價值鏈理論視角下的酒店企業運營管理研究

摘 要：我國酒店行業發展呈現明顯的結構分化特征，區域、規模、檔次、產品結構等方面分布尚不均衡。同時由于運營成本高居不下、供給過剩、同質化嚴重、客戶需求多元化、新冠疫情等多重因素影響，很多民營酒店的發展速度和盈利情況呈現連年降低的態勢。本文以H酒店為例，分析酒店的內外部價值鏈，明晰各項價值活動，了解自身的資源、能力及不足，在此基礎上通過價值鏈管理，最大程度上提質增收、降本增效，從而使H酒店獲得有利的市場競爭地位。

關鍵詞：價值鏈理論;酒店業;運營管理

本文索引：呂趙冰.價值鏈理論視角下的酒店企業運營管理研究[J].中國商論，2022（02）：-140.

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2022）01（b）--05

作為實體經濟的重要組成部分，近年來旅游業在拉動社會需求、解決就業等方面，對國民經濟的發展做出了重要貢獻。酒店業是旅游業的重要配套資源，酒店的發達程度幾乎跟旅游業成正相關。當下，由于受到新冠疫情的影響，酒店業備受摧殘和打擊，很多城市的酒店總量呈下降趨勢。同時，新常態下的經濟給酒店業帶來更為嚴峻的市場挑戰，如同業競爭加劇、OTA渠道傭金增長、原材料及人工成本上漲、客戶需求多元化、營銷模式陳舊、線上營銷人才匱乏、客戶流失嚴重等問題凸顯，很多酒店的業績增長緩慢、停滯甚至衰退，盈利情況不容樂觀。

邁克爾·波特認為，價值鏈是企業中互不相同又相互關聯的生產經營活動構成的能夠創造價值的動態過程[1]。這些活動中任何一個環節的改進都會帶來最終產品或服務的優化，進而提升產品或服務的價值。通過價值鏈管理，可以加強上下游產業鏈的精細化管理，優化價值鏈資源配置，降低各環節成本，提升產品或服務性能，進而改善企業盈利狀況[2]。本文以H酒店為例，了解酒店經營現狀和內外部環境，在此基礎上借助價值鏈理論，深入分析酒店的內外部價值鏈，探討優化價值鏈的可行性措施。

1 H酒店的經營現狀

1.1 H酒店概況

H酒店北依城市火車站、高鐵站，南鄰中心城區繁華商圈，交通十分便利，主要提供住宿、餐飲和會議服務。客房現擁有豪華套間、標準間、單間共計100套，多功能會議室六個。餐飲部現擁有3個宴會廳及14個豪華包間，宴會廳為歐式裝修風格，環境優雅豪華，設施完備，主營川、粵、陜菜及地方特色菜系，口碑良好，在當地的餐飲行業有一定的影響力。酒店共有76名員工，下設8個部門，分別為行政辦公室、客房部、餐飲部、采購部、銷售部、財務部、后勤部、安保部。

1.2 H酒店經營SWOT分析

1.2.1 優勢

H酒店地理位置優越，臨近火車站、高鐵站，自2017年年底高鐵通車，高鐵逐漸成為該城市的主要交通工具。高鐵開通三年內，車站日均發送旅客數量實現13倍增長，累計發送旅客1300萬人次，加上酒店住宿價格親民，臨近繁華商圈，這為酒店帶來源源不斷的顧客。酒店營業時間較長，餐飲業務逐步成熟化，廚師技藝精湛，開創了獨家招牌菜，整體菜系色香味俱全，累積不少老客戶。酒店利用互聯網平臺積極拓展客戶渠道，在藝龍、攜程、去哪兒、美團等網絡平臺上開通預定住宿服務，制作宣傳廣告在微信平臺、旅游平臺上推廣。

1.2.2 劣勢

H酒店運營時間長達15年，僅2012年整體翻修過一次，設施設備老舊問題嚴重，互聯網平臺中的低分評價大多數由此造成。酒店戰略定位不具特色，太過普適化的風格容易帶來較多的競爭對手。受人力成本和經營規模的影響，員工整體素質不高，現代酒店管理技術水平一般化，不利于酒店的長遠發展。H酒店前些年一直處于虧損邊緣，高鐵的開通緩解了顧客流失情況，但整體盈利能力不強，急需改善。

1.2.3 機遇

H酒店所處城市擁有豐厚的歷史文化資源和獨特的山水自然風光，旅游業發展較好，正致力于建成國家全域旅游示范市，實現由文化名市向文化旅游強市的跨越。這樣的城市發展定位促使旅游人數持續攀高，進而帶動當地住宿業、餐飲業的發展。加之所處城市屬于五線城市，消費水平適中，H酒店各項服務定價不高，從交通、性價比方面都具備較大的吸引力。

1.2.4 威脅

我國自駕游持續走熱，市場呈現年輕化趨勢，隨心隨性、率性而為是年輕游客的旅行風格。他們考慮的不是便捷的傳統酒店入住，更傾向驅車去網紅民宿地，追尋個性化、唯美化的住宿體驗。那么，H酒店不僅要面對著民宿搶走年輕客戶的局面，還要與經濟型連鎖酒店、同類型商務賓館展開激烈競爭。H酒店住宿服務定價區間接近于經濟連鎖型酒店。互聯網調查顯示，同等價位和住宿條件下，游客更傾向于選擇類似錦江之星、如家、漢庭、7天等熟知連鎖酒店。近些年，新裝修的商務賓館層出不窮，這些新酒店的布局要比H酒店更具有吸引力。綜合來看，H酒店既缺少民宿的獨特性，又不具備品牌的知名度，加上裝修比較陳舊，想要留住客源更是難上加難。

經過SWOT分析可以看出，政府的旅游城市規劃和自身優越的地理位置為H酒店的經營帶來了巨大的機遇。但是，其經營現狀依舊不容樂觀，市場競爭激烈、業務收入增長乏力、原材料及人工成本居高不下制約其發展。H酒店若想改善自身經營狀況，不能依靠擴大市場份額等各類單一方式，而是需要結合外部環境變化分析價值鏈，及時整合上下游資源，全面管理各項價值活動，用全方位的調整方式保證酒店長期穩定發展。

2 H酒店價值鏈分析

價值鏈分析一般從兩個層面展開，分別是企業內部價值鏈和企業外部價值鏈，其中內部價值鏈活動分為基本活動和輔助活動，外部價值鏈主要考察企業與上游供應商、下游顧客及同等地位的競爭者之間的關系[3]。H酒店內部價值鏈基本活動主要有：內部后勤、生產經營（住宿、餐飲、會議服務）、市場營銷和客戶關系管理，輔助價值活動主要有：企業基礎設置、采購、人力資源、技術開發，如圖1所示。

2.1 內部價值鏈基本活動分析

2.1.1 內部后勤

內部后勤主要指接收、存儲和分配相關的各種活動。H酒店接受住宿、宴會、會議預定和采購存放物資都屬于該類活動。H酒店采購主要涉及兩類物資，一類是與客房有關的物品，主要有：洗漱用品、清潔用品、針棉織品等，另一類是與餐飲有關的物品，主要有：肉制品、海鮮、蔬菜、水果、米面油、調味品、餐具等。除此之外，日常會有一些零星采購，主要是日常維修用材料、零配件、印刷品、辦公用品、包裝物等。這些物資采購回來后，一般先清點入庫存儲，然后再按需領取。

2.1.2 住宿、餐飲、會議服務

生產經營是指將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，H酒店的最終產品形式是提供住宿、餐飲、會議服務。核心服務可細分為各項作業活動，即住宿服務：接待、辦理入住、咨詢、清潔客房、公共衛生、日常管理等;餐飲服務：餐廳布置、制作菜肴、點菜傳菜等;會議服務：會議策劃、會場布置等。這些活動是酒店的直接收入來源，發生的費用占酒店整體成本70%左右。

2.1.3 市場營銷

H酒店積極開展市場調研，制作促銷方案，推廣各項產品服務。例如，在藝龍、攜程、美團等平臺開設住宿預定業務;制作動態宣傳廣告在互聯網平臺推廣;節假日期間推出宴席優惠套餐活動;春節期間制作本地特色菜的扣碗禮盒等。

2.1.4 客戶關系管理

價值鏈中的服務活動，是指與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，對于H酒店而言，服務活動主要集中在客戶關系管理。經調查了解到，H酒店維護客戶的主要工作有：會員制營銷模式，將新客戶變為會員，讓老客戶提升會員等級;定期通過電話、短信方式問候客戶;定期回訪大客戶;收集客戶的反饋意見;邀請客戶參與年會活動等。

2.2 內部價值鏈輔助活動分析

2.2.1 基礎設施

H酒店基礎設施主要包括酒店的基礎建設、設施設備維修保養、環境綠化、后期裝修改造。酒店以承租方式取得建筑物和場所的使用權，曾在2012年對客房部和餐飲部進行二次裝修，目前暫無翻修計劃。酒店經營時間較長，為了避免設施設備陳舊老化帶來的不良影響，每年定期對客房、餐廳進行局部維護，對店內設備設施進行修繕保養，確保居住就餐環境的干凈整潔和設備的正常運行。

2.2.2 人力資源

酒店人力資源活動的分析主要是站在管理成本、提高效率角度上展開，以了解H酒店人員配置、薪資狀況、員工培訓、員工整體素質、員工滿意度為主。H酒店屬于服務行業，人力成本占比較高，約占整體的40%，員工薪酬屬于本地同行業中等水平。酒店人員的流動相對緩慢，呈現相對穩定的狀態，離職率為3%～5%。員工整體素質一般，缺乏對現代化酒店管理的深入理解。H酒店會定期開展員工培訓工作，每個部門每月至少開展一次日常培訓。每年邀請專家進行全員培訓，培訓次數每年不得低于兩次。同時，H酒店每周開展班組會議，提倡大家民主發言，以此來調查員工的滿意度。

2.2.3 采購

H酒店日常采購物資主要涉及客房用品、食材餐具、維修材料、辦公用品等，偶爾采購零星的大件設施設備，具體的采購流程如下：申請采購項目—制定采購計劃—審核報價—安排采購—入庫驗收—物資儲存。采購活動中發生的成本主要有支付給供應商的對價;選擇供應商過程中需要承擔信息、談判、監督等交易成本;物流成本，即運雜費和運輸過程中的損耗等。

2.2.4 技術開發

對于酒店而言，技術開發主要涉及酒店信息化、住宿服務、餐飲服務的升級改造。酒店信息化由初期的電算化階段逐步演變為協同化階段，剛開始僅僅利用計算機系統處理重復性工作，然后形成酒店信息管理系統，實現統一集成化管理。互聯網的興起讓信息化運用側重于網絡營銷，并伴隨著技術發展成熟，搭建出統一的信息應用平臺，將客戶、酒店、供應商、合作伙伴等各方聯為一個整體，實現協同化發展。

住宿服務的開發可以結合當下的流行趨勢，把握住顧客獵奇心理，設計出網紅、個性化的房間布局和體驗項目。餐飲服務開發方面，可從色、香、味、品種、寓意等出發，不斷開發新的菜肴吸引客戶眼球，滿足客戶的味蕾。例如，H酒店除了日常不斷研制新的菜肴外，利用靠近高鐵站的地理優勢推出可口的快餐套餐;在節假日推出不同價位宴席套餐活動;春節期間制作本地特色菜的扣碗禮盒等。

2.3 外部價值鏈基本分析

企業的外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應商價值鏈、客戶價值鏈以及競爭對手價值鏈。H酒店上游的供應商主要有原材料、設施設備、人力資源、配套服務等供應商，下游的客戶主要有散客、高檔商務客、會議團隊、旅游團隊。H酒店的競爭對手范圍較廣，主要為同類型的商務酒店、經濟型酒店、民宿、大中型餐飲業。本文在SWOT分析中提到了競爭者的類型及帶來的挑戰，下文中主要分析上下游價值鏈。

2.3.1 上游價值鏈分析

供應商選擇的優劣直接影響服務產品的性能和成本管控，因此大多數企業選擇供應商時都十分謹慎，H酒店在選擇供應商時遵循QCDS原則，即質量、成本、交期、服務原則。其中質量占首要地位，需要確認供應商是否具備相應的生產設備和工藝能力，是否建立一套穩定有效的質量保證體系，這樣可以維持客戶入住的良好體驗感和食物的絕佳口感。保證質量的前提下，需要考慮供應商的議價能力和交貨周期，選擇價格合適、按時交貨、信譽較好的供應商。最后，溝通好售前、售后的服務方案和責任歸屬。

2.3.2 下游價值鏈分析

H酒店營業有淡旺季之別，其中旺季集中在2月、4月、5月、8月、10月和各節假日，淡季主要為6月、7月、9月、11月。前來消費的客戶類別主要有散客、高檔商務客、會議團隊、旅游團隊。高檔商務客消費能力較強，酒店獲得的利潤空間較大。會議團隊和旅游團隊能為酒店帶來穩定的客戶來源，他們的議價能力較強，酒店會給予較大的折扣，單位利潤會被壓縮。散客雖然議價能力較前兩者偏弱，但隨著網絡訂房訂餐的普及化，價格透明度較高，同行間的激烈競爭會提升散客議價能力，壓低酒店的收入。因此，單從價格方面難以為酒店帶來較大的利潤空間，還需要從客戶管理入手，維護好客戶關系，為酒店帶來穩定的經濟來源。

3 H酒店實施價值鏈管理的具體措施

價值鏈管理的主要工作是區分出增值作業與非增值作業，消除非增值作業，提高增值作業效率。H酒店處于服務行業，主要生產經營是均由人工完成，經調研可知員工的日常工作都基本屬于必要的工作流程，雖然搬運作業、倉儲作業、巡查作業、檢驗作業等屬于非增值作業，但消除這些非增值作業，酒店無法正常運營，內部控制也會存在風險，因此開展消除非增值作業工作空間不大，H酒店價值鏈管理重點放在提高增值作業效率。

提升增值作業效率的途徑有兩種：一是借助外力，聘請外包團隊協助管理。當下酒店可外包服務非常廣，如清潔、保安、洗滌、維修、預定呼叫中心、綠化等。對于這樣的小規模酒店，要想實現全部業務外包是很困難的，既不利于酒店整體管理和運營，又不一定比長期雇傭員工的成本低。因此，H酒店可以根據業務的重要性、發生的頻率去劃分外包和自營，如洗滌服務、綠化服務、維修服務、采購服務、保安服務可以視情況外包，客房清潔、前臺接待、餐飲制作等偏向于自營。二是提升內部工作效率。可以在前文價值鏈分析的基礎上，從內部價值鏈和外部價值鏈兩個方面展開研究，考慮H酒店的經營規模、業務流程和盈利狀況下討論改進措施。

3.1 內部價值鏈優化

3.1.1 精細化管理采購與倉儲環節

H酒店的采購是預算制的，預算制定的過程偏向粗放的推測，精準度不高，就會經常造成食材和物資的浪費。若將采購活動的導向轉為以訂單式驅動，這樣既能及時響應客戶需求，又不增加額外的庫存成本。合理的預測出訂單數量，需要集合各個部門的信息和意見。酒店的財務人員可以聯合采購部、餐飲部、客房部、銷售部一起制訂采購計劃，充分考慮與住宿、餐飲訂單數相關的各種因素，如現有訂單數、預計訂單數、淡旺季經營情況、服務相關標配物資、產品服務的促銷活動、單位產品的原材料消耗情況等。除了較精準地預測出采購數量外，價格的控制也是采購活動中的重中之重。H酒店建立采購價格控制制度時可以考慮將基準價比較與多方報價詢價相結合。基準價比較是指，基于產品的歷史價格和當下物價波動情況建立產品的基準價，以便控制采購價與基準價的偏差過大。制訂出基準價后，錄入不同采購員每日的實際采購價，采購部可以實時了解到采購價與基準價的偏差情況，可輕易發現單項采購價偏差最大的采購人員，以及不同時間段累計偏差最大的人員。多方報價詢價是指，由多個部門開展供應商的報價詢價工作，一般由采購部、財務部、物資使用部門聯合工作。在確定采購計劃之后，這些部門獨立尋找多個供應商詢問產品價格、優惠政策、質量情況、銷售服務等，整理好相關信息報送給酒店管理層，由管理層確定出合適的供應商。這兩種措施的結合，既能賦予采購人員一定的采購權力，又能防止因權力過寬、缺少內控而滋生出的受賄行為。

物資采購驗收合格后，H酒店會委派專門人員負責倉儲管理。倉儲環節中，最常見的管理方法ABC倉儲管理法，即將庫存物資按品種占比和資金占比分為特別重要的庫存（A類）、一般重要的庫存（B類）和不重要的庫存（C類）[4]。酒店應對A類物資重點關注，在保證安全庫存的前提下，小批量多批次按需儲存。B類物資次重點管理，每周要進行盤點和檢查。C類物資寬松控制，集中采購，適當增大儲備量，減少訂貨次數。

3.1.2 調整人員結構及薪資

H酒店的生產經營活動主要依靠人工完成，酒店可以運用合理規劃組織結構、提高員工的工作效率的方式管控人工成本，例如，合并部門、將部分保障性業務和非經營性業務外包、合理控制管理者與員工比例、激勵員工高效工作等。同時，酒店業受旅游業影響，淡旺季明顯，H酒店可以調整餐飲部、客房部的員工結構，由固定員工加臨時員工組成，淡季的時候由固定員工負責整體工作，旺季的時候和人力資源公司合作聘用外包臨時工。

H酒店員工工資主要由基本工資、崗位工資、績效工資和補貼構成，其中基本工資占比較大，績效工資與酒店整體經營掛鉤，這類工資構成不利于提升價值活動效率。H酒店需要加強績效考核，加大績效工資占比，將績效工資與個人責任相掛鉤，例如，實時記錄員工的工作情況，規定基本工作量和超額工作量獎勵，制定詳細的工作準則、監督和處罰制度。當工作效率提高至一定階段時，管理層可進一步規劃人員結構，節約人力成本。

3.1.3 創新產品開發與營銷

酒店的新產品開發主要涉及個性化服務、特色菜肴、客房環境、營銷活動。H酒店近些年主要致力于獨家菜肴、地方特色蒸碗、套餐活動等。但是，隨著菜肴體系逐步成熟，主廚的開發動力略顯不足，固守原有創作，不再輕易嘗試變更。酒店可以考慮將菜肴創新帶來利潤增長與主廚薪資相掛鉤，促使主廚主動關注客戶需求和餐飲流行趨勢。H酒店缺乏對客房環境的創新，主要受制于自身盈利狀況不佳且裝修耗費較大，酒店當下急需提高自己盈利能力，為后期翻修打下物質基礎。后期翻修要認真探討酒店的未來規劃、行業趨勢、地方特色等，避免出現難以收回成本局面。H酒店屬于總公司下的全資子公司，其他全資子公司經營范圍有食品加工、保健品加工、絲織制品加工，大多數產品都具備本地特色。H酒店可以發揮聯動效應，在前廳規劃出一片區域，以地方特產的名義專門銷售這些產品，并增設特色伴手禮，形成一項利潤來源。

H酒店不應滿足網絡平臺推廣、電話營銷、折扣活動等傳統營銷方式，這些方式普遍率高，可替代性強，不易給顧客帶來深刻印象。酒店需要注重創新營銷方法，例如，打造出品牌效應，增強酒店特色性;捆綁銷售，把住宿、餐飲、會議、特產、當地游等組合成不同種類的套餐;挖掘不同節假日元素，將其融合進假日服務中;開發一些類似啤酒節等特色活動，吸引顧客前往消費;積極與老客戶聯系，關注老客戶流失等。

3.1.4 規劃基礎建設

酒店整體風格偏西式，建設時間較長，設施設備陳舊，受建筑主體結構和周邊環境布局的限制，想順應網紅流行趨勢翻新酒店的可行性不大，下一步翻新目標應定位于簡約大氣，增設一些細節裝飾，營造出整潔舒適溫馨的體驗感。同時，內部裝飾方面，可以結合地方特色打造，如將茶文化、漢文化、歷史文化、民俗文化等元素引入。H酒店加入攜程、藝龍、去哪兒、美團等OTA線上平臺，雖然可以為酒店增加客源，但是比較高的傭金壓縮了酒店的利潤空間，再加上平臺之間的價格戰愈演愈烈，酒店被迫將在線銷售價格壓制到冰點，擾亂了市場行情，拉低了酒店定位，降低了客戶黏性，而原材料、人力成本逐年上漲，酒店的盈利情況不容樂觀。因此，行業內開始出現聯盟趨勢，發展自營平臺，整合周邊資源。H酒店為單體酒店，比較適合加入聯盟，以此來延伸酒店業務、擴大知名度、提高經營能力。但聯盟模式并非一蹴而就，曾經“4007酒店聯盟”“酒店狗”均遭遇到失敗，H酒店高管應時時關注行業趨勢動態，實地調研聯盟酒店，綜合比較兩種不同的方式帶來的效益，規劃酒店的未來發展方向。

3.2 外部價值鏈優化

3.2.1 規范供應商管理流程

上游價值鏈分析一節中提到，H酒店選擇供應商時遵循了QCDS原則和基本流程，那么，后期的供應商管理可以在此基礎上更加細致規范些。從供應商合作生命周期角度來看，應分為引入期、合作期、清退期。H酒店引入供應商時，需要建立完善的供應商準入評估機制。參評部門主要包括行政辦公室、采購部門、使用物資部門，分別從供應商的質量管理體系、倉儲物流服務、售前售后服務、產品的質量、產品的使用狀況等方面進行評估，評估達到合格分數后，錄入合格供應商名錄。在持續合作期間，要定期考核供應商，建立合理的評價機制。對已簽約的供應商，應半年進行一次評分，評分指標包含營運狀況、質量指標、成本指標、供貨與物流指標、服務指標、安全指標、環保指標等方面。若評價結果中出現需要改善的供應商，積極主動和供應商溝通改善計劃。如果H酒店需要的產品有所調整、供應商在合作期間無法滿足指標或其他原因，供應商合作關系進入清退期，直至關系正式結束。

3.2.2 科學管理客戶

消費H酒店服務的客戶主要有散客、高檔商務客、會議團隊、旅游團隊，酒店需要分析不同種類的客戶利潤貢獻度，著重把握住貢獻度較高的客戶。據咨詢公司長期調研反映，留住老客戶比只注重市場占有率和發展規模經濟對酒店經濟效益貢獻要大。一方面，留住老客戶的成本比發展新客戶低很多，另一方面，老客戶更能接受推銷的產品和服務。因此，對客戶保持的精力要分清主次，重點關注老客戶流失，積極拓展新客戶，適當放棄無效客戶。保持客戶的措施有很多，例如，分析客戶轉換成本、實施特殊獎賞活動、加強與客戶的情感聯系、組織團體活動、建立學習關系等，H酒店可根據自身經營情況，分析出客戶的偏好并考慮投入產出比，形成一套有效的客戶維持流程。

H酒店非特色酒店，住宿、餐飲服務的同質性強，可替代性強，客戶容易被競爭對手吸搶走，因此H酒店需要重視客戶流失的原因。但是，大多數客戶對不滿意的服務容易處于沉默狀態，所以當出現客戶投訴時，一定要認真傾聽客戶投訴的事件，積極給予回應并補償。對客戶的不滿采取積極響應的措施，可以最大限度地挽留住當下客戶，也減少因客戶的抱怨而失去潛在客戶。

參考文獻

[1]邁克爾·波特（Michae.Porter）.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1997.

[2]孫麗華，倪慶東.基于價值鏈管理視角的企業財務戰略管理[J].山東社會科學，2016（10）：126-130.

[3]王滿，王越.價值鏈戰略成本管理[J].財務與會計，2015（7）：16-18.

[4]王曉麗，賈云龍.ABC管理法在施工企業庫房管理中的應用研究[J].施工技術，2017，46（S2）：803-804.

Research on the Operation and Management of Hotel Enterprises from the Perspective of Value Chain Theory

—— Taking H Hotel as an Example

School of Economics and Management， Guangxi Science & Technology Normal University

Laibin， Guangxi? 546199

ZHAO Bing

Abstract： The development of China’s hotel industry shows obvious structural differentiation characteristics， the distribution of regional， scale， grade， product structure and other aspects is not balanced. At the same time， due to the impact of multiple factors such as high operating costs， oversupply， serious homogeneity， diversified customer demands， and the epidemic， the development speed and profitability of many private hotels have been declining year after year. Taking H hotel as an example， this study analyzes the internal and external value chains of the hotel， clarifies various value activities， and understands its own resources， capabilities and deficiencies. On this basis， through value chain management， H hotel can improve the quality， increase income， reduce cost and increase efficiency to the greatest extent， so as to gain a favorable market competitive position.

Keywords： value chain theory; hotel industry; operation management