵通車任務沒有完成，被降至B等級，或該企業同時又發生了重大安全事故，需從B再降至C等級，則原排名后一位企業均可相應依次晉級。上述措施徹底破解了只能以分數確定等級的窘境，考核評價的層次更加豐富和立體，較好地體現獎罰分明的考核原則。

（五）推進經營目標與全面預算有效融合

全面預算是做好業績考核工作的重要工具，業績考核指標與預算指標也存在高度重疊，因此可逐步探索將預算與經營目標進行業務融合。一是采取“統一申報、聯合會審”方式，由原來“雙軌并行”改為合并同軌，將經營目標與全面預算合并申報，實現聯合會審，既可減少預算重復審核工作，又能為經營目標審核提供有利支撐。二是進一步提升考核的信息化水平，將目標制定的工作要求提前介入預算編制環節，統一預算模板，完善工作流程，進一步推進財務與經營信息互聯互通，降低溝通成本，可在大幅提升目標制定的合理性的同時又為目標分解落實提供有效保障。三是實現過程管控信息共享。通過搭建預算目標系統，定期跟蹤目標預算執行情況，能及時對發生的問題進行研究分析，及時指導所屬企業加強目標過程管控，將有力確保集團公司各項目標全面完成。

結語

綜上所述，經營業績考核已成為國有企業改進管理、激發內部活力、實現高質量發展的重要抓手。每個企業開展考核工作都會遇到許多困難，但關鍵需高度重視考核過程存在的問題，在把握考核總體原則和導向情況下，從自身實際出發，因勢利導，通過不斷地完善考核機制和方法，才能真正發揮考核指揮棒的約束和激勵作用，引導所屬企業聚焦主業，創新爭先，縮小差距，爭做標桿，不斷提升核心競爭力，從而實現集團公司的高質量發展。