數字化賦能新零售商業模式優化研究

摘 要：消費水平、消費結構的變化，傳統的零售模式已經不適應消費者的需求，數字化賦能商業模式給零售業帶來了新的契機。文章結合國外學者Osterwalder和Pigneu提出的商業模式畫布，從四大層面、九大要素來分析新零售的代表——三只松鼠的商業模式，并提出優化建議。研究發現，數字化滲透到三只松鼠商業模式發展的方方面面，深刻改變著企業與消費者、供應商等各群體之間的關系。

關鍵詞：數字化;新零售;商業模式

一、引言

數字化發展的新時代，新零售商業模式不斷興起，打破了傳統零售的發展模式，通過大數據、物聯網、云計算、人工智能（AI）等的新興數字技術將線上、線下與物流相結合，重塑供應鏈，給零售業帶來了巨大的沖擊。數字化的不斷發展，其賦能新零售，帶來了商業模式的創新，通過數字化手段可以更高效地解決零售業當前發展的難題，擺脫發展的桎梏。新零售已經成為數字時代零售的代名詞，數字化正在重塑零售業的商業模式。

二、文獻綜述

1.新零售

2016年以來，“新零售”成為數字時代零售的代名詞?！靶铝闶邸钡某霈F，引起了廣泛討論。杜睿云、蔣侃（2017）指出：新零售是以互聯網為依托，運用大數據、人工智能等先進技術手段，線上、線下及現代物流深度融合的零售新模式。朱桂銀等（2018）認為“新零售時代”商業模式就是將互聯網、云計算、大數據等新技術融入傳統零售中，并結合物流實現無邊界和全渠道的銷售網絡，以此促進零售產業轉型升級。潘建林（2019）認為，新零售是“以互聯網為依托，運用大數據等技術手段，對零售鏈變革，重塑零售業態結構與生態圈的零售新模式?！睏钣婪嫉龋?020）新零售推動傳統實體零售行業數字化轉型，發展消費者為核心的大數據分析系統，利用人工智能及大數據技術，精準細分消費群體，掃描識別消費者畫像。雖然各學者對新零售的定義有不同的見解，但是大部分認為零售領域商業模式的發展與互聯網的應用、大數據的驅動密切相關。

2.商業模式

關于商業模式，至今沒有一個權威的定義，所以各學者對商業模式的構成要素也有不同的理解。最早對電子商務市場商業模式進行研究的學者之一Timmers（1998）將商業模式簡單羅列為產品、服務和信息流的結構;收入來源;參與者利益。Hamel（2000）的橋接結構、Amit和Zott（2002）的運營系統模型、Johnson等（2008）的四要素框架和Teece（2010）的環狀邏輯模型等。Osterwalder和Pigneur（2010）提出了商業模式畫布，包含九個元素、四個層面。國內學者原磊（2007）構建了商業模式的“3-4-8”體系;羅珉（2009）將商業模式分為八個結構性維度;魏煒、朱武祥等（2012）基于利益相關者交易結構提出了六要素模型。

三、三只松鼠商業模式

1.三只松鼠介紹

三只松鼠成立于2012年，成立之初定位純互聯網食品品牌，主營休閑零食。三只松鼠堅持線上線下融合發展，2016年開始布局線下，投食店已在全國落地171家（截止到2020年底）。2018年入駐零售通，以線上賦能線下的新零售模式;同年，推出聯盟小店這一新零售新物種。2019年7月12日，在深交所掛牌上市（股票代碼：300783）。現如今，三只松鼠正加快從電商品牌向數字化平臺企業轉型，通過數字化系統鏈接食品生產企業與消費者，縮短鏈路。

2.三只松鼠商業模式畫布

根據Osterwalder和Pigneu的九要素商業模式畫布作為理論框架，結合三只松鼠當前的發展狀況，按照產品和服務、顧客、基礎設施、財務能力四個層面，對應九大要素來具體描述三只松鼠的商業模式，如下表所示。

（1） 產品和服務層面

①價值主張

三只松鼠作為休閑食品的品牌電商，自成立之初就定位于為消費者提供健康優質的休閑食品，堅持“以客戶為主人”的企業價值觀，肩負“讓天下主人爽起來”和“以數字化推動食品產業進步，以IP化促進品牌多元發展”的企業使命，從產品品質、客戶服務、供給速度等方面不斷提升消費體驗。在互聯網不斷發展的今天，三只松鼠抓住發展機遇，對業務模式進行調整和創新，目前已經建立了包括產品研發、采購、檢測、分裝等的重度垂直的經營模式;致力于產品開發，產品組合覆蓋多個品類;布局線上天貓商城、京東、自營手機App等平臺以及線下體驗店、團購等多元化渠道。通過“風味”“鮮味”和“趣味”構建起獨特的“松鼠味”，以“三只松鼠”為核心的IP形象不斷擴展，已成為以休閑食品為核心的全渠道經營、全品類覆蓋的具有行業影響力和競爭力的品牌。

②渠道通路

三只松鼠布局多元化銷售渠道，打造休閑食品一站式購買平臺，形成了“一主兩翼三側”（下圖）的立體銷售渠道。三只松鼠最早起源于線上，在線上主要是與第三方平臺合作，包括B2C模式和統一入倉模式，2015年推出的三只松鼠自營手機App平臺，已經具備包括會員系統、商品管理、價格管理、支付設置、物流管理等在內的多個功能模塊。此外，還布局了以零售通新通路為主的數字化平臺類分銷。2018年以來，不斷擴展線下業務。一方面，開設線下體驗店，打造與消費者“零距離”產品體驗中心，成為線上渠道的有效補充，同時也成為線下消費行為向線上引流的重要方式。另一方面，以KA和連鎖便利店為核心的區域分銷等不斷發展，力圖實現全國化廣泛分銷市場的覆蓋。截止到2020年末，線下業務占比達到26%。

三只松鼠銷售渠道圖

（2） 顧客層面

①客戶細分

年輕一代是線上購物的主力群體，三只松鼠作為休閑食品品牌電商，最初以年輕的80后、90后作為目標客戶。但是，隨著行業內其他企業不斷開拓新細分賽道創造需求、占領市場，三只松鼠擴寬了目標客戶群體，如今形成了面向全年齡段消費者的以堅果為核心的400多款零食的“三只松鼠”;面向嬰童的“小鹿藍藍”;面向不同品種寵物的“養了個毛孩”。

②客戶關系

結合品牌定位，三只松鼠推行以客戶為“主人”的企業文化，用情感品牌、情感產品和情感服務來打動消費者，提高客戶滿意度和忠誠度。在客戶服務及客戶管理上，三只松鼠設立了云體驗銷售中心，負責售前及售后管理等工作，加強對客戶服務流程持續有效的監督;憑借成熟的數字化客戶管理系統，對消費者需求及消費習慣深入分析，形成更為立體的用戶畫像。在客戶體驗上，創新性地在發出貨品中附送果殼袋、開箱器、濕紙巾等配套物品，注重服務細節。此外，三只松鼠還建立了會員體系，通過購物積分、粉絲福利群等會員活動提升客戶黏性。

（3） 基礎設施層面

①核心資源

三只松鼠實行IP化的品牌運營策略，以動漫化的“三只松鼠”作為品牌形象，在外觀設計方面具有很高的品牌辨識度，同時，對品牌形象人格化，借助IP賦能動畫、周邊、小鎮等，構建多元生態，全方位塑造品牌形象，為消費者營造與品牌形象相關的休閑娛樂氛圍，滿足消費者在購買產品之外的情感交流。三只松鼠品牌建設重心正在不斷轉變，從營銷轉為產品，通過產品的進一步創新來占據消費者的心智。

②關鍵業務

三只松鼠作為輕資產運營的平臺型企業，研發是其重要的一環。充分利用大數據分析行業的消費需求，根據消費者的反饋，圍繞產品品類、產品營養要素以及產品包裝等多個方面開展工作，以保證產品更符合市場的需求。在研發機構設置方面，成立了食品產業研究院，負責產品的開發與管理、工藝改進和品質標準化等。采取高端研發人才引進計劃，與知名院校組建產學研一體化機構，共同開展新產品研發。除了在產品方面的研發之外，三只松鼠基于自身特點，自主研發了IT業務支持系統，確保內部整體高效運轉。

③重要合作

三只松鼠作為休閑食品電商企業，上游連接農產品原料供應商和生產加工廠商等，下游連接倉儲物流及客戶（包括：以B2C模式為主的自然人客戶、以團購等業務為主的企業客戶）。三只松鼠率先啟用云中央品控中心，連接供、需兩端。三只松鼠打造數字化供應鏈平臺，運用數字化系統串聯生產端、檢測端、物流端和消費者端。在原材料供應、儲存以及產成品的包裝、運輸等環節進行全面質量控制;貨品流轉方面，實現全生命周期可視化，縮短產品從工廠到消費者的鏈路，最大化保證產品的新鮮度，提升生產效率。此外，三只松鼠構建制造、加工、倉配、物流等一體化的“聯盟工廠”模式，在資產、資本、品牌和渠道方面與上游的供應商、下游倉儲物流服務商等達成密切合作、相互支持的聯盟，共建互聯網新農業生態圈，逐步形成產業聯合體。

（4） 財務能力層面

①收入來源

三只松鼠營業收入近五年總體呈現一個上升的趨勢，從2016年的44.23億元增長到2019年的101.73億元，2020年略有下降為97.94億元，同比微降3.72%。

從產品品類來看，三只松鼠的產品結構以堅果和零食這兩類為主，其他品類占比較小。2016年-2020年，堅果類占營業收入的比重分別是69.83%、63.38%、52.97%、53.50%、49.50%;同一時期零食類占比分別是19.60%、25.47%、35.80%、36.28%、40.32%。由此可見，堅果類占比逐年下降，零食類占比逐漸上升，這是因為三只松鼠調整了發展戰略，拓展產品線，但是兩種品類的合計份額仍占比接近90%。

從銷售渠道來看，三只松鼠成立初期，抓住電商高速發展的機遇以及巨大的互聯網用戶流量的紅利，迅速布局線上主流電商平臺，搶占先發優勢，實現了快速擴張。線上營收占總營收的比重從2016年的96.82%到2018年的85.24%再到2020年的73.84%，呈現一個逐年下降的態勢。這是因為，三只松鼠近些年來積極布局線下店，為消費者打造不同的消費場景，從而滿足不同的消費需求。

②成本結構

三只松鼠的成本主要來自于以下四個方面：倉儲物流成本、運營管理成本、產品研發成本、平臺服務與推廣成本。倉儲物流方面，三只松鼠目前采取全自營倉儲，干線運輸和配送業務以外包為主的物流倉儲運營模式。除常設倉庫外，在銷售旺季通過短期租賃或與第三方倉儲服務商合作等方式，自有倉與外包倉相互協作，緩解貨品儲備壓力，配合第三方物流合作伙伴實現全國市場覆蓋，為消費者提供便捷高效的物流體驗。運營管理方面，主要是維持內部各板塊的運作。產品研發成本方面，平臺化合作研發模式使三只松鼠每年上架上百款新產品，近五年來研發支出占營業收入的比重呈現上升的趨勢。平臺服務與推廣方面，為增加品牌曝光率，三只松鼠與第三方平臺簽署推廣協議，根據具體推廣需求靈活選擇推廣方案。平臺服務與推廣費近年來略有下降，但占營業收入的比重仍是最大的。

四、數字化背景下三只松鼠商業模式優化

通過對三只松鼠商業模式的分析可以看出，三只松鼠商業模式發展中還存在優化的空間，以下將從渠道通路、核心資源、合作伙伴三個方面來提出優化建議。

1.優化線上業務結構，發力線下市場

近年來，主流電商平臺改變流量分配權重，三只松鼠為了維持原來的曝光量，在平臺服務與推廣方面不斷投入，已經成為其巨大的開支。此外，短視頻、直播、社交電商等新內容入口的出現，使得傳統營銷鏈路被打破。用戶既是購買者也是推薦者，在社交過程中形成裂變，一定程度上降低獲客成本，用戶拉新到留存的過程變得效率更高。因此，三只松鼠應當調整線上布局，緊抓直播電商新風口，與抖音、快手等各大新興社交平臺展開合作，布局全平臺直播矩陣，拓寬獲客渠道。同時，注重私域流量的培養，把目標消費者導入私域流量池，更好去識別促成。以大數據指導線下店鋪分布，繼續布局直營投食店、聯盟小店、新分銷等線下渠道，與社區團購平臺展開合作，為消費者構建不同的體驗式購物場景，線下實體場景為線上虛擬場景提供信用背書，滿足消費者融合式的消費理念。此外，利用品牌IP效應減少無效價格競爭，合理管控價格，優化門店經營效率，實現盈利能力的提升。

2.調整產品結構，加大研發力度

消費需求不斷多元的今天，垂直領域的網紅品牌借機興起引導消費者的需求，如軒媽、李子柒、王飽飽、海底撈等。而三只松鼠營業收入仍是以堅果類、零食類為主，上百款長尾SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）影響了整體的流轉效率。雖然三只松鼠一直以來重視研發，但是研發投入不足，產品替代性較強，總是被動跟隨行業爆品，新產品的實際銷售量并不理想。因此三只松鼠應當借助大數據對消費者心理深入洞察，預測消費趨勢，實現客戶群體的精準定位;優化產品結構，打造大單品，清理和淘汰長尾產品，推進SKU全生命周期的管理。一方面，能改變貨品流轉效率，提升倉儲利用率，降低貨品管理成本，實現前臺運營資源的集中化;另一方面，有助于公司將更多資源和精力投入到新品研發，提高爆款產品開發的精準度。

3.強化供應鏈管控，加強全面質量控制

食品質量關系到每一位消費者的切身利益和生命安全，近年來食品安全問題頻發，成為社會各界關注的焦點，食品安全控制也成為了廠商、行業協會、政府等各方工作的重心。三只松鼠以品牌商的形式切入市場，采取貼牌代工生產的模式，這種模式短期可以快速擴展產品品類，加速品牌的推廣，更好地升級產品品類矩陣，長期來看缺乏生產自主權，存在食品安全隱患。近年來，三只松鼠也存在產品質量投訴事件，雖然是個別情況，但是對三只松鼠的聲譽造成負面影響，嚴重的話可能影響企業的存亡。因此，三只松鼠應加強與產業鏈中各合作伙伴的聯盟，與供應商共同制定產品管理流程等一系列質量管理流程制度和標準，在原料種植、生產加工和銷售流通等環節加強控制，基于互聯網平臺優勢和信息化技術基礎，積極開發質量管理系統，全方位把控質量，實現質量全程可追溯，將食品質量風險降到最低。

五、總結

數字化進程不斷改變著供給方與需求方之間的關系，改變著產業鏈各個環節的競爭狀況，改變著零售業價值創造的能力。數字化驅動了新零售商業模式的發展，新零售商業模式背后有海量的數據信息，通過數字化技術的識別與整合，挖掘用戶需求的增長點和企業價值的實現點，把用戶的有效需求與企業利潤增長點有效對接，指導新零售做出智慧決策，才能將數字價值真正轉化為商業價值，實現各方共贏。

參考文獻：

[1]杜睿云，蔣侃.新零售：內涵、發展動因與關鍵問題[J].價格理論與實踐，2017（02）：139-141.

[2]朱桂銀，尹增華.“新零售時代”商業模式的發展與突破[J].商業經濟研究，2018（09）：31-33.

[3]潘建林.新零售理論文獻綜述：兼論四構面商業模式[J].商業經濟研究，2019（05）：9-11.

[4]楊永芳，張艷，李勝.新零售背景下實體零售數字化轉型及業態創新路徑研究[J].商業經濟研究，2020（17）：33-36.

[5]Timmers P.Business Models for Electronic Markets[J].Electronic Markets，1998，8（2）：3-8.

[6]Hamel G.Leading the Revolution[M].Boston：Harvard Business School Press，2000.

[7]Amit R，Zott C.Value Drivers of E-commerce Business Models[A]//M.A.Hitt et al.Creating Value：Winners in the New Business Environment[C].Oxford，UK：Blackwell Publishers，2002.

[8]Johnson M.W.，Christensen C.M.，Kagermann H.Reinventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008，86（12）：57-68.

[9]Teece D J.Business Models，Business Strategy and Innovation[J].Long Range Planning，2010，43（2）：172-194.

[10]Osterwalder A，Pigneur Y.Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].Hoboken：John Wiley&Sons，2010.

[11]原磊.商業模式體系重構[J].中國工業經濟，2007（06）：70-79.

[12]羅珉.商業模式的理論框架述評[J].當代經濟管理，2009， 31（11）：1-8.

[13]魏煒，朱武祥，林桂平.基于利益相關者交易結構的商業模式理論[J].管理世界，2012（12）：125-131.

作者簡介：張超然（1993.10- ），女，漢族，山東濟南人，蘭州財經大學會計學院，2019級在讀研究生，專業：會計，研究方向：會計理論與方法