大型樞紐機場運行控制體系分析

□ 西安咸陽國際機場 陳 宇 王 犇 陳 睿/文

新時代，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已由高速增長階段向高質(zhì)量發(fā)展階段轉(zhuǎn)換，大眾出行對安全、便捷、品質(zhì)等方面的關(guān)注不斷增強，行業(yè)發(fā)展對成本、質(zhì)量、效率和環(huán)境提出了更高要求。為適應(yīng)新時代發(fā)展，民航局于2018年制定了《新時代民航強國建設(shè)行動綱要》，進(jìn)一步推動樞紐機場建設(shè)。2019年，民航局要求建設(shè)以“平安、綠色、智慧、人文”為核心的四型機場，《四型機場發(fā)展綱要》順勢出臺。這些都對機場運行管理水平提出了更高的要求。

運行控制是大型機場實現(xiàn)安全、高效運行的必要保障，建立科學(xué)合理的大型樞紐機場運行控制體系既是滿足自身發(fā)展需要，也是推進(jìn)新時代民航高質(zhì)量發(fā)展和民航強國建設(shè)的基礎(chǔ)。本文主要通過對大型樞紐機場發(fā)展過程中，運行控制體系的演變分析，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢和實際工作中的經(jīng)驗和思考，對運行控制體系進(jìn)行深入研究，希望對大型樞紐機場運行控制體系建設(shè)及解決目前實際工作中遇到的問題提供參考和借鑒。

概念解析

在研究大型樞紐機場運行控制體系之前，我們首先要了解大型樞紐機場運行控制體系的概念，通過機場、大型樞紐機場以及機場運行控制體系的發(fā)展歷史和行業(yè)未來發(fā)展定位，理清發(fā)展脈絡(luò)，并結(jié)合學(xué)界的研究成果，明確相關(guān)概念，便于我們有針對性地研究和建設(shè)未來的機場運行控制體系。

（一）機場的分類

隨著科技的發(fā)展和社會生活的多元需求，機場經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從簡單到復(fù)雜、從單一功能到多種功能的歷程。時至今日，機場不僅僅是一種交通出行場所，更是國家交通樞紐中心和城市綜合保障體系的重要組成部分。

按機場在民航運輸網(wǎng)絡(luò)中所起的作用，通常將民用運輸機場劃分為樞紐機場、干線機場、支線機場等。按照國內(nèi)機場的規(guī)模，我們可以按照年旅客吞吐量級別進(jìn)行劃分，也可以按照年旅客吞吐量在全國年旅客吞吐量的占比劃分，可以分為樞紐機場、大型機場、中型機場、小型機場等。本文將大型樞紐機場作為研究對象，認(rèn)為大型樞紐機場是年旅客吞吐量需超4000萬人次，具備較大的客貨流量、高比例的中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)需求和較高的地區(qū)航線通達(dá)率的機場。

對于大型樞紐機場來說，怎樣提高航空器流、旅客流、行李流、貨物流、地面交通流五大產(chǎn)品的質(zhì)量是機場運行控制的重要課題和難題。

（二）機場運行控制體系的發(fā)展歷史

隨著機場規(guī)模和業(yè)務(wù)的發(fā)展，機場的運行管理模式也不斷發(fā)展，由起初的運行調(diào)度、發(fā)展到運行指揮，再發(fā)展為運行控制。從強調(diào)調(diào)度，到強調(diào)指揮，再到強調(diào)控制，逐漸突出對運行的管理職責(zé)。

第一階段，在民航發(fā)展初期，各機場對運行控制和指揮還沒有明確的編制名稱和統(tǒng)一的運作形式，僅成立“調(diào)度室”，主要負(fù)責(zé)編排班期和計劃等相關(guān)工作。第二階段，上世紀(jì)80年代中后期，民航體制改革，軍民航實現(xiàn)分離，機場作為企業(yè)獨立開展運營，各大機場先后成立“指揮中心”，初步形成了管理體系，主要負(fù)責(zé)對機場內(nèi)部的各生產(chǎn)保障部門及生產(chǎn)過程進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮和資源調(diào)配，強調(diào)總調(diào)度的概念。第三階段，20世紀(jì)90年代后期和新世紀(jì)初期，隨著機場規(guī)模擴大，在原“指揮中心”的基礎(chǔ)上各機場紛紛組建“運行指揮中心”，擴展了對機場安全運行情況和航班正常情況的監(jiān)督管理，以及對重要保障單元的直接管理，形成高度集成的運行控制體系。第四階段，近十年，隨著各大機場交通樞紐的形成以及多航站樓、多跑道機場的投運，各大機場從“運行指揮中心”向“運行控制中心”過渡，明確了運控中心的核心職能，探索建立了集中控制、分區(qū)管理的模式，伴隨著航站區(qū)、飛行區(qū)、公共區(qū)、貨運區(qū)的管理職能的強化，形成“運控中心+區(qū)域管理”的模式。

（三） 機場運行控制的概念解析

結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者的研究和機場運控的歷史沿革與發(fā)展歷程，本文認(rèn)為機場運行控制應(yīng)該是一個確保機場持續(xù)合規(guī)、合標(biāo)并高效運行的管理過程。運行控制體系就是確保機場持續(xù)合規(guī)、合標(biāo)并高效運行的管理體系，這個體系必然有一個指揮機場整體運行的部門作為機場運行的“大腦”，這個運行控制的部門就是確保機場持續(xù)合規(guī)、合標(biāo)并高效運行的管理機構(gòu)。

確保符合規(guī)定，符合標(biāo)準(zhǔn)，此為基礎(chǔ)。運行控制部門需要確保機場在日常運行和突發(fā)事件中，保證運行各個方面符合局方、行業(yè)、機場相關(guān)規(guī)定、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，確保高效運行是運行控制部門的核心關(guān)鍵。總之，機場運行控制是一個復(fù)雜動態(tài)管理程序，運行控制部門要通過管理等手段，控制機場的運行，確保機場在正常和非正常情況下安全、高效、順暢的運行。

現(xiàn)狀分析

通過了解機場運行控制體系的發(fā)展歷史，初步明確了相關(guān)概念，我們?nèi)孕枰獙鴥?nèi)外具有代表性的機場運行控制體系現(xiàn)狀進(jìn)行全面了解，為尋找適應(yīng)國內(nèi)機場運行控制體系建設(shè)的路子提供借鑒。

（一） 國外機場

1. 法蘭克福機場

法蘭克福機場建立了機場空側(cè)運行管理中心、航站樓運行管理中心和樞紐控制中心共同負(fù)責(zé)整個機場的運行管理。空側(cè)運行管理中心負(fù)責(zé)機場空側(cè)的所有事務(wù)，包括機坪運行指揮和調(diào)度，航班信息和資源分配。航站樓運行管理中心負(fù)責(zé)航站樓的管理、運營和旅客服務(wù)。樞紐控制中心負(fù)責(zé)提高樞紐的系統(tǒng)運行效率，對直達(dá)航班、中轉(zhuǎn)航班信息、實際操作信息進(jìn)行監(jiān)控，預(yù)測航班延誤的準(zhǔn)確信息，合理安排旅客中轉(zhuǎn)。

2. 亞特蘭大機場

亞特蘭大機場是美國最具代表性的機場，隸屬于亞特蘭大市政府，機場管理的主要機構(gòu)為亞特蘭大市航空局，主要負(fù)責(zé)資源調(diào)配及設(shè)施設(shè)備日常維護(hù)與不正常事件的處理及救援力量調(diào)度，基本不參與運行保障。機場日常生產(chǎn)保障由基地航空公司（達(dá)美公司）和特許經(jīng)營商TBI負(fù)責(zé)，為強化機場對應(yīng)急事件的集中指揮和控制，2008年機場設(shè)立聯(lián)合指揮控制中心作為機場日常運行的最高指揮機構(gòu)，總體負(fù)責(zé)不正常事件的處理及救援力量調(diào)度，劃分空側(cè)和陸側(cè)兩個區(qū)域管理單元接受聯(lián)合指揮控制中心的指揮，形成了“一個中心、兩大區(qū)域”的精簡、高效的運行指揮體系。

（二） 國內(nèi)機場

1.北京首都機場

北京首都機場建立了“決策層、管理層、支持層”三層管理模式。其中，決策層為公司領(lǐng)導(dǎo)和運行控制中心，管理層為航站樓、飛行區(qū)、公共區(qū)、信息部等，支持層為各專業(yè)公司、服務(wù)商、維保商。首都機場采取典型的“集中式”管理模式，運作原則為“集中會商，集體決策，統(tǒng)一部署、協(xié)同聯(lián)動”；堅持屬地化基本原則，各區(qū)域中心承擔(dān)主體責(zé)任，室內(nèi)以監(jiān)控指揮、決策部署為主，現(xiàn)場以巡視巡查、協(xié)調(diào)處置為主，內(nèi)外協(xié)同配合、互為支撐。

2.廣州白云機場

廣州白云機場運行控制中心（AOC）按照核心指揮模塊、區(qū)域管

理模塊、專業(yè)支持模塊、航班保障模塊、外部單位模塊和新聞發(fā)布模塊實行區(qū)域管理。確立了以機場生產(chǎn)運行為主線，全區(qū)域覆蓋、全流程監(jiān)控，實現(xiàn)大機場、大數(shù)據(jù)、大運控集成功能運行的“一主兩全三大”整體運行管理思路。區(qū)域上對機場運行的航空器、旅客、行李、貨物、交通等關(guān)鍵要素，按照航站區(qū)、飛行區(qū)、公共區(qū)、物流區(qū)全區(qū)域覆蓋，流程上堅持對航空器運行、旅客保障、行李運輸、貨物運輸、交通保障全流程監(jiān)控的基本原則，從而實現(xiàn)機場運行的有序管控。

（三） 總結(jié)分析

通過對以上具有代表性的大型樞紐機場運行管理現(xiàn)狀可以看出，目前國內(nèi)外各大型樞紐機場的運行管理日趨集中，主要采用為“運控中心+區(qū)域中心”的模式。這種模式，體現(xiàn)了運控的體系化，通過分級、分區(qū)使其各指揮中心能夠各司其職，集中精力負(fù)責(zé)指揮與管理所屬區(qū)域的運作、安全與服務(wù)，突出細(xì)節(jié)管理、突出服務(wù)。

隨著機場的規(guī)模發(fā)展和向管理型的轉(zhuǎn)變，國內(nèi)機場需要承擔(dān)的主體責(zé)任也更多更廣，對“轄區(qū)”內(nèi)的安全運行、旅客服務(wù)、基本建設(shè)、區(qū)域管理、物業(yè)保障需要全面負(fù)責(zé)和管理。面對新情況、新變化、新需求等，現(xiàn)有的運行控制體系模式需要適時進(jìn)行調(diào)整。從發(fā)展趨勢看，各大運行主體協(xié)同化，業(yè)務(wù)功能多元化是大型樞紐機場運行管理體系呈現(xiàn)的新特點，也是未來發(fā)展的新趨勢。

未來運控體系的構(gòu)建

結(jié)合國內(nèi)機場的運行特點和管理內(nèi)容，對未來大型樞紐機場運行控制體系模型進(jìn)行初步探討。

表1：機場運行控制的管理內(nèi)容

（一） 機場運行控制的管理內(nèi)容

機場運行控制體系應(yīng)由組織架構(gòu)、機制、流程和績效等方面組成。組織架構(gòu)明確分工、分組和協(xié)調(diào)合作內(nèi)容；機制明確運行的規(guī)律和內(nèi)在聯(lián)系；流程明確運行的規(guī)范和順序；績效明確運行控制的目標(biāo)與效果。

機場運行的各個主要鏈條基本都在飛行區(qū)、航站區(qū)、公共區(qū)、貨運區(qū)四個區(qū)域，每個區(qū)域的運行管理都是圍繞運行基礎(chǔ)、運行品質(zhì)、異常事件處置三類業(yè)務(wù)來開展工作。總體來說，機場運行控制體系的管理內(nèi)容主要有區(qū)域和業(yè)務(wù)兩個維度。如表1所示。

（二） 運控體系構(gòu)建模型展望

綜上所述，本文認(rèn)為適應(yīng)國內(nèi)的大型樞紐機場運行控制體系應(yīng)該采用以運控中心為核心，區(qū)域中心為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)管理進(jìn)行優(yōu)化，兼顧航空器流、旅客流、行李流、貨物流、交通流五大產(chǎn)品管理的模式。主要有區(qū)域基礎(chǔ)管理型和區(qū)域流線事業(yè)部型。

1. 區(qū)域基礎(chǔ)管理型

區(qū)域基礎(chǔ)管理型，以地理位置為出發(fā)點，類似于城市按照不同行政區(qū)進(jìn)行管理，它是按地理位置設(shè)立區(qū)域中心，區(qū)域中心負(fù)有主體責(zé)任，它的最大特點是設(shè)置區(qū)域中心的出發(fā)點是地理位置，而不是產(chǎn)品。

（1）組織架構(gòu)

構(gòu)建“運控—區(qū)域中心—協(xié)議支持單位”的三層運行控制組織架構(gòu)，區(qū)域中心以物理區(qū)域為主確定組織機構(gòu)和管理邊界。第一層為機場運控中心，負(fù)責(zé)管理機場總體運行、核心資源、重大保障、重大異常事件、航務(wù)管理與管制服務(wù)以及職責(zé)交叉面的組織協(xié)調(diào)等。第二層為區(qū)域中心，相當(dāng)于各個獨立的子中心，區(qū)域中心負(fù)責(zé)管轄區(qū)域的全面綜合管理。除區(qū)域中心外，還應(yīng)專門設(shè)置航空器突發(fā)事件的處置部門。第三層為協(xié)議和支持單位，提供基本的專業(yè)支撐和后勤保障等。如圖1所示。

（2）流程

將事件的處置按照區(qū)域來劃分，由相關(guān)的區(qū)域中心對事件的處理負(fù)責(zé)，運控中心從中起監(jiān)督和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用。建立區(qū)域驅(qū)動型管理模型， 區(qū)域中心偏向橫向管理，對區(qū)域內(nèi)的事件進(jìn)行管理；運控中心偏向縱向管理，對機場運行中的鏈條和達(dá)到一定程度的事件進(jìn)行管理。

以飛行區(qū)中心為例，某個事件發(fā)生時處置人員判斷事件發(fā)生的地點屬于飛行區(qū)，向飛行區(qū)中心報告，飛行區(qū)中心判斷事件級別，按運行標(biāo)準(zhǔn)的流程自行處置或上報運控中心處置。事件涉及多個區(qū)域時，運控中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)各區(qū)域協(xié)作處理。如圖2所示。

（3）機制

建立屬地化主體負(fù)責(zé)機制。機場運控中心統(tǒng)籌負(fù)責(zé)機場生產(chǎn)運行組織協(xié)調(diào)、制定生產(chǎn)運行標(biāo)準(zhǔn)、評估運行效率、負(fù)責(zé)應(yīng)急事件管理及重大保障任務(wù)等運行管理工作，有最高指揮權(quán)和考核權(quán)。區(qū)域中心承擔(dān)屬地化主體責(zé)任，負(fù)責(zé)管轄區(qū)域的所有運行和基礎(chǔ)活動管理。同時建立以機場等單位為主體、其他駐場單位參與的“運管委”和區(qū)域委員會的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，通過委員會的機制和平臺作用，將駐場單位統(tǒng)籌起來共同管理機場運行。

（4）績效

建立兩級績效體系，運控中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域中心涉及運行安全、品質(zhì)、效率的指標(biāo)進(jìn)行績效考核和應(yīng)用。區(qū)域中心負(fù)責(zé)對協(xié)議和支持單位進(jìn)行相關(guān)的績效考核和應(yīng)用。指標(biāo)應(yīng)按照機場整體考核的要求進(jìn)行設(shè)計，并納入整體考核體系。

（5）優(yōu)劣勢分析

優(yōu)勢：組織架構(gòu)界限明晰，主體清晰，運行體系的構(gòu)建相關(guān)部門和員工容易理解和執(zhí)行。

劣勢：從現(xiàn)實和實踐來看，這種“大區(qū)域”管理中心模式，一是會將管理的重心投射到基本的基礎(chǔ)保障和大量細(xì)節(jié)中，導(dǎo)致對運行效率和運行品質(zhì)的關(guān)注不夠，甚至長期停滯。二是對區(qū)域管理中心的管理人員要求極高，需要熟悉掌握管轄區(qū)域內(nèi)的所有專業(yè)業(yè)務(wù)，如果無法做到，導(dǎo)致管理的效率和結(jié)果將不盡如人意。

2. 區(qū)域流線事業(yè)部型

區(qū)域流線事業(yè)部型，它雖然也是按照區(qū)域劃分管理中心，但是以業(yè)務(wù)為出發(fā)點，管理的重點由區(qū)域的基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)向航空器流、旅客流、行李流、貨物流、地面交通流五個流線的產(chǎn)品管理。除區(qū)域中心以外設(shè)置業(yè)務(wù)事業(yè)部，負(fù)責(zé)基礎(chǔ)管理和專業(yè)業(yè)務(wù)管理等。

（1）組織架構(gòu)

構(gòu)建“運控中心—區(qū)域中心—業(yè)務(wù)事業(yè)部”的三層運行控制組織架構(gòu)。

第一層，機場運控中心負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)管理機場總體運行、核心資源、重大保障、重大異常事件、航務(wù)管理與管制服務(wù)以及職責(zé)交叉面的區(qū)域和業(yè)務(wù)聯(lián)動組織協(xié)調(diào)等。

第二層，區(qū)域中心。區(qū)域中心設(shè)飛行區(qū)管理部、航站區(qū)管理部、貨運區(qū)管理部、公共區(qū)管理部，負(fù)責(zé)秩序、安全、標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)，重點負(fù)責(zé)航空器流、旅客流、行李流、貨物流、地面交通流五個流線的產(chǎn)品管理。

第三層，業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)專業(yè)業(yè)務(wù)、物業(yè)管理和后勤保障等，包含但不限于基建維修、信息數(shù)據(jù)、安保服務(wù)、綠化保潔、能源供應(yīng)、后勤保障等。除此之外，還應(yīng)設(shè)置應(yīng)急管理事業(yè)部，負(fù)責(zé)航空器突發(fā)事件管理。業(yè)務(wù)事業(yè)部的設(shè)置可以根據(jù)機場的發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境等不同情況靈活設(shè)置。如圖3所示。

（2）流程

流程設(shè)計與區(qū)域基礎(chǔ)管控模式有所不同，將事件的發(fā)生按照類型來劃分，基礎(chǔ)類事件通知相關(guān)事業(yè)部，比如水電氣暖故障直接通知物業(yè)管理部。運行類事件或無法明確主體的事件通知事件發(fā)生區(qū)域的區(qū)域管理中心。運控中心發(fā)揮監(jiān)督和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用。如圖4所示。

（3）機制

建立“運控中心統(tǒng)總體、區(qū)域中心管流程、業(yè)務(wù)事業(yè)部強支撐”的管控機制。機場運控中心統(tǒng)籌負(fù)責(zé)機場生產(chǎn)運行組織協(xié)調(diào)有最高指揮權(quán)和考核權(quán)。區(qū)域中心負(fù)責(zé)秩序、安全、標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)，重點負(fù)責(zé)航空器流、旅客流、行李流、貨物流、地面交通流五個流線的產(chǎn)品管理。業(yè)務(wù)事業(yè)部承擔(dān)專業(yè)支撐，為區(qū)域管理提供技術(shù)服務(wù)。建立以機場等單位為主體、其他駐場單位參與的“運管委”和區(qū)域委員會的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，通過委員會的機制和平臺作用，將駐場單位統(tǒng)籌起來共同參與管理機場運行。

（4）績效

建立三級績效體系，運控中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域中心進(jìn)行績效管理，區(qū)域中心負(fù)責(zé)對各流程保障單位進(jìn)行績效管理，業(yè)務(wù)事業(yè)部除上級行政部門對其考核外，區(qū)域中心和用戶評價也作為業(yè)務(wù)事業(yè)部的考核指標(biāo)。

（5）優(yōu)劣勢分析

優(yōu)勢：設(shè)置靈活，可以根據(jù)不同形勢不同階段靈活設(shè)置事業(yè)部。區(qū)域管理中心為“小區(qū)域”管理中心，聚焦于五大流線的產(chǎn)品管理，關(guān)注運行效率和運行品質(zhì)。事業(yè)部將同類專業(yè)統(tǒng)一管理，實現(xiàn)高效順暢，避免了重復(fù)設(shè)置，減少了跨部門的溝通協(xié)調(diào)成本。

劣勢：與傳統(tǒng)模式有一定變化和區(qū)別，各相關(guān)方需要適應(yīng)和磨合時間。在初期，區(qū)域管理中心與事業(yè)部之間容易出現(xiàn)職責(zé)空白。

本文聚焦大型樞紐機場運控體系建設(shè)，探索創(chuàng)新發(fā)展模式，希望對提升大型樞紐機場運行效能，促進(jìn)民航高質(zhì)量發(fā)展具有一定的啟發(fā)參考。由于能力和時間有限，涉及運控體系構(gòu)建相關(guān)的職能部門改革、運控體系建立的實施措施、體系再造的適宜性等問題還需要進(jìn)一步研究和探索。