我不是教你“廢”

文_易 言

小楊今年5月份入職了我所在的公司，我們公司以作風穩健著稱，即便是周圍很多公司受到疫情的影響，業績有所下滑，但我們公司還保持著小幅增長。小楊初入公司時信心滿滿，在接受入職培訓的時候，他把公司一位業績非常出色的前輩作為自己的榜樣，平時也經常請教他，這位前輩儼然就是他心中的“大神”。

這不，年底又到了，一年一度的考核、“評優”開始了，讓小楊不可理解的是今年的“優秀員工”是一位在他看來非常平凡的一位老員工，為此他憤憤不平，覺得公司不公平，這種情緒已經開始影響到他的工作態度。在他的直屬領導找他談話效果不明顯后，公司希望我從專業的角度和他聊一聊。

和小楊聊天的時候我開門見山地問他：“如果你永遠也無法獲得第一名，該怎么辦？”對于這個問題他很不服氣地說：“不可能，如果這樣，我就辭職走人！”我笑著回答：“那按照你這個說法，表現平平，不追求卓越的員工難道就沒有一點活路嗎？”小楊聽完后，沉默不語。

從小，我們就被教育要做“第一”，也被各種“排名”，但我們必須承認“第一”只有一個。在工作中雖然我們傾向于認為自己擅長手頭的工作，但事實上，大部分人都只是表現平平的普通人，最重要的是我們必須承認普通工作者同樣重要而且必不可少。

美國一位叫保羅·懷特的心理學家認為處于中等水平的員工經常受到誹謗甚至誤解。“想想任何數據曲線，大多數人都處于中間位置，大多數員工都很普通，這其實是一件好事。”他以橄欖球隊作比來解釋這個意思，一支球隊可以有偉大的進攻手和接球手，但如果沒有人堅實地防守和鏟球，那些明星就無法發揮作用。必須擁有每個人，才能讓球隊取得成功。同理，那些看起來普普通通的員工就是我們組織的基石。他進一步解釋說，盡管職業文化贊美最優秀的人才，但基本勝任工作也是完全可以的，普通員工的角色對于保持公司運轉至關重要。中層員工對雇主來說非常有價值，因為正是這些人在從事日常工作，讓少數員工有可能超越自我。懷特認為“普通員工遵循指示并按要求推進。在他們基礎上，你可以搭建起一個團隊。”

不過，話雖如此，在實際工作中普通人的重要性沒有得到足夠的重視。“大多數組織和企業都有某種形式的員工認可計劃。”懷特說，“問題在于這些往往只是為了尊重一小群員工。我們知道的是，那些績效和認可計劃往往只會惠及任何群體的前 10% 或 15%，就是最優秀的那些人。”根據懷特的估計，這留下了“一個大的中間群體——50% 或 60%，他們的貢獻，因為他們并不特殊，完全沒有得到承認”。

在這種追求卓越的文化中，員工做預期的事情不被視為成就，而員工就會因為缺乏認可感到被低估，甚至會離職。有一家研究院還做了一項研究，調查顯示幾乎 80% 離職的人都將缺乏欣賞作為首要因素，在接受調查中的65% 的人表示，在調查前一年，他們在工作中沒有得到認可。

聽完我的話，小楊抬頭看了看我，對我說：“我似乎明白了，老李（獲得‘優秀員工’的同事）的業績雖然不是第一，但是他的客戶關系也維系得很好，雖然他出差沒那么頻繁，但平常我們不在公司也總是他幫襯我們……”我接著他的話說：“老李雖然很平凡，但是他一直保持著積極向上的心態。他工作從不拖延，出差報告總是當作模板在公司傳閱，雖然年紀稍大，但對新生事物從不拒絕，都是積極去學習探索……‘平凡’和‘廢物’是兩個意思！”

和小楊的談話結束后，我馬上又接到了一個新的任務。公司領導了解到這個情況后決定在下一個月也就是新的一年啟用新的考核制度，這個考核制度最大的改變是明確了不以業績作為升職加薪的唯一標準，增設了一些其他的獎項鼓勵在工作中兢兢業業、勤勤懇懇的普通人。與此同時，公司高管還決定每個月設置一天“感謝日”，那一天為辛勤付出的同事說一聲“謝謝”。毫無疑問，這個舉動會有意識地讓人們知道他們作為團隊的一員受到了關心，他們的努力得到了認可。

業界有一些公司聽說我們的情況后，表示非常震驚，同時他們也提出了自己的擔憂：“畢竟公司要生存，業績還是很重要的，這以后大家都不做業績了怎么辦？”對此，我明確表示無須特別擔心，首先從公司層面來說，保持中層員工的敬業度和參與度實際上可以使公司保持業務發展，因為這些員工可以保持日常運營的順利進行。 特別是在我們公司已經從“打江山”到了“守江山”的階段，公司需要改變員工被認可的方式以及衡量“好工作”的標準。其次，在目前這種經濟環境下，留住團隊是組織繼續有效運作的關鍵。 在這種情況下，始終如一的員工非常有價值，現在我們需要給予他們更多的信任。從員工自身角度來說，我們增設的各項獎勵制度實際上是對他們的其他方面有更多的“要求”，這樣并不會讓他們放棄“業績”，而是從其他方面驅動他們“出成績”“做業績”。

所以我不是在教你“廢”，而是幫助你成為一個全面看問題的人。