內部控制在企業集團財務管理中的實踐分析

劉志聰

（東莞市永和會計師事務所有限公司，廣東 東莞 523000）

企業集團資產規模通常較為龐大，面臨的財務管理問題也更為復雜。因此，通過加強對企業的內部控制，能有效規范企業財務管理流程，明確財務管理的重點，找出企業財務管理工作開展過程中的薄弱環節，激發財務工作人員的積極性，規范財務工作人員工作流程，從根本上提升企業集團財務管理的質量和水平。

一、企業集團財務管理內部控制的作用

在企業集團財務管理中加強內部控制，主要能夠起到以下幾點作用。一是能夠進一步規范提升企業集團的財務管理質量水平。在完善的內部控制之下，有效規范企業財務管理流程，激發財務工作人員的積極性，還能夠對財務人員行為道德產生一定的約束作用，避免徇私舞弊的現象發生，更好地保障企業集團的資產安全。二是在財務管理內部控制之下，能夠對財務報表做進一步優化，提升財務報表的準確性與真實性，使其能夠更好地反映企業集團經營情況，幫助企業管理者進行科學合理決策，推動企業集團實現更好的發展。三是在企業財務管理中加強內部控制，能夠進一步明確財務管理的重點，找出企業財務管理工作開展過程中的薄弱環節，更好地抵御財務風險，降低企業集團經營成本，最終推動集團企業實現穩定可持續發展。

二、企業集團財務管理內部控制實施中存在的問題

（一）財務管理內部控制模式存在的問題

企業集團在財務內部控制模式上，通常采用的是“集權與分權”相結合的模式，且以“分權”為主，即在財務管理上，給予子公司很大的自主操作空間。這種模式雖然減輕了企業集團整體財務風險，激發了子公司發展積極性，但也會導致企業集團財務管理目標與子公司財務管理目標存在不一致的現象，且這種模式與實際管理情況也并不匹配。主要表現為：針對“大集團、小項目”的企業集團，各子公司既是資金使用者，同時也是資金歸集者，而企業集團總部則負責控制所有資金。從中可看到，子公司實際上是集團總部的一個項目公司，主要負責單一項目開發，若企業本身生命周期較短，那么子公司管理者通常不會去重視公司長遠發展，這種過度分權方式，任由子公司“自生自滅”，反而不利于各子公司利益提升。以房地產開發集團企業為例，由于項目本身開發周期較長，針對不同工程內容，需要多次開展招標及采購工作，在這一過程中，必然牽扯到多方利益，因此很容易形成助長腐敗的溫床，不利于企業集團財務管理質量水平提升。

（二）財務管理內部控制手段存在的問題

首先，由于子公司財務管理活動多是由自身完全負責，因此企業集團很難對其進行有效的監督與控制，再加上企業集團沒有對子公司財務管理控制實施任何激勵及約束措施，從而使得財務監控指令很難予以落實，這樣在子公司內部，很容易出現徇私舞弊的現象，不利于企業集團經營效益提升。另外，企業集團在實際管理過程中，在財務負責人區域間，沒有做好崗位輪換，從而導致企業集團內部溝通不暢，不利于財務管理內部控制措施得到有效落實。其次，雖然在企業集團總部中，針對財務管理也制定了一系列的規章制度與管理辦法，但在具體落實到子公司時，由于不同子公司財務人員綜合素質差異較大，再加上監管力度不足，從而在財務管理內部控制方面，依然存在賬務處理與財務報表口徑混亂的問題，限制了財務管理內部控制質量水平提升。再次，部分企業集團資金分布過于松散，難以形成規模優勢，資金調度不順，閑置資金多，難以為企業帶來更多效益。最后，企業集團在財務管理內部控制方面，沒有做好全面預算管理的編制與執行。比如，在進行財務預算編制時，沒有考慮企業集團經營實際，仍比較依賴以往經驗，最終很難有效指導企業集團財務管理工作的順利開展。比如，部分企業尚未建立全面的預算管理體系，從而致使實際預算難以得到有效實施，限制了其作用效果發揮。

三、加強企業集團財務管理內部控制的優化策略

（一）優化財務組織機構

將內部控制應用于企業集團財務管理過程中，首先需要建立一個完善的財務組織機構，在企業集團總部與各子公司（或事業部）之間，構建雙層級財務管理模式。集團總部可結合實際財務業務，設置6個職能部門，即財務、稅務、資金、資產、會計、審計，并做好管理職能的行使；而針對各子公司（或事業部），則做好獨立財務部門的設置，完成各部門具體財務業務辦理。值得注意的是，集團總部財務與各子公司（或事業部）財務管理在權利職責方面有一定差異性，前者負責財務戰略制定、財務信息系統管理、財務內部審計等工作，后者則負責財務辦理、核算、報銷等具體業務。在時間進度上，財務管理模式也應注重要與企業集團戰略發展相匹配，從而促使集團企業財務管理相應措施得到切實有效的落實，充分發揮財務管理內部控制的作用。

（二）增強企業全體人員的內部控制意識

在企業集團財務內部控制中，加強財務人員控制非常重要。尤其是當今很多企業集團總部對各個子公司只享有重大財務事項的決策權，由子公司自主復雜日常經營活動，而一旦企業集團總部與各個子公司的利益追求存在偏差時，各個子公司有可能會聯合在一起，對集團總部利益造成一定的威脅。為有效避免這一問題，需要企業集團總部進一步加強對各子公司的控制，而在財務管理內部控制方面，需要控制財務人員來實現。在傳統控制方式上，多是由集團企業采用財務總監委派制，派遣財務總監到子公司進行財務管理監督，由于財務總監自身職能具有雙重性，既要對企業集團總部負責，又要管理子公司，因此在實際開展管控工作過程中，經常會與子公司管理者產生矛盾或者利益沖突。在這一情況下，由于子公司財務會計人員對子公司直接負責，因此他們會傾向于子公司的這一方，這會對財務總監工作的開展帶來不利影響。為有效解決這一問題，需要加強企業集團總部和各子公司財務內部控制的有效性，子公司財務人員要通過企業集團總部實行統一的招聘、選拔，同時這些員工的薪資與福利等薪酬待遇也由企業集團總部考核后統一發放，從而促使相關財務管理控制措施得到切實有效落實。

（三）加強企業集團全面預算管理

為有效提升企業集團財務管理內部控制效果，一方面，應建立一套完善的財務預算管理制度，要求各子公司按照相應制度做好財務管理工作。與此同時，為了確保全面預算工作措施得到有效落實，企業集團的財務管理中心應設置一個專門的預算管理部門，并在部門之中，做好相關工作人員的配置，負責全面預算管理措施的落實。另一方面，還應明確全面預算管理主體責任。具體可以分為第一級責任主體和第二級責任主體，前者由集團總部負責，后者由各個子公司負責。通常情況下，第二級責任主體需要對第一級責任主體負責，自身也要做好接受上級監督、考核的準備。在進行全面預算編制時，集團總部除了要結合自身發展實際以外，還應參考各子公司的意見。在實際執行集團財務預算報告時，還應遵循分級管理原則。針對形成的報告，需要各個部門進行認真分析，確保報告的真實性，并提出一些改進措施和預算調整建議，最后從下而上匯報給各級財務預算管理部門。除此之外，在分析報告內容匯報方面，還可以結合實際情況，凸顯相關內容。但主要應包括生產經營銷售情況、本期成本、本期銷售額、本期利潤、本期應交稅等。在全面財務預算管理中，還應加強企業預算考核工作，具體可分為兩大考核內容，一是預算工作質量考核，二是預算指標考核。在實際考核過程中，主要以財務動態監測、預算指標考核和年度財務結算為依據，并對它進行系統評價，從而促使預算管理綜合水平得到有效提升。

（四）建立健全完善的財務信息系統

在當今互聯網信息化時代下，針對企業集團的財務管理內部控制的實踐，還應引入先進的信息技術，構建先進的財務信息系統，建立一個統一的財務管理平臺，將整個企業集團的各個公司甚至是各個部門整合在一起，最終達到提升企業集團財務管理內部控制效果的目的。在實際建立過程中，應注意做好以下幾點。在建立財務信息系統時，需要首先明確系統建立目的，分析系統能否最大限度地滿足企業的全部要求，從而保證在信息系統建立后，能夠發揮出更大的作用價值，有效協調和解決企業集團內部在財務管理內部控制上的各種矛盾和沖突。其次，由于建立的財務信息系統需要存儲大量的數據信息，且數據的結構類型也比較復雜，因此需要確保實施條件，保證使用范圍明確，并加強先進數據處理方法的應用。在財務信息系統內部，通常有很多個子系統組成，因此在整個系統設計建立方面，需要組建一個專業的團隊，才可能夠保證系統順利完成建設。由于財務信息系統在實際運行方面，還應要求其具有良好的實用性和經濟性，因此在設計建立時，應注重凸顯系統的靈活、簡單以及效率性，彰顯系統的實用性，盡可能減少費用支出，取得盡可能大的效果。最后，建立的財務信息系統還應具有良好的安全性，能夠有效保障財務數據安全和系統穩定，才能促使財務信息系統在企業集團財務管理內部控制方面發揮出更大的作用價值。

四、結語

綜上所述，在企業集團財務管理中，內部控制是一項非常重要的管理工作。通過加強財務管理內部控制，能夠幫助集團企業規避財務風險，提高資金利用率，推動企業集團實現更好的發展。因此，需要企業集團充分認識當前在財務管理內部控制方面存在的問題，并提出針對性的優化管理策略，促使內部控制在企業管理中發揮出應有的作用。