滾動預算在物流設備制造業中的應用
——以G公司為例

史曉青

（青島市城陽區社會福利中心，山東 青島 266109）

一、G公司的現狀和存在問題

1.企業簡介

G公司專注于內部物流效率的提升與改善，致力于研究、開發各種自動化輸送設備，是中國北方規模較大、專業的物流系統工程公司之一，在業內有較高的知名度和業績。目前，公司主要生產各種輸送系統、分揀系統、倉儲系統、自動化生產線以及特種專機等。

G公司從2014年起以年為單位編制定期預算，側重于成本、費用的控制，但隨市場環境的千變萬化，年度預算與實際預算的偏差越來越大，已失去對企業經營的指導意義；2018年~2020年開始在年度預算基礎上推行滾動預算的管理模式，保持預算的完整性和持續性，保證了企業未來一段時間的長期規劃和全盤規劃。

2.企業預算現狀及存在的問題

（1）整體方向不明確，未設置專門的預算管理制度

預算管理制度，是企業根據法律、法規、財務政策、會計準則及企業生產經營計劃及戰略發展的整體目標編制的。它有具體的組織機構及分工、內容及執行、調整和反饋。企業未有預算管理制度，目標不明確，分工不明確，執行不明確，使部門之間相互推托工作，預算數據隨意更改，年終滾動預算與年度預算之間差額偏大，背離年初預算管理目標的初衷。

（2）未設專門的預算管理組織機構，工作量偏大

預算管理組織機構一般由預算決策機構、預算工作機構及預算執行機構組成。預算決策機構是最高權力組織，預算工作機構主要負責編制審查、協調控制、核算分析、考評與獎懲的組織機構，預算執行機構是負責執行的各個責任主體。首先，企業雖是建立了專門的預算管理體系，但未設立相應的預算管理組織機構。由于未明確預算決策機構和未設立預算工作組織機構，所以也沒有單獨配備專業的預算人員，預算工作機構主要責任基本由財務部完成，大大增加了財務部的工作量，使財務部門負面抵觸情緒增強。其次，由于財務部與其他部門屬于平行部門，沒有決策層的參與和支持，其他部門態度消極，大大加大了其他部門與財務部的矛盾。最后，由于滾動預算的頻率很高，對預算溝通的要求也高，執行工作量偏大，引起各執行部門的抱怨，耗時耗力。

（3）編制滾動預算人員的專業素質不高

由于滾動預算編制的基礎數據很復雜，對數據處理的要求很高，而企業編制預算人員很多都不是專業的財務人員，缺乏相應的預算和財務專業知識，導致面對多張滾動預算報表不知所措，指標填寫混亂，預算編制寬裕，脫離企業戰略目標。例如，G公司在編制滾動預算時，由于業務部門對預算指標的理解偏差，導致預算指標不是超出就是缺少，還有的編制人員以個人喜好為主，總喜歡壓低收益性指標，故意抬高成本費用性指標。

（4）各部門對預算的重視、參與程度不夠

由于預算是以業務部“銷售收入”為起點，需要生產部、采購部、研發部及后勤部門的積極配合，由上而下、由下而上多次溝通，反復平衡，多方面考慮，才能達到預期目標。所以預算是全員參與的管理行為，而不是某一部門的事。對于預算執行部門因參與程度或認識程度不夠，員工態度不積極、預算數據嚴重失準，造成預算的偏差較大，使預算失去原本的管理意義，誤導決策層做出錯誤決策。

（5）未與具體績效掛鉤

預算編制完成后，因沒有與之相對應詳細具體的績效獎懲規定，使各執行部門為了降低成本，使用劣質材料或偷工減料；為了控制費用，使原本計劃的宣傳活動或公益活動取消，造成企業只專注于短時期內利潤的增長、目標的完成；對企業的長期競爭優勢、長期品牌優勢、長期利益發展帶來了難以估量的損失。

例如，在2020年的疫情期間，居家成了人們常態，網上購物增多，作為為物流企業配套的G公司，收入比預算上升了20%，但生產部成本節省600萬元，銷售部銷售費用節省400萬元，綜合部費用節省20萬元，利潤增加5000多萬元。從財務報告看本年盈利狀況超好，應該獎勵生產、銷售、綜合部門。當透過現象看本質詳細調研后發現，生產部為了節省成本將本公司重點客戶A公司的產品零件中的進口電機和軸承改換成國內不知名公司的電機和軸承，使成本下降，產品性能下降，嚴重損害了公司的品牌形象。而銷售部把原本要10月舉行的新產品介紹會取消了，把原本跟了1整年的意向客戶B公司丟失；綜合部則把社會公益活動救助孤寡老人項目給停了。這種由于短期利益損害公司的情況，是因為沒有與具體績效掛鉤，沒能與長期績效掛鉤。

二、改善滾動預算的措施及建議

1.制定預算管理制度

預算管理的目標是確保企業完成生產經營計劃，實現階段性的戰略目標。在制定預算管理制度初始，要根據我國相關的法律法規及公司的實際情況，設置好預算管理職權、預算編制內容、編制方法、預算的審批下達，以及預算的執行、控制、調整、決算與績效評價等，條例要齊全，內容要具體有可操作性。只有期初目標明確，制度清楚，才會防止部門間相互推諉、劃分不清的狀況出現，才會防止隨意更改、偏離年度計劃戰略目標的情況出現。

2.建立預算管理組織機構，實行主要因素預算管理

建立預算管理組織機構，尤其是預算決策機構的設立尤為重要，它是權利的重心，直接體現了公司股東的戰略意圖，在方向性原則性上指導預算的相關事宜。預算決策機構由企業決策層擔任，其企業組織機構中的地位決定，由其制定預算開展的方針、政策遠比由財務部更加合適。滾動預算工作量偏大，在具體實施時，首先，預算工作機構和預算執行機構都應該抓住重點，如生產量，收入、成本、費用等與公司實際相符合的主要因素進行精細預算，其他因素可以粗放預算。其次，預算工作機構和預算執行機構應該近細遠粗，對于近期發生的事情可能預算得更準確一些，遠期的預測難度大，可以粗放一些。最后，預算工作機構和預算執行機構還應該注意加強信息技術應用，信息化能更好地使預算機構從繁重的手工事務中解放出來。信息化能將預算管理與其他管理信息有效的整合，這樣才能為決策層提供更全面的決策依據。

3.提高編制預算人員的專業素質

由于參與編制預算人員的專業水平參差不齊，提高編制預算人員的專業水平就顯得尤為重要。例如，G公司的“三步實施方案”。

首先，公司定期對參與編制預算人員進行統一的培訓、學習，對滾動預算的指標、編制方法，進行基礎的講解，讓所有參與預算編制人員對滾動預算有個大體框架了解。其次，對具體部門編制人員，要進行細節上的強化培訓，明確具體部門的滾動預算工作的重點及編制細節。最后，在前兩項培訓工作的基礎上，要著重對重點部門編制人員進行培訓，以確保整個滾動預算工作編制的準確性、完整性、及時性及平衡性。

同時，也要加強參與編制預算人員的責任心，明確滾動預算責任分工和權力，強化流程管理，加強具體業務講解，減少溝通不暢導致的執行偏差。滾動預算編制人員的專業素養是滾動預算有效性的基本保障。

4.決策層加大對預算管理的重視

由于決策層對預算管理內涵認識不夠、重要性認識不足，導致其很難從戰略高度發揮重要的指導作用，這也間接導致了執行層不具備預算的思維和意識，財務部在組織編制預算時就成了“做做樣子，走走形式”，這樣的預算編制浪費資源，形同虛設，只是財務部的數據游戲。首先，決策層要擺正預算管理體系在企業資源配置、戰略貫徹方面的重要位置，自上而下給予高度重視，使每一位員工都參與進來，使每一位員工都知道預算的優點，重視編制，更重視實施，相互監督，方能使預算管理體系在管理方面發揮其更好的作用。

5.預算與績效有機結合

要設立專門的考評機構，以決策層為主，人力資源部門負責制定長期、詳細的考核標準和考核措施。重視短期發展目標，更重視長期發展戰略，使績效考核也能成為長期發展目標的推進器。例如，G公司使用了短期目標項目和長期目標項目相結合的方法，考核指標短期項目占80%，長期項目占20%，并使其與年終獎和股票期權掛鉤。這樣，考核制度與執行結果相結合，增強了員工參與預算管理的意識和責任心，增強了管理者的成就感與組織歸屬感，提高了員工主動參與的積極性，進一步激發管理者工作的主觀能動性。相反，對責任感不夠的員工，注重短期利益的員工給予一定的懲罰。只有這樣，才有助于經營管理上的改進，保證目標財務成果完成。同時，將績效預算作為一根“標桿”，使預算執行主體都知道自己的行動目標和努力所能到達的結果。

三、結語

G公司從起初的沒有明確的方向、責任劃分不清的狀態、做樣子的財務預算，走到現在能旗幟鮮明，責任劃分清楚，各司其職，井井有條地開展預算工作；從以年為單位的定期預算走到現在能持續、動態地反映未來經濟活動的滾動預算，其經驗總結如下：第一，決策層的高度重視和參與，決策層重視管理層和執行層就重視，這是預算的良好開始。第二，有明確的預算制度，使各部門有章可依，有據可查。第三，有完善的預算組織機構。第四，抓重點因素、抓重點環節、科學信息化的預算，使工作鏈接和工作效率大大提高。第五，績效和考評相結合，使員工主觀能動性不斷提高，不僅考慮短期工作成果，也注重未來經營成果，與公司整體目標相統一，使公司能持續穩健發展。