如何提升中央企業業財融合的有效性——以全面預算管理深化業財融合

李玉龍 ，周春江 ，李 程，谷大志，汪海峰，岳德高 ，岳庭棟

（1.中交一公局集團有限公司，北京 100000；2.大慶油田公司呼倫貝爾分公司，內蒙古 呼倫貝爾 150700；3.北京凱蘭航空技術有限公司，北京 100000；4.中國國際工程咨詢有限公司，北京 100000；5.中國兵器工業集團公司，北京 100000；6.中國機械工業集團有限公司，北京 100000；7.中國中鋼集團公司，北京 100000）

業財融合指的是企業在日常經營管理過程中，將業務與財務有機地結合在一起，實現企業降低經營和財務風險，合理配置資源，高效協同運作的一種機制。業財融合作為先進的管理工具，使得企業管理能夠更加規范化、流程化，可以使財務發揮其優勢，為業務的發展提供有力支撐，不斷提升企業競爭力。

2014年10月，財政部發布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出“管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動”。

2016年6月，財政部發布了《管理會計基本指引》進一步明確“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”。

從財務管理角度看，推行管理會計，本質就是強化業財融合，因此業財融合也是企業財務管理轉型升級的發展方向。當前，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。進入新發展階段，如何適應經濟新常態，是擺在中央企業面前迫切需要思考和解決的問題。中央企業作為落實國家重大戰略任務的主力軍和排頭兵，正從跨越式發展追趕者，成為與國際先進企業同臺競爭的并行者，面臨新形勢、新情況、新問題，迫切需要優化財務管控體系，深化業財融合，提升價值創造能力，增強財務管理的前瞻性、針對性、有效性及協調性，加強財務工作的組織變革、理念變革、機制變革及手段變革。國資委也正在開展世界一流的財務管控體系課題研究，目的就是提升中央企業財務管控能力，提升業財融合能力，推動財務更好地服務于企業管理，助力企業高質量發展。

一、企業實施業財融合的重要性

業財融合之所以能夠被較多企業關注，與其具有的重要意義息息相關。業財融合趨向于過程管理，從企業內部控制的角度出發，進行企業流程再造，將財務管理目標與業務管理目標有機結合，完善企業業務管控流程，從而實現企業總體戰略目標。進入新時代之后，信息技術和大數據技術在企業財務管理工作中得到了非常廣泛的應用，在這樣的背景之下，推進企業業財融合也成為了時代發展的客觀需要。業財融合不但能夠確保財務管理工作的科學高效開展，同時也在很大程度上改變了傳統財務管理思維，促進了財務職能的轉變，推進業財融合也確保了業務監督管理和財務風險防控水平的持續提高，為企業持續穩健發展打下了堅實基礎?？傮w看，業財融合對企業發展的重要性，主要體現在以下幾個方面：

（一）有助企業管理層作出科學決策

科學決策是企業在激烈競爭中處于不敗之地的關鍵，而企業管理人員在經營企業時會面臨各種選擇，如何作出更合理、更有質量的決策取決于多方面的評估與判斷。一個經營決策不應該是一個部門獨立決定的，應該是通過多部門的高效溝通以及經過財務數據分析評估后而確定的。業財融合將企業經營中的業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，使財務數據和業務融為一體。將業務預測、過程性監控、事后核算關聯在一起，賦予財務管理體系性，將管理結果反饋給具體業務部門，為相關部門持續革新運營對策提供參考，在企業發展中扮演著“咨詢專家”的重要角色，能夠為管理層制定經營決策、戰略決策提供可靠的依據。

（二）有助于提高企業管理效率

管理效率是制約和決定企業效益的重要因素，管理水平的高低關鍵取決于管理效率。隨著經濟全球化發展，很多企業由于管理層級過多、區域跨度較大等因素，容易出現企業內部信息滯后傳遞、溝通不暢等，從而降低效率。業財融合最大限度地實現業務、財務數據的交互，及時、準確地獲取各項需要的業務信息，運用這些數據進行分析，并對其進行提取、整合，為企業提供大數據平臺，解決數據的及時性和準確性不足的問題，改善信息滯后的局面，增強了會計信息的有效性，為企業的高效運營提供支持。

（三）有助于提升企業價值創造能力

企業經營最主要的目的是創造價值，利潤最大化是企業發展的核心動力，通過業財融合能夠促進企業財務管理部門與業務管理部門溝通協作，用“精細化管理”取代“粗放式管理”，提高業務信息流通及綜合利用效率，高效統籌規劃生產經營活動，實現公司業績管理和利潤增長的長遠目標。實施業財融合，可以加強財務管理與業務工作之間的聯系，財務部門可以將成本費用、市場動態、經營風險等信息第一時間精準反饋給相關部門，業務部門可以結合財務信息合理確定工作目標和經營計劃，確保企業能夠有效配置資源，更好地創造效益。

（四）有助于提高企業風險防范能力

企業在經營過程中會面臨各種各樣的風險，根據傳統的職責分工，很容易導致企業不能事前預防風險。而實施了業財融合的管理機制，讓業務部門與財務部門互相監督，在發現企業存在風險隱患時能及時溝通解決，應對風險；在業財融合的過程中，提升雙方之間對各自需求的了解，由此發現問題并能夠積極的對自身進行調整或者根據對方存在的不足給予建議，總結出更符合業務實際情況和財務管理要求的結果。業財融合保證了雙方的合作質量，以達到提升雙方監督質量、提高企業決策合理性、提升企業抗風險能力的目的。

（五）有助于實現財務管理轉型升級

傳統財務局限于固有觀念，往往未能參與到企業的經營管理之中，導致財務人員不熟悉企業業務，或者財務數據不能準確的反映業務實質。新時代的財務人員不僅要適應企業會計準則的變化，更要深入理解準則背后的涵義。業財融合的管理機制可以讓財務人員結合自身企業的特點把財務知識融入到業務中，作出更加準確、更加符合準則要求的財務數據；同時，在財務人員和業務人員溝通的過程中，能鍛煉參與人的協作能力和思維能力，進而可以提升財務人員的自身能力和綜合專業素質。

二、全面預算管理能夠有效推動業財融合

全面預算是指以企業的經營、戰略發展目標為基礎，通過對指標的預算、協調、控制及考核實現科學的管理控制系統的構建，是企業從計劃到生產再到發展都需要的管理機制，兼具控制、考核、激勵和評價等諸多功能。全面預算管理對于企業的發展來說是非常重要。一是全面預算管理是為企業實現既定的戰略目標做出重要保障的，更是企業未來發展的長遠目標的現實細化和具體體現，可以說全面預算管理是戰略目標在企業的具體管理行動當中的彰顯。二是全面預算管理有利于更為有效的整合企業內部的所有人力物力和財力資源，進行優化配置，通過實現企業的預算目標來更好地滿足企業的戰略目標。三是全面預算管理確保了企業在生產經營環節中所有相關部門和人員的密切溝通和交流，確保部門間的有效系統的溝通，有效提高企業生產經營和管理的運作效率，避免部門管理行為的混亂。

全面預算管理與財務、業務具有緊密銜接性，通過全面預算的編制、執行、調整及考核，建立任務層層分解，責任落實到具體部門的全面責任管理制度，讓業務部門主動參與企業管理。全面預算涉及全面性、規范性、強制性，全面預算的準確性及可操作性離不開業財融合的支撐，同時也能夠有效促進業財融合。

（一）通過全面預算管理，可以明確業財融合的責任主體。

全面預算管理是一項系統性工作，需要企業各部門、各單位共同參與，共同促進戰略目標的實現。加強全面預算管理，有利于企業清晰界定“權責利”結構，強化對企業內部各責任主體所產生的責任約束驅動作用和利益誘導動力作用。在全面預算實施過程中，財務部門需要業務部門支撐，結合業務部門自身發展需要，提出工作目標和工作要求，并將年度經營目標逐級分解到各職能部門、各下屬單位。在預算管理中，業務部門既是規則的制定者，又是規則的執行者。企業實施業財融合，最重要的就是促使業務部門結合財務管理要求不斷創新管理思維，優化管控模式，提升管理效能。在全面預算管理的框架下，能夠促使業務部門明晰業財融合工作中應遵循的原則和發揮的作用。

（二）通過全面預算管理，可以找準業財融合工作目標。

全面預算管理以企業的戰略目標為中心，而財務部門和業務部門的共同目標就是要推動戰略目標落實。在客觀資源的限制下，可以利用預算對企業運行的各個環節及具體事項進行分配和調整，最終根據預算落實情況進行考核，高效統籌規劃生產經營活動，實現企業業績管理和利潤增長目標。因此，通過全面預算管理，以企業戰略目標作為導向，能夠促進財務部門和業務部門找準發展方向，幫助企業在實現目標的過程中逐步落實，且更利于規劃和操作。業財融合背景下，全面預算管理已不僅是現代化的企業管理工具，也是先進的管理理念和系統化的方法，更是有力的戰略執行工具、高效的資源配置工具。

（三）通過全面預算管理，可以強化業財融合過程管控。

全面預算管理是全過程閉環管理機制，不僅影響到企業戰略目標的制定，同時也影響到業務活動的開展，對企業的經營行為在事前、事中、事后都能夠予以有效管控。業財融合也是一個長期持續過程，財務、業務工作要求是動態調整的，這需要財務部門和業務部門動態跟進相互需求。在預算執行過程中，通過預算分析，對業務活動情況進行動態跟蹤，可以有效推動業務融合的深度和精準度不斷提高，一方面，可以清晰傳達政策、環境、市場變化以及業務推進情況，便于各業務部門了解企業整體發展要求。另一方面，通過對預算指標的跟蹤，加強對預算執行情況的分析，尤其對執行異常指標的分析，可以促使業務部門找出數據背后的故事，審視業務工作中存在的問題和不足。

（四）通過全面預算管理，可以有效整合財務、業務數據。

全面預算的編制是一個需要業務部門與財務部門信息交流與共享的過程，可靠的預算編制必須是基于包括企業戰略、宏觀政策、外部環境、行業現狀、市場趨勢等在內的多樣化信息之上的。全面預算可以將多方面的信息及時有效地匯總于同一個平臺，確保預算資料在各部門之間的傳遞、分享與應用，基于有效統一的數據與信息，業務與財務通力合作，交換思路與意見，對預算編制流程的實際設計情況進行多維的考察分析，增強部門間的信息溝通與協作能力，從而加深業務財融合的深度。

三、全面預算在推動業財融合方面存在的問題

自2011年國資委發布《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》（國資發評價〔2011〕167號）以來，各中央企業大力推進全面預算管理體系建設，旨在通過縱橫貫通的全面預算管理體系保障戰略落實、優化資源配置、管控經營風險。截至目前，十多年過去了，部分中央企業仍然普遍存在著業財融合程度不高，業務、財務兩張皮的現象，全面預算在推動業財融合方面還存在著這樣那樣的問題。那么是不是全面預算管理工具失靈了呢，全面預算在推動業財融合方面到底出現了什么問題令業務融合的效果大打折扣？

為此，課題研究小組從全面預算管理閉環管理流程各環節出發設計了專題調查問卷，調研問卷在中交集團、兵器工業集團、國機集團、中鋼集團、中國航材、中咨公司、大慶油田等7家中央企業總部的財務和相關業務部門、部分所屬企業范圍內開展，發放問卷846份，收回有效問卷803份。為進一步了解上述問題在企業運行中的實際情況和問題根源，2021年10月初，課題研究小組對某央企三級子公司（以下簡稱A企業）進行了3天的現場調研。

通過分析整理，我們發現，雖然各企業推行全面預算已有多個年頭，但多數企業實際運轉效果并不好，沒有真正做到縱橫貫通，歸納起來，主要存在以下六大問題：

（一）財務部門和業務部門沒有建立起良好紐帶聯系

從調研問卷反饋結果看，70%企業的財務部門和業務部門缺乏有效的連接紐帶，“部門墻”現象普遍存在。實地調研也印證了這一現象，A公司財務預算與業務預算、投資預算、資本預算、薪酬預算沒有實現有機融合，在頂層設計上，沒有從公司層面構建一套統一的指標體系作為公司各部門的通用語言，財務部門和業務部門分別關心各自領域。

究其原因：一是出發點不同，未建立起有效的紐帶連接關系。業務部門需要擴張業務，拓展產品線，推進銷售，以打開市場、占領市場、提高品牌價值為主。而財務部門更多考慮的是風險、成本和效益，包括潛在市場的分析、產品/客戶利潤率問題、所有產品和服務的價格成本問題、現金管理問題、風險管控問題，雙方關注點的不同，在開展全面預算時，很難形成整體體系。二是財務業務一體化程度不夠，造成信息交互不暢通。調查顯示，80%的企業沒有建立起ERP系統，業務、財務信息系統相對獨立，信息溝通滯后或缺乏溝通；在建立ERP系統的企業中，有90%的企業系統運轉出現問題，業務人員抱怨工作量的增加并沒有帶來實際的效益，沒有提高效率，改進管理流程。三是人員知識結構的局限性，造成溝通障礙。財務工作的特殊性及封閉性，使得財務人員對業務了解相對較少，不夠全面，業財融合所涉及的財務部門與業務管理部門是完全不同的兩個部門，管理模式不同，處理事務的方式方法也完全不同，使得業務部門和財務部門相互間溝通困難，最終收集的數據質量差、邏輯混亂，從而使得財務部門出具的數據對于企業實際管理中的情況相差甚遠，無法為企業經營管理帶來真正價值，對企業業務部門的決策所提供的支撐與幫助作用相對不明顯，而業務部門缺乏對財務知識了解的人員，缺少對風險控制的認識，業務部門認為財務不懂業務，不能及時把握機會，財務部門則認為業務不懂財務，不能把握風險和成本，由于工作性質的差異，導致了溝通方式，或者說是溝通語言的差異，造成溝通障礙。

（二）企業未建立起運轉有效的全面預算組織機構

一個真正有效的全面預算組織機構，應當以業務流程為導向、以責任分工為基礎、各相關職能部門相互配合、各管理層級密切聯動，形成分工明確、責任清晰、相互協同、高效配合的工作機制和責任機制。一般由預算管理決策機構、預算管理工作機構和預算管理執行機構三個層次構成：預算管理決策機構是指組織領導企業全面預算管理的最高權力組織；預算管理工作機構是指負責預算的編制、審查、協調、控制、調整、核算、分析、反饋、考評與獎懲的組織機構；預算管理執行機構是指負責預算執行的各個責任預算執行主體。

從調研問卷反饋結果看，90%的企業建立了三個層次的全面預算組織機構，但高達86%的人認為本企業全面預算組織機構并非有效運轉，80%的業務人員認為編制全面預算是財務部門的事，他們參與只是走過場，提供數據，雖然有15%的業務人員認同全面預算管理理念，但不知道業務部門的職責分工。

究其原因：一是高層領導重視程度不夠，沒有成為真正的一把手工程。調研發現，受調查的幾家央企總部層面都成立了全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室等機構，但仍有部分層級較低的下屬企業未設立全面預算管理委員會，甚至沒有設置全面預算管理辦公室，有的企業雖然設立了全面預算管理委員會，但沒有上升到一把手工程，以A公司為例，成立了全面預算管理委員會，組成如圖1。

圖1 A公司全面預算管理架構

通過詢問其實際運轉過程，我們發現，總經理僅為掛名，全面預算管理委員會副主任由分管經營的副總和總會計師同時擔任，但沒有明確誰是直接責任人，預算管理機構設置流于形式，無法發揮作用。

二是全面預算組織機構運轉失靈，部門職責不清晰，預算成為財務部門“獨角戲”。從A公司的預算組織架構上看，涵蓋了財務部、相關職能部門和各業務部門，但調研中發現，實際運轉過程中，由于企業自身缺乏對預算管理的認識，輕視預算管理，造成預算相關部門參與力度與積極性不高。相關部門認為預算管理工作只是財務部門自己的份內工作，使得預算管理工作與企業運營及其他部門脫節，全面預算管理機構名存實亡，因而失去意義。

（三）企業未建立科學有效的預算目標確定機制

應該根據企業制定的戰略目標，制定本年度的利潤目標，確定為了實現這一目標而需要實現的最低銷售，根據銷售預算安排企業的生產活動。利潤目標確定并下達后，銷售部門根據利潤目標編制銷售預算，運行部門根據利潤目標及銷售預算確定生產預算。因此，企業以利潤預算為目標，是企業預算管理要達到的最終目的，是預算體系的起點。預算管理要站在長遠的角度對企業的戰略目標進行細化分解，從而有效規范企業各階段的經營發展。但很多企業僅僅是在單個項目或短期內進行預算管理，并沒有將預算管理與企業的長遠發展結合，這就使得預算管理只注重短期利益，忽略了長遠利益，在此基礎上制定的預算管理制度也出現嚴重偏差，無法對企業的日常運營進行正確的指導，也就無法實現短期內資源的有效配置，更加不能幫助企業實現其戰略目標。

由于企業對各項預算指標沒能做到明細劃分和明確界定，預算指標的下達缺乏針對性和有效性，造成對預算責任單位的確定不盡合理，各部門往往因職責范圍、管理權限不清等原因而引發扯皮現象，使得預算在企業中未能得到有效貫徹落實。預算分解不充分，目標不明確，使得企業預算編制完成后成了擺設，沒有業務預算做支撐。

從A公司過去幾年的預算目標和最終完成結果對比分析，營業收入、合同額、利潤總額指標，每年完成數值，都遠遠大于年初定的預算目標，造成預算松弛成為常態。如表1。

表1 A公司近幾年預算目標完成情況

（四）過程管控銜接不暢，影響業財融合深度。

A企業存在“部門墻”，財務與業務部門的信息和管理脫節，存在按照傳統業務條線分工的工作壁壘，造成實物管理與價值管理融合度低。具體表現在兩個方面：一是橫向不拉通，部門之間協作效率較低，特別是涉及業財融合、管控（含“三重一大”）審批等跨組織、跨部門的關鍵流程未實現端到端打通；二是縱向不貫通，公司總部對各單位的穿透管理力度不夠，管控事項單線條層層審批，使得決策效率難以提升。

原因分析：業務主導部門和財務等支撐性管理職能要充分融合，才能形成良好的價值創造機制，利用有限資源創造更多的價值。但A企業長期以來形成的職能型管理模式無形中也造成了管理壁壘、信息和數據孤島。業財融合需要發揮財務的業務管控和監督職能，通過重點加強預算控制和經營分析等方面為業務部門提供支撐，推動在業務執行過程中充分引入財務管理因素，不僅能提高各項業務決策過程的科學性，在資源有限的前提下，不斷提升企業的價值創造能力；更能在業務執行過程中，有效管控風險因素，避免風險累積，對企業經營造成不良影響，從而形成業財互動的良性循環，不斷提升各項業務執行的合法合規性。

（五）考核兌現剛性不夠，影響業財融合效果。

上級企業對A企業的績效考核是以財務盈利指標為主，造成A企業將資源向一些能夠帶來短期收益的業務傾斜，并且盈利性壓力隨著時間的推移越來越大，從而片面追求“報表利潤”，忽視業務高質量發展要求。

原因分析：這些現象都是由于考核機制存在巨大漏洞，而使得內部出現不同管理層級間的管理沖突的缺陷。當前大多數企業集團在考核所屬企業的業績時依據的標準仍有待科學化、合理化，現在的評價指標主要還是財務公司的財務指標，尤其是與盈利性有關的指標，忽視其他的尤其是能夠為企業節省運營成本的財務指標。尤其是針對監督管理部門的硬約束，甚至出現財務弄虛作假的行為，這為財務公司和整個企業集團都帶來了極大的風險。在以利潤為導向的管理考核觀念下，更好地應對集團的盈利性考核壓力，在本單位的發展戰略制定時，容易出現重眼前而輕長遠的短視行為。

（六）信息化建設滯后，影響業財融合效率。

A企業信息系統建設雖然覆蓋了大多數職能管理需求，但仍存在業務流程與IT結合不緊密的問題，信息系統的整合力度不夠，業財融合、管控事項審批等關鍵流程還存在斷點；部分管理流程和業務流程尚未實現線上化運行，難以保證業務流程的全面執行和剛性約束；各類企業管理知識、管理經驗難以沉淀積累和高效共享。

原因分析：雖然A企業推動了信息化建設，但是企業的業財融合系統卻難以得到有效應用，無法將業務和財務相關數據信息和審批流程有效關聯起來。目前，很多企業的各個部門都有適用于本部門辦公的軟件系統，卻沒有配置符合業財融合管理要求的信息系統，導致業務部門的數據無法有效在企業業務進程中進行事中控制，也很難及時進行事后財務數據分析，不利于財務部門的監督管理，加大了財務風險，影響了業財融合的效率與效果。

四、強化全面預算管理，加快推動業財深度融合。

以全面預算深化業財融合，是財務主動嵌入模式，將財務嵌入并服務于業務部門的融合模式，強調財務對業務發展的決策支撐、資源保障、風險把控等方面。在實施過程中，應當科學認識全面預算管理，完善相關制度體系，確保企業長期發展戰略與年度計劃緊密相連，通過建立科學的全面預算管理體系，加強對預算的過程管理，通過建立預算的績效評價與激勵機制，加快信息化建設，充分發揮好全面預算管理對業財融合的促進作用，實現企業價值的最大化。

（一）科學構建高質量發展指標體系，搭建財務與業務之間的橋梁。

業財融合面臨的最主要問題還是財務部門和業務部門之間的協同，由于財務與業務沒有直接的紐帶，考慮的角度不一，因此財務部門和業務部門難以平衡各自的關注點與風險，不利于企業發展和實現企業的長期戰略目標。以全面預算深化業財融合，需要在企業頂層搭建一個橋梁，而搭建一個橋梁的有效方式，就是搭建企業高質量發展指標體系，指標既包含財務指標，也包含業務指標，綜合了企業內外部因素、財務和非財務因素等，具有戰略完整性，并且以指標改善為指引，使企業的預算管理能真正從戰略出發，將戰略目標層層分解，確保財務與業務能夠找準共同發力點。

隨著我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，高質量發展也成為我國當前和今后一個時期確定發展思路、制定經濟政策、實施宏觀調控的根本要求。高質量發展要有高標準的指標引領，黨中央、國務院先后召開一系列會議并相繼出臺了一系列政策，著力推動經濟高質量發展，要求加快創建和完善制度環境，協調建立高質量發展指標體系、政策體系、標準體系、統計體系、績效評價和政績考核方法，帶動引領整體高質量發展。實現高質量發展，首先面對的就是要建立高質量發展指標體系。因此，企業需結合自身實際，突出問題導向、抓住重點關鍵，按照“落實發展戰略、保持上下銜接、體現核心價值、實現持續發展”的原則，加快構建高質量發展指標體系，并將高質量發展指標體系落實到全面預算管理中，作為預算管理的重要抓手，有效銜接各項業務工作，形成目標一致、分工明確、各司其責、協同推進的預算管控模式，有效促進業財融合，針對性地指導高質量發展工作開展。目前，很多中央企業也在著力構建高質量發展指標體系。

但是，搭建高質量發展指標體系，僅僅解決了業財融合工作方向的問題，在此基礎上，還應構建評價標準，為企業發展目標的制定提供參考依據。指標標準的制定包含兩個層面，一是制定單項指標評價標準，單項指標評價標準依據指標類型差異化設定，可以按照發展型、質量型、約束型等進行分類，為業務部門制定短期目標提供量化依據；二是建立能力評價模型，綜合衡量業務發展水平和管理能力，為業務部門制定中長期改善計劃提供參考。

（二）合理搭建全面預算管理組織結構，凝聚財務部門與業務部門的合力。

預算組織是全面預算管理體系運行的基礎，全面預算的編制、執行、調整和考評，需要建立完善的組織架構，更好地制定、實施、調整、驗證總體發展戰略，提高預算的調控力和執行力。部分企業在預算管理的相關工作中，缺乏科學、合理、規范、系統的組織體系和管理制度，部分企業沒有建立一個專門的綜合性的預算管理機構。在開展預算管理的過程中，預算管理部門管控力不強，無法有效組織預算管理工作，往往主要由財務部門領導或總經理來執行。此外，由于企業的預算管理主要是以企業的預算收支為基礎，大多數企業往往認為財務部應該全權負責預算管理的編制和執行預算，預算管理與其他的業務部門無關，導致預算管理無法有效凝聚財務部門與業務部門的合力，預算管理缺乏業務部門支撐，財務部門與業務部門難以有效協同，不具約束力。

以全面預算深化業財融合，首先應建立多層次、立體式預算管理組織架構，樹立預算管理的權威性，從企業領導層面加以推動，促使業務部門與財務部門加強協同，將預算管理嵌入企業經營管理各個環節，使之相互滲透形成管理合力，提升企業預算管理整體謀劃、協調和執行能力，促進管理能力提升。董事會是全面預算管理的最高決策機構，負責全面預算管理體系建設和制度建設，審定整體方案和總體目標，對重大事項進行決策。預算管理委員會設在董事會之下，全面負責預算管理的組織、協調工作。在董事會內設立預算管理委員會可以增強董事會決策的科學性，保證董事會的決策與控制能力。全面預算管理委員會是全面預算管理的領導機構，由主要負責人擔任組長，強化全面預算的重要地位，討論全面預算管理工作方案，統籌指導全面預算管理工作。在領導小組下設立預算管理辦公室，將預算管理組織下沉，負責全面預算管理的執行工作。預算管理辦公室成員由戰略、財務、人力資源、運營等相關職能部門以及各責任中心的負責人組成，明確各責任主體的權責。

在健全全面預算組織機構的基礎上，還要發揮好財務部門的牽頭作用，當好催化劑。要結合集團公司整體發展戰略和高質量發展要求，依據高質量發展指標體系，細化落實業務預算管理要求，制定具體措施和實施路徑，負責組織、協調相關預算管理部門完成預算管理制度的制定、資源平衡、指標測算、目標分解、監控和考評等工作，通過總部各業務部門的協同合作，有效凝部門聚合力，為業財融合順利實施奠定好基礎。

（三）堅持做到以業務定目標，充分平衡財務管理與業務管理需求。

全面預算管理的一個顯著特征就是具有全面性，尤其是預算目標的制定，不能僅以財務管控為要求，要結合企業發展實際，綜合衡量多個方面的因素，將業務管理要求以目標形式展示并落實。因此，合理確定預算目標，不僅僅是預算管理的需要，也是業財融合重點關注的問題。

以全面預算深化業財融合，應堅持以業務預算為基礎編制全面預算，綜合平衡各種因素對當期經營的影響，確保預算目標有依據、可落實，這也是推動業財融合的根本前提。在確定預算目標時，財務與業務部門既是合作關系，財務能夠將業務管理通過數據反映出來，同時財務與業務也存在制衡關系，通過設置邊界控制目標，引導業務部門合理確定工作計劃，最終目的是提升企業的綜合發展能力。譬如，編制投資預算時，應嚴格落實企業發展戰略管理要求，聚焦主責主業，科學確定投資方向，推動優勢資源向重點領域集中，并以效益、質量和風險為核心評價要素，全面分析項目的財務可行性、經濟合理性和投資風險等，結合企業自由現金流、貸款規模和財務杠桿，統籌外部資源、內部資源保障和風險防控要求，合理確定投資額度和籌資需求。在編制科研預算時，應結合企業科技發展路線圖，重大科技工程以及關鍵材料、關重工藝、核心器件、數字化等核心關鍵技術攻關，以科研項目為載體，統籌考慮科研經費需求和國家投入，合理安排科研經費投入，綜合創新驅動發展要求、投入產出效果以及自身財務承受力。在編制成本預算時，要綜合考慮人員總量變化對人工成本的影響，產品結構變化對制造成本的影響，項目投資對財務費用的影響，通過預算目標的制定，促使業務部門可以在諸多方案中選擇最優方案。此外，通過預算明確邊界管控目標，也能夠促使業務部門在財務指標的約束下，不斷優化業務模式。

要切實做到以業務定目標，使財務預算與業務預算不脫節，一方面，需要財務端對業務端有充分的了解，預算編制人員要主動了解業務，根據業務的實際情況制定預算編制思路和原則；另一方面，財務部門要確定預算管理基礎架構，要求業務部門在統一的預算編制規則下編制業務預算，同時加強與業務部門之間的溝通，讓業務部門充分了解業務預算對財務預算的影響，合理確定業務預算目標。

（四）持續加強預算執行監測，實現業財融合的精細化管理。

業財融合趨向于過程管理，必須在運行過程中將財務管理活動滲透到企業各項業務工作中。加強預算執行監測，實現預算執行過程的科學化、流程化、精細化管控，以財務視角監測業務推進情況，有助于業務和財務的深度融合，進一步提高企業的運營效率，降低運營風險。如果企業忽視全面預算的過程管控，無法有效監控業務推進情況，業財融合效果就會大大折扣。以全面預算深化業財融合，必須要做好預算監測，強化預算的過程管控。一是要健全預算分析機制。預算目標的制定需要財務與業務協同，過程管控同樣需要財務與業務的配合，讓企業的管理者對于企業當前運營情況有全面、充分的了解。企業應建立開展預算分析例會機制，實施常態化運行監測，運行監測不僅僅是對財務報表數據的簡單反映，簡單的編制財務分析報告，如果局限于對財務數據分析，會導致分析的片面性和局限性，達不到預期效果。應結合企業高質量發展指標體系，定期對企業狀況進行全面診斷，重點關注重點板塊、重點業務預算執行情況，及時發現運行過程中存在的問題，進而發現業務推進過程中存在問題。二是優化預算分析方式。一方面，預算分析要關注預算目標執行進度以及與歷史數據的比較，縱向到整個預算周期，動態跟蹤指標完成，加強預算的剛性約束，確保業務可控、風險可控、結果可控；另一方面，要對預算執行情況的分析橫向到各業務環節，結合政策以及市場環境變化因素，厘清預算執行偏差的原因，分清主觀原因和客觀原因，對客觀原因導致的不可控因素，從決策層面提出應對措施，對主觀原因導致可控因素，要督促業務部門針對性加以改進。三是實現預算分析閉環管理。如果預算只關注與分析結果，沒有將措施落實到位，預算監測就會流于形式，無法真正做到業財融合的過程管理。因此，企業還應建立通報機制，對預算執行過程中存在的問題及時予以通報，同時建立督辦機制，對發現的問題通過督辦將責任落實到相關部門和單位，并明確督辦時限，實現閉環管理。

（五）完善預算考核評價機制，增強業財融合的約束力。

推進業財融合還存在主體責任落實沒到位，部門參與度積極性不高等問題，由于沒有強有力的機制進行約束，導致業務部門更多關注重點事項完成情況，而忽視業務對財務的影響以及財務對業務的影響。以全面預算深化業財融合，必須將全面預算管理與績效考核緊密掛鉤，以考核提高全面預算管理剛性通過考核壓實主體責任，將考核貫穿整個預算過程，做到目標落實到位，責任落實到位。一是將預算與考核緊密聯系。首先應將預算目標作為考核目標，統一預算和考核口徑，以目標引導強化預算執行要求，從根本上解決預算和考核兩張皮的現象，避免出現預算目標過虛，預算管理前緊后松的現象。二是建立科學合理的考核評價制度。僅僅將預算目標作為還不夠，只有建立考核評價制度，才能更加有效地評價執行效果。企業所處行業不同，發展定位不同，因此績效考核制度應充分考慮企業行業特點、核心使命等，對不同業務、不同類型的企業，關注不同的發展重點，這就需要實施分類考核。雖然預算具有全面性，但在開展績效考核時，需要體現差異化，既保證考核科學性，又更加能展示業務工作執行效果。三是建立清單制度。預算目標的制定是基于對未來預測，預算執行過程不可避免地會受到諸多因素影響，對市場環境變化、政策調整、專項改革等影響企業當期經營的共性事項進行全面梳理，納入清單管理，對清單事項影響預算執行效果的，考核評價時按相同標準予以剔除，確?？己嗽u價的準確性。四是強化對標管理。逐步建立預算對標體系，通過對標行業領先企業、國際一流企業，找到差距與原因，推動經營與管理持續改善，所謂“對標”就是對比標桿找差距，就是要把企業的目光緊緊盯住行業最好水平、世界領先水平，要結合自身戰略選擇行業領先的標桿企業，建立自己的對標企業庫，根據對標結果和預算執行結果，促使業務部門持續改進。

（六）加強全面預算基礎管理，不斷提高業財融合效率。

全面預算管理涉及諸多數據，以全面預算深化業財融合，離不開信息化建設，信息建設水平的高低影響著預算各環節的有效運行。通過信息化管理工具整合數據資源，實現對數據的集成與分析，提高預算的實時監控和信息反饋能力。一是完善數據信息化管理。全面預算管理是對集團各項生產經營、投資籌資等活動的管理，通過對大量數據的分析得到業務反應出來的實質情況。對此，應規范數據收集渠道，規范會計核算、統計方式，確保指標測算口徑、范圍準確；科學采用調查形式，做好數據的采集、審核、測算，保障數據來源可靠、數據結果客觀公正，強化財務和業務數據支撐。二是構建內部管理報表。全面預算管理應以高質量發展指標為核心，以歷史數據為基礎，以業務管理為目標，通過信息端口將業務子系統信息轉換成財務子系統所需信息，逐步豐富企業內部管理報表內容。內部管理報表結合高質量發展指標體系，直觀反映企業的發展能力趨勢變化、經營成果和發展瓶頸，準確衡量企業全面預算的執行情況，將預算控制、分析由事后分析提前到事中，提高預算的分析效率，同時更及時地進行預算調整。三是推動預算管理系統與財務信息系統、業務管理信息系統的有效對接。全面發揮預算的診斷作用，推動預算資料在各部門間及時傳遞和分享，提高預算的實時監控和信息反饋能力，增強預算管理的預警和管控功能，實現對整體業務流程的系統支撐與控制，提高預算管理效率和效果，有力推動財務向戰略管理型轉變。fffff4