談談生產經營性企業對內設機構績效管理的重點

胡桂梅，史紅霞，徐 瑩，邵威林

（金川集團股份有限公司，甘肅 金昌 737100）

生產經營性企業內部績效管理，包括企業對內設機構和內設機構對下設班組及員工的考核管理。其中，對內設機構考核管理的成功與否直接決定和影響績效管理的效果，并延伸到內設機構對下設班組及員工考核管理的方式和方法，而對內設機構管理的重點在于是否做好績效指標的選擇定位、權重的分配和考核管理。

1 績效指標的選擇和定位

1.1 指標的構成

從指標的來源看，績效指標分為經營性指標和管理性指標，兩者共同構成企業績效管理的指標體系。

（1）經營性指標的生成。在企業原輔材料、工藝流程和裝備水平一定的情況下，根據企業發展戰略便可制訂出企業年度生產經營計劃，進而生成企業的年度生產經營性指標體系，包括企業年度生產經營總目標和眾多子項計劃指標。總目標即為企業的年度績效目標；子項計劃指標按照內設機構隸屬關系劃分后自然形成各內設機構的績效指標體系，包括內設機構目標指標和支撐指標。

（2）管理性指標的生成。管理性指標是為了保障生產經營性指標而提出的配套管理指標，主要指圍繞企業生產經營計劃由部門提出的專業管理和普遍性管理約束指標。

1.2 指標的甄別和選擇

在制訂績效管理實施方案時必須對上述兩類包含的所有指標逐個進行科學地甄別和選擇，做到去偽存真、去粗取精、拾遺補缺、完善功能，以保證指標鏈的完整和指標存在的現實意義，并逐個明確指標定義和計算辦法。其原則是：有考核價值且非考核不可的指標必須選擇為考核指標；現有指標中缺失但實際工作中非要不可的指標必須納入指標體系；性質相同和相似的指標必須簡化歸類、歸并，減少指標數量、提高指標質量；所選擇的指標必須都有量化表述，保證考核時的準確性和統一性；似是而非、冠冕堂皇、無法定義的指標或事項，一般不作為考核指標?？傊?，指標甄別和選擇，不僅要保證指標體系嚴謹全面、無懈可擊，而且每個指標精簡明了、切實管用，具有很強的操作性，從而形成可供績效管理使用的高質量指標體系。

1.3 指標的分類和定位。

經過甄別和選擇的指標體系所包含的指標數量眾多、專業各異，指標的性質和作用千差萬別。因此，必須根據指標的重要程度，對指標進行分類和定位，即確定出哪些指標是主導性指標、哪些指標是主導性指標的關聯指標、哪些指標是保障性指標，從而將指標界定為關鍵性指標、相關性指標、綜合性管理指標三類。一般來講，關鍵性指標是內設機構的目標指標，如產品單位成本指標、產品產量（工作量）指標、利潤（費用）指標等，是直接決定企業績效總目標的骨干指標；相關性指標是指直接影響內設機構目標指標的指標，如產品合格率指標、設備運轉率指標、原輔材料及能源消耗指標、勞動生產率指標等，是關鍵性指標的支撐指標；綜合性管理指標是指間接影響內設機構目標指標和相關指標的指標，如安全生產指標、環境保護指標、綜合治理指標及企業管理其他指標，是關鍵性指標和相關性指標的保障指標，同時也是保障整個企業正常生產經營秩序、維護企業聲譽和形象的指標，雖然他們在生產經營指標中的地位較低，但有些指標對全局的影響作用也是不可低估的，比如安全生產或環境保護等指標如果控制不力，就會引發企業局部或全部停車、停產，造成不可估量的損失。

指標的甄別和選擇，是為了提高指標的有效性和實用性，意在保證績效管理方案的質量和水平；指標的分類和定位，是為了充分評估和認識個性指標的作用，意在為績效管理指明方向和確定考核分配力度提供基本依據。因此，指標的選擇和定位，是企業績效管理的重要基礎。

2 指標權重的劃分和分配

績效指標的權重是指單個績效指標在指標體系中所占的份量和份額，其權重的分配是否合理，直接決定績效管理的力度和成效。

2.1 傳統指標權重分配的弊端

傳統的績效管理是把100%的權重按照指標重要程度依次從高到低分配到每個指標，雖然指標之間的權重有所差別，但是差別很小，體現不出關鍵性指標與相關性指標、綜合性管理指標及各指標之間的本質性區別。這種權重劃分方法，在實際考核中往往造成績效管理很難發揮指標的導向作用，不能解決企業績效管理需要解決的主要問題，既沒有抓住關鍵性指標，也沒有管好相關性指標和綜合性管理指標，以至于使績效管理力不從心、混亂無序、形同虛設。

2.2 對權重分配辦法全面創新

多年的實踐和研究證明，傳統的權重分配辦法無法完成績效管理所承擔的真正使命，必須實行全新的權重分配辦法，以確保關鍵指標和重要指標的考核分配力度。

（1）關鍵性指標100%占用所有權重比如分別賦予內設機構關鍵指標產品單位成本（單元，以下同）40%、產品產量（工作量）30%、利潤（費用）30%權重，且權重合計為100。因為這些指標作為內設機構的目標及關鍵指標，既相互制約、又相互影響，是指標中的重中之重，也是企業對內設機構的期望所在，必須讓它們有足夠的份量，以引起內設機構的高度重視。比如某企業將內設機構全部績效工資與關鍵性指標掛鉤，當月完成或超額完成指標計劃按實際完成量兌現績效工資；當月完不成指標計劃按比例扣罰，當月低于指標計劃5%以上否決該單元全部績效工資；次月累計完成指標計劃所扣績效工資按照90%補回，季度累計完成指標計劃按照%80補回，少補回部分作為對企業整體計劃影響的考核扣罰。這樣，內設機構既要保證產品產量（工作量）計劃的完成，又要努力降低產品成本，還要通過精益管理或對外創收增加利潤（或減少費用）。當然，企業可以根據實際需要和管理重點變化對關鍵性指標或關鍵性指標之間的權重分配進行必要的調整，但關鍵指標必須100%占有所有權重。

（2）相關性指標和綜合性管理指標不占權重。按照指標的重要程度依次由高到低按比例設置考核金額絕對值或區間考核標準，根據其對關鍵性指標影響的情節輕重進行考核扣罰。既不占用關鍵指標權重，又可以確保指標本身必須要承擔的考核力度。

（3）不同性質的指標要區別對待。相關性指標和綜合性管理指標只罰不獎，超額完成部分自然在關鍵指標中得到體現，杜絕重復獎勵；綜合性管理指標中的安全生產、環境保護和綜合治理指標屬于績效指標體系中的特殊指標，在其考核金額的設置上，必須實行僅次于關鍵指標力度的重度考核，以防止或減少對關鍵性指標的影響；對見義勇為等社會行為或對企業有重大立功表現的內設機構和員工，應單獨設置專項基金進行考核獎勵，這是績效管理必不可少的重要組成部分。

事實證明，新型權重劃分和績效考核分配機制的建立，能夠有力彰顯績效管理在挖掘內部潛力、提升管理水平、保證企業完成或超額完成績效目標方面的激勵約束和杠桿導向功能，是做好企業績效管理的重要前提和先決條件。

3 績效指標的考核落實

績效指標的選擇定位、權重的劃分以及考核分配辦法的創新，為企業績效管理提供了科學的平臺和有力的支撐。但是，如果沒有嚴格的管理和有效的執行，再好的績效管理實施方案也不會收到任何效果。因此，企業必須扎實做好以下相應工作，以保證績效管理落到實處。

3.1 建立健全績效管理領導體制

成立以企業主要領導掛帥、各分管領導和部門負責人參加的績效管理委員會，對企業績效管理工作實行統一領導和指導，定期組織召開專門的績效管理會議，檢查、部署、落實和考核相關工作，把績效管理作為企業的頭等大事常抓不懈、一抓到底；各內設機構成立相應的領導小組，全面履行績效管理職能，按照規定要求，認真做好績效管理基礎工作和內部考核分配。

3.2 建立健全績效管理公開制度

堅持考核以制度為準繩、以事實為依據，做到考核指標數據、考核條款內容、考核分配結果公正、公平、公開，充分體現效率與效益優先的績效分配原則，讓績效優越的內設機構及員工真正獲得實現感和幸福感，使績效落后者確實產生危機感和緊迫感。

3.3 建立健全績效信息反饋系統

企業要主動接受內設機構和員工的監督檢查和合理化建議，及時處理績效管理中出現的爭議，認真解決和解答基層普遍關心的熱點和難點問題，充分調動和發揮內設機構及員工的積極性和創造性，從而形成內設機構處處關心績效指標、全體員工注重提升績效水平的良好氛圍，努力實現企業和員工的共同進步和發展。