建筑企業加強境外施工總承包項目中全過程成本管理的有效措施探討

楊 華

（中化二建集團有限公司，山西 太原 030021）

隨著“一帶一路”倡議的不斷推進，越來越多的中國企業選擇邁出國門，而“一帶一路”高峰論壇的順利舉行，也為我國大型建筑施工企業提供了巨大的海外發展空間，特別是中國高鐵產業的相關企業。這些企業所承攬項目涉及專業領域非常多，如公路、鐵路、港口、碼頭、橋梁、住宅等多個領域，遍及亞洲、非洲等多個國家。但是，隨著國際市場競爭的日益激烈，建筑企業要想在市場中占據有利的地位，一定要加強境外工程項目成本管理的問題的分析。

一、工程總承包模式概述

工程總承包簡稱EPC，其主要是指承包商承擔所有設計、采購、建造工作，創建一個設施配套健全、交鑰匙就能夠投產運行的項目工程承包模式。選取EPC項目工程承包模式，站在業主角度來看，在項目投資價格、建設工期以及應用效能等方面的確定性較強，能夠顯著降低業主和其他參與方協調的工作量，減短項目的施工周期，還可以防范管控工程投資風險，更早地發揮活動投資收益。而站在承包商角度看，可將其在設計、采購、施工三大階段的諸多優勢予以全面發揮，利用獲得更大的項目決策和管理自由度以及負擔更大風險，有可能實現效益最大化。

二、建筑企業境外施工總承包項目中成本管理存在的問題

1.成本控制意識不強

一直以來，部分企業經常會把項目成本管理控制的責任交給項目成本管理主管或者財務工作人員，最終導致技術人員只承擔技術、施工質量方面的責任。工程組織人員只承擔施工生產與工程進度方面的責任，雖然從表面上看分工很清晰、職責很明確，但是沒有實現成本責任管控[1]。比如，為了使施工周期符合合同要求，有些建筑企業會隨意增加施工人員和設備，這勢必會造成窩工問題，從而產生不必要的經濟損失；如果技術人員在對施工現場進行布置時存在不合理地方，也會出現材料二次倒運的成本增加。這些問題都會增加成本，也充分說明現場施工管理人員才是成本控制的主要負責人，但是其沒有意識到成本管理控制的重要性，所以致使成本增加。

2.成本全過程控制不力

項目中若干業務部門在管理控制成本時太過薄弱，部分建筑企業境外施工工程總承包項目的業務部門，無論是在建立成本管控制度體系方面還是落實執行方面都太過形式化。主要是因為在制定施工組織設計、編制成本規劃方案、確定目標成本時都是憑借自身經驗，以及參考過去的工程實例予以操作，而忽視該建筑工程的現場環境、施工需求等重要因素，這對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制埋下了嚴重的隱患。

3.缺乏前期詳細的市場調研和項目考察

現階段，我國企業在“走出去”的鐵路項目實施環節通常都比較注重施工過程中的成本管理，反而對國際市場調研、項目前期實地勘察等程序予以忽略。承包商也會因為太想中標而忽略對項目初期風險檢查防范。比如，項目所在國的政治風險、社會條件、基礎設施水平、交通運輸情況、民俗風情等社會因素，從而對項目成本產生較大不利影響。如果前期沒有充分深入的調查建筑工程項目相關事項，那么簽署完合同之后，承包商在項目開展過程中的成本管理就失去了主動權。

三、建筑企業境外施工總承包項目中全過程成本管理的有效措施

1.加強投標與合同談判環節風險管控

加強投標與合同談判環節風險管控[2]。在項目開展之前一定要進入施工現場進行實地勘察，并詳細記錄，如果沒有時間，那么需要在合同談判中爭取風險轉移或分擔的有利條款。在設計環節和現場條件的影響下，投標過程缺乏對現場認知，導致現場真實條件和投標報價存在較大差異，很可能出現工程量增加、施工設計方案調整，這些都會提高施工成本。比如，某個建筑工程，由于投標環節給予業主的現場環境條件不足，尤其是巖土、水文地質條件方面，因此在合同簽訂之后，才發現地基條件十分惡劣，地下水位也比較高，這大大增加了打樁數量與降水成本，實際施工環節生成的成本明顯高于投標成本。

2.加強設計環節的成本管理

在設計階段對成本進行管控，是工程總承包項目減少工程造價的重要手段，其能夠切實保障全面落實限額設計，即由最初設計環節直至竣工結算中的每一個流程，能夠減低概算超估算、預算超概算、結算超預算等問題的發生率。尤其是在結構穩定安全有保障的基礎上，改善設計方案，在保證施工質量的前提下減縮施工周期與減少工程造價。

除此之外，施工圖紙編制也要嚴格控制。首先，設計工作人員應當充分滿足標書對設計圖紙的詳細要求，在編制施工圖紙的每一個細節中灌輸限額設計，從根源上開展投資費用，確保真實設計和投標環節編制的工作量一致。如果沒有限額，那么應當憑借自身實踐經驗將工作量多、成本較高的子項目進行方案對比，使選擇跟業主需求完全相符，施工方便快捷、節省工程成本的設計方案。

3.加強采購環節的成本管理

（1）應用云采購平臺集中采購主要材料

云采購平臺主要依靠的是云計算技術，其是指在網絡環境下根據客戶實際需要自主發掘采集信息的系統，主要作用是啟動無處不在、便捷并且會跟隨需要而變化的網絡資源，共享一個資源池的資源。資源池主要是指采購軟件工具、采購所需單證、采購能力等，在這些資源池中對資金進行整合匯總，并盡快配置散發，用低管理成本、工作成本換取最為全面優質的服務[3]。對建筑企業而言，云采購平臺對其原材料購買環節提供了極大的便利性，云平臺能夠集中海量資源并讓資源變得透明化、公開化，由此減少原材料的成本。

在應用云采購平臺時，供應商選擇是否合理對采購成本管理成效有著直接影響。如果在采購環節只咨詢一家供應商，那么勢必會增大物資設備供應的成本，同時也很難對供應商予以壓價，從而對采購成本管理控制工作產生了較大阻礙。所以，在采購環節選擇供應商時，首先要注意不得找尋單一材料源，一定要貨比三家；其次是查看供應商的資質和信譽，確保其所能承受的供貨量，以最低價格采買。選擇完供應商之后，總承包商應當跟其組建長期的戰略合作關系，在友好堅定的合作中為材料品質、價格優勢提供有力保障。而該供應商也會由于具備長期穩定的客戶，而加大產品生產規模和質量，從而達到雙贏的局面。

（2）強化對供貨商的績效考核

針對材料供應商制定績效管理體系，通過考核結果決定是否跟供貨商繼續合作，如果沒有達到相關標準，則不得與其進行合作。在合作過程中，要監督供貨商不斷優化完善供貨質量，確保材料能夠及時到達施工現場。

（3）加強采購、運輸、儲存環節的成本管控

在工程總承包合同中，建筑材料和相關機械設備所產生的成本占據工程總投資的比重非常大。這些機械設備包含進口設備，如果供應商提供貨物不及時、購買的設備或者材料有問題、在運輸材料過程中出現損壞，或者是丟失都會大幅度增加施工成本。在采購環節，承包方應當注重對供應商的履約能力進行研究調查，例如：參考其交貨日期是否準時等。還要將機械設備、施工材料的運輸全過程列為強制性的保險，供應商也需要擔負違約賠償責任，借此防范運輸中的成本風險。此外，深入調查市場價格變化情況，探索其中規律，充分掌握明確采購的最佳時機，借此減少采購成本。

4.實施專業分包的風險管理

在對分包成本進行管控時，應當根據海外項目地域廣闊、限價覆蓋面不完整的情況，選用“分包成本紅線指標管理制度”，也就是完成項目責任成本預算測定之后，對各個分部分項工程的成本管控指標予以精確測算。并在經濟承包責任書中確定項目分包成本權限為驗工收入的紅線成本指標，如果超出就要削減績效扣除薪資，如果節省，則根據具體比例給予獎賞。

5.加強施工期間成本管理

第一，應當制定公司-項目兩級成本操控體系，總承包商應當結合項目目標的真實狀況，以經濟效益提升為前提，對成本展開分化處理。同時，下達各個子項目中，共同擬定這些子項目工程量清單、成本操控方針，最后呈交給子項目負責人。第二，對項目成本操控度進行健全。總承包商需要按照不同成本類型，例如：施工成本、管理成本等，制定針對化、個性化的成本操控度，以及成本操控查核執行準則等，從而實現節約成本的目標[4]。最后，還應當注重在施工變更角度對成本進行管控，特別是一些極易產生較大經濟消耗的施工變更現象，務必要加大管控力度。如果還是要進行施工變更，那么需要通過合同中條款對施工變更內容、細節實施，并合理劃分雙方的責任，最大程度減少變更造成的成本增加。

四、結語

綜上所述，“一帶一路”為建筑企業開展境外業務提供了更多的機遇，同時企業也勢必會迎來一定的成本管理風險。因此，相關管理人員應提高重視，并對全過程管理進行有效應用，提高成本管控成效，推動建筑企業健康穩定發展。