EPC模式下成本與合同管理要點

蔣志輝

廣東華隧建設(shè)集團(tuán)股份有限公司

1 引言

EPC 模式下工程造價管控以成本與合同管理為關(guān)鍵點，而做好成本與合同管理的有賴于科學(xué)化地全過程造價管控，從項目決策階段，需要對其可行性進(jìn)行研究，在設(shè)計階段，要進(jìn)行方案比較選擇、初步概算、項目報價、施工預(yù)算，最后在竣工階段，需要在整個過程中進(jìn)行造價控制。在EPC 總承包模式下，要以全過程造價控制理論為基礎(chǔ)，做好成本和合同管理，切實提高承包單位的市場核心競爭力。

2 EPC模式下成本管理要點

2.1 合理進(jìn)行項目報價

在進(jìn)行報價之前，總承包商需要綜合考慮自身的經(jīng)濟(jì)實力，詳細(xì)了解工程所在地的政策形勢、地勢環(huán)境、稅收標(biāo)準(zhǔn)等多方面的因素，深入研究招標(biāo)文件所羅列的各項內(nèi)容要求，邀請專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行工程風(fēng)險評估，進(jìn)一步掌握其他投標(biāo)報價人的具體情況，通過分析競爭對象的技術(shù)、資金以及經(jīng)驗等各項實力，對他人的報價進(jìn)行提前預(yù)估，做足各項準(zhǔn)備，從而提升自身的競爭優(yōu)勢。另外，在報價期間，還可以和其他企業(yè)形成合作關(guān)系，結(jié)合業(yè)主變更的實際需求，動態(tài)調(diào)整項目的單價，如果是可以提前收款的項目，還可以對項目報價進(jìn)行適當(dāng)調(diào)高，在增強(qiáng)報價結(jié)果競爭力的同時有效降低過程風(fēng)險。

2.2 嚴(yán)格控制設(shè)計成本

優(yōu)化設(shè)計方案。在進(jìn)行方案設(shè)計時，需要對和設(shè)計工作有關(guān)聯(lián)的所有內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)研究，選定多個備選方案，從中選取最優(yōu)方案，通過優(yōu)化設(shè)計階段的項目方案可以達(dá)到直接降低項目成本的目標(biāo)。另外，盡量保證設(shè)計方案一次成型，減少由于設(shè)計原因而導(dǎo)致的施工現(xiàn)場或者設(shè)備變更，從而增加項目成本。建立合理的限額設(shè)計控制基準(zhǔn)，在進(jìn)行初期施工圖紙設(shè)計時，就著手進(jìn)行項目費(fèi)用的跟蹤管理，及時發(fā)現(xiàn)項目偏差，找到原因，并進(jìn)行糾正。嚴(yán)格按照規(guī)定程序?qū)こ套兏M(jìn)行控制，合理調(diào)整限額設(shè)計控制基準(zhǔn)，從而有效控制費(fèi)用成本。加大對外委設(shè)計費(fèi)用的控制力度。公司的能力、技術(shù)水平等無法滿足相關(guān)要求的時候可以進(jìn)行委外設(shè)計，也就是把部分設(shè)計內(nèi)容外包出去，外包要確保按照公司審批流程規(guī)范進(jìn)行。另外，外委設(shè)計單位還要滿足以下幾點要求：業(yè)內(nèi)聲譽(yù)好、溝通能力強(qiáng)、符合資質(zhì)要求、商務(wù)談判能力強(qiáng)，另外，外委設(shè)計費(fèi)用要控制在目標(biāo)成本內(nèi)。

2.3 全面加強(qiáng)設(shè)備物資成本控制

在EPC 項目成本管理工作中，設(shè)備物資的成本管理具有非常重要的作用，在該過程中，首先，相關(guān)管理人需要提前編制準(zhǔn)確的采購計劃，需要由技能和經(jīng)驗豐富的人員負(fù)責(zé)計劃編制工作以及設(shè)備物資采購工作，防止出現(xiàn)由于工作人員由于經(jīng)驗欠缺、專業(yè)技能不熟練而影響工作順利開展；其次，由于項目所涉及的單位比較多，包括業(yè)主、供貨商、承包商、項目設(shè)計、監(jiān)理等，因此，需要重點做好多方溝通協(xié)調(diào)工作，從而確保設(shè)計內(nèi)容滿足業(yè)主需求，物資和設(shè)備供應(yīng)能夠滿足工程運(yùn)作要求；再次，為了盡可能地降低采購成本，采購單位要提前進(jìn)行充分的市場調(diào)查，多方對比，選擇最合適的供應(yīng)商，與此同時，要加強(qiáng)和當(dāng)?shù)卣块T的合作，從而減少運(yùn)輸成本，降低匯率損失，物資采購管理需要從物資采購、運(yùn)輸、進(jìn)庫、出庫、使用以及回收這六個環(huán)節(jié)進(jìn)行，對于比較大的、專門定制的設(shè)備，在設(shè)計、生產(chǎn)、安裝以及調(diào)試等方面的工作專業(yè)性都比較強(qiáng)，如果專業(yè)技術(shù)不熟練，很容易出錯造成損失，因此，需要小心謹(jǐn)慎使用。EPC工程比較合理的采購方式是集中采購，可以迎合供應(yīng)商薄利多銷的銷售方式，通過這種方式，有利于統(tǒng)籌資金，進(jìn)行精細(xì)化管理，確保供應(yīng)充足，而且對于品牌和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一具有非常好的作用，能夠進(jìn)一步提高整體的效果，達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)；最后，在工程開展過程中，為了確保物資設(shè)備供應(yīng)及時，相關(guān)管理人員需要嚴(yán)格審查供應(yīng)商所供應(yīng)的設(shè)備、物資，并強(qiáng)化過程監(jiān)督和驗收，盡可能地避免出現(xiàn)質(zhì)量問題。

2.4 嚴(yán)格控制工程變更

在進(jìn)行EPC 總承包項目施工過程中，會受到各種因素的影響，一旦和設(shè)計方案相沖突，或者出現(xiàn)各種變化，則很可能會造成工程變更問題，從而增加工程成本費(fèi)用。因此，為了避免出現(xiàn)這一問題，需要對工程變更進(jìn)行嚴(yán)格控制。堅決禁止為了擴(kuò)大規(guī)模而進(jìn)行設(shè)計變更的行為，如果必須要進(jìn)行設(shè)計變更，特別是對設(shè)計費(fèi)用有影響的，需要嚴(yán)格按照審批程序進(jìn)行，在相關(guān)方簽字確認(rèn)之后方可進(jìn)行變更。如果是對業(yè)主變更或者是由于不可抗力所造成的變更，需要及時向業(yè)主索賠，如果是可預(yù)見的工程變更，需要盡早采取行動，減少由于設(shè)計變更所造成的損失。

2.5 做好質(zhì)保期和收尾階段成本管理

在進(jìn)入質(zhì)保期之后，項目部相關(guān)人員基本都已經(jīng)離開施工現(xiàn)場，但是，仍然需要重點關(guān)注項目的實際運(yùn)行情況，經(jīng)常和業(yè)主進(jìn)行溝通交流，一旦出現(xiàn)運(yùn)行故障，及時跟進(jìn)具體情況并解決問題，避免產(chǎn)生質(zhì)量問題。在質(zhì)保期內(nèi)，要進(jìn)行項目竣工決算工作，配合業(yè)主進(jìn)行決算審核工作，在確定具體的決算數(shù)據(jù)之后，及時繳納足額稅金，并開齊發(fā)票；另外，要同步進(jìn)行對分包方的竣工決算審核工作，完成審核之后，收齊分包發(fā)票；及時清收和清理剩余債務(wù)。合同竣工之后，要做好資料的整理和歸檔工作，認(rèn)真核實EPC項目的收入和成本情況，在竣工結(jié)算后，及時解散項目部。

3 EPC模式下合同管理要點

3.1 工程招投標(biāo)及合同簽訂階段的管理要點

3.1.1 工程招投標(biāo)階段合同管理要點

在工程招投標(biāo)過程中，會面臨較多的不確定因素，相關(guān)管理人員需要不斷進(jìn)行分析和總結(jié)。所謂工程合同風(fēng)險評價主要是對于那些準(zhǔn)備采用的合同的模式、招標(biāo)限價、以及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容等多個方面進(jìn)行合理評價。在結(jié)束工程合同風(fēng)險評價工作之后才能進(jìn)行招投標(biāo)資料審核工作，這個過程主要包括對招標(biāo)文件和投標(biāo)文件進(jìn)行審核。相關(guān)負(fù)責(zé)人員需要以施工現(xiàn)場的實際條件為基礎(chǔ)，認(rèn)真審查和分析招標(biāo)文件所涉及的內(nèi)容，并做好記錄工作以及規(guī)劃工作，準(zhǔn)確判斷在施工過程中是否有安全風(fēng)險問題。合同談判和簽訂主要是在開標(biāo)、評標(biāo)之后進(jìn)行，如果單位中標(biāo)，則需要進(jìn)行合同談判和簽訂工作。為避免在施工階段出現(xiàn)問題，在進(jìn)行合同談判之前，相關(guān)負(fù)責(zé)人員需要認(rèn)真梳理合同資料，還要結(jié)合工程實際情況，預(yù)測在合同履行階段可能存在的問題，并做好相應(yīng)的解決方案。

3.1.2 合同簽訂階段管理要點

在合同簽訂階段，需要重點審核和成本有關(guān)的合同條款，例如，對應(yīng)招標(biāo)文件進(jìn)行審核，要認(rèn)真審查合同的范圍、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、具體工期、付款條件以及工程質(zhì)保期和招標(biāo)文件是否約定一致；合同價格的組成是否明細(xì)，因為該項內(nèi)容涉及適用稅率以及發(fā)票開具等。需要和業(yè)主反復(fù)進(jìn)行溝通，明確合同具體約定內(nèi)容，避免在施工過程中由于約定不清從而增加施工成本。

另外，還要詳細(xì)分析合同條款內(nèi)容，進(jìn)一步明確權(quán)利和職責(zé)，避免由于工作疏漏導(dǎo)致合同條款遺漏，影響后續(xù)的執(zhí)行工作。基于此，相關(guān)管理人員需要對合同條款內(nèi)容進(jìn)行重點研究，全面掌握具體的工作內(nèi)容、不可抗力因素、項目量計量方式等多項內(nèi)容，最大化地保障項目施工質(zhì)量和效益。

3.2 項目施工階段的合同管理要點

3.2.1 EPC 項目合同管理

在完成合同簽署工作之后，需要貫徹落實合同交底工作。在具體落實時，相關(guān)管理人員需要合理規(guī)劃、部署項目安全、施工質(zhì)量、工程成本等多方面管理內(nèi)容。需要關(guān)注的是，在完成合同交底之后，管理人員需要組織相關(guān)方到施工現(xiàn)場，當(dāng)面確定合同的要求，確保各項內(nèi)容符合現(xiàn)場施工標(biāo)準(zhǔn)。另外，合同承包領(lǐng)域設(shè)計要遵循科學(xué)、完善的原則，合理評價合同風(fēng)險問題，確保盡早實現(xiàn)合同目標(biāo)。

3.2.2 分包合同管理

在進(jìn)行分包合同簽訂之前，要充分考慮工程的實際情況，進(jìn)行精準(zhǔn)分析測算，從而確定合理的分包價格。確定分包價格之后，相關(guān)合同條款需要對業(yè)主和分包方兩者的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行明確，條款內(nèi)容還要包括處理爭議以及非預(yù)見性因素的方式。

3.2.3 采購合同管理

在對采購合同進(jìn)行管理過程中，采購合同的內(nèi)容應(yīng)該按照總進(jìn)度技術(shù)方案要求進(jìn)行合理設(shè)計，要合理控制原材料問題以及機(jī)械設(shè)備問題。應(yīng)該按照招標(biāo)采購機(jī)制來確定EPC項目總承包單位，從而合理控制采購費(fèi)用，另外，在合同履行過程中，要實現(xiàn)對機(jī)械設(shè)備制造進(jìn)度的全過程跟蹤管理，還要做好交貨環(huán)節(jié)的檢驗審核工作，從而保障后續(xù)工程的施工質(zhì)量。

3.3 工程收尾階段的合同管理

由于合同履行階段的不確定因素比較多，因此在項目施工過程中可能出現(xiàn)比較多不協(xié)調(diào)的問題，如果不及時處理，會嚴(yán)重影響項目整體質(zhì)量。為了順利落實合同管理工作，相關(guān)管理人員需要認(rèn)真做好合同后的評估工作。因此，管理人員需要及時整理和管控合同簽訂、落實、管理等工作內(nèi)容。可以從文件選取好壞以及條約利弊等多方面分析合同簽訂狀況，通過分析合同落實階段所面臨的不確定因素來評估合同落實狀況，通過分析合同管理階段出現(xiàn)的問題來評估合同管理狀況。

4 結(jié)語

由于工程總承包EPC 模式自身所具備的特點，其在進(jìn)行成本與合同管理時存在諸多風(fēng)險要素，作為總承包商，要進(jìn)一步提高對成本與合同管理的重視程度。應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對EPC模式的應(yīng)用研究，結(jié)合成本與合同管理需要，進(jìn)一步明確造價管理要素，完善合同具體內(nèi)容、強(qiáng)化風(fēng)險管控，充分體現(xiàn)工程總承包EPC 模式的優(yōu)勢，推動我國工程總承包項目規(guī)范化、科學(xué)化發(fā)展。