優化人崗配置 激發創新活力
——民航融媒體人才職業發展通道設計

□ 中國民航報社 張 倩/文

在《國企改革三年行動方案（2020－2022年）》和《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》的指導下，在民航局黨組“唱響主旋律、把握主導權、打牢主陣地”新聞宣傳工作方針的要求下，在轉企改制和新媒體浪潮中探索了六年的民航行業報刊社，迎來了改革和發展的新階段。隨著公司制改革進入收官戰和媒體融合向縱深發展，進一步攻克舊體制機制掣肘新型媒體人才創新活力的矛盾刻不容緩。

民航行業媒體人才發展現狀

（一）晉升空間不足，職業發展通道單一

行業媒體受行政管理體制的影響，行政職務晉升仍是惟一明確的職業發展通道。專業技術崗位設置和聘用制度欠缺，使作為人才隊伍主體的新聞出版專業技術人才發展到一定層次，就不得不轉向行政職務的競爭。高水平的專業技術人才從專業技術崗位向行政管理崗位流動若非理性，會造成兩種結果：一是專業技術人才在媒體機構內部的隱性流失；二是人崗匹配度降低，部分管理崗位未能充分發揮作用，甚至導致整個部門無法高效運轉。單一、固定的職業發展通道，使眾多專業技術人才職業發展遭遇天花板，極大地影響了工作積極性，導致人浮于崗、整體動力不足。

（二）績效薪酬滯后，激勵機制失靈

轉型中的行業媒體，傳統、單一的考核辦法無法適應多樣化人才的考核需求，導致考核形同虛設，從而削弱了薪酬制度的內部公平性，進而使薪酬的激勵作用失效，人員滿意度和獲得感降低。中級專業技術人員是人才隊伍的中堅力量，也往往是專業技術人才職業生涯歷時最長的階段，在該階段的薪酬層次過于扁平，未設置明確級差，使專業技術人才缺乏階段性目標，從而使薪酬激勵機制在短期內失靈，進而導致人才隊伍缺乏活力、后勁不足。

（三）多元融合挑戰，人才亟待轉型升級

媒體融合向縱深發展，民航傳統媒體轉型而來的新媒體，在全能型新聞人才、新媒體技術人才和經營人才方面存在明顯缺口，亟需精通民航行業發展規律的復合型人才。融媒體人才的引進和存量人才技能的轉型升級，是未來民航行業媒體人才隊伍建設的兩大動力之源。存量人才的轉型升級，則需在改革中完成適應融媒體特點的頂層設計，使人崗匹配、適度增壓、薪酬配套，才能有效地調動新聞出版專業技術人才的積極性和創造力，進而激發他們技能提升的潛力、深耕行業的耐力。

民航新型傳媒人才發展通道設計

（一）明確戰略目標、完成頂層設計

近年來，在媒體融合的進程中，民航行業媒體建起了以微信公眾號、微博、移動客戶端、短視頻號等渠道為主的新媒體矩陣，形成了多渠道齊頭并進的局面，但新媒體形式的傳播力、影響力、引導力和公信力，尚未實現“1＋1＞2”的突破，新媒體和傳統媒體之間存在著“融而不合”的局面。在新階段，民航行業媒體要立足市場、圍繞需求、服務發展，優化配置行業資源、重組業務板塊，再造生產流程，完成服務戰略目標的頂層設計。

首先，要扎根市場、立足民航、服務用戶。一方面，堅守行業媒體的輿論主陣地，切實發揮好民航官方媒體的“喉舌”作用。另一方面，借助大數據、云計算等先進技術，新老手段多管齊下，充分摸清行業內可用資源和用戶需求，理清發展方向。

其次，對現存業務板塊的現狀和發展預期進行充分調研，圍繞新戰略目標，進行精簡、重組和再造，對符合行業市場需求保留下來的傳統業務板塊和順應民航行業發展建立起來的新業務板塊，進行精確的功能地位。

再次，下大氣力打造民航融媒體中心，創新生產內容、再造生產流程。融媒體中心應以多技能復合型人才為基本單元、以項目團隊為根本依托，打造內容生產、產品包裝、市場運作的一體化流程。

（二）開展崗位分析和設計、制定崗位說明書

在完成頂層設計的基礎上，全面開展崗位分析和崗位設計。行業報刊社當前任務是對存量人才的工作內容、工作量、工作環境和條件、是否符合頂層設計的需要等進行崗位分析；對新業務板塊崗位的工作任務、流程、權限、績效標準等進行崗位設計；對舊業務板塊在崗位分析的基礎上進行崗位再設計。

第一，對保留的傳統業務板塊進行崗位分析和再設計。采用訪談法和問卷調查法，明確現有崗位的工作任務、工作量、流程、權限、標準等，若崗位設置不明確，則以人為單位進行分析。將以人為單位的工作職責梳理和整合，該階段應完成所有傳統崗位的崗位說明書、明確未來在傳統板塊需投入的人力成本和崗位設置。

第二，進行新業務板塊的崗位設計。在頂層設計階段已初步明確融媒體中心的工作方式和流程，現階段可采用文獻法、訪談法、職位分析問卷法對融媒體中心的崗位設置、崗位職責、崗位權限、崗位的流程定位等進行設計。該階段完成兩類崗位的崗位說明書，一是已有新媒體崗位，例如微信公眾號圖文編輯、視頻號內容編輯等，二是融媒體中心新增的全媒體記者、內容包裝和市場推廣、新媒體技術開發等崗位。其中，后者的崗位職責和考核標準的設置是整個崗位設計的重點和難點。

（三）構建崗位勝任素質模型，編寫勝任素質詞典

頂層設計、崗位分析和再設計的完成，意味著融媒體人才架構已初步成型，現階段的任務是實現人崗優化配置和精準匹配。由于融媒體中心處于發展的起步階段，首要任務是存量人才的轉型升級，又因為融媒體流程中同一環節的崗位存在同質化特點，初期可采用專家評價、行為事件訪談、問卷調查的方法，形成同類崗位通用的勝任素質模型，作為人崗匹配的基本準則；隨著融媒體中心的深入發展，可利用標桿參照法編寫和完善具體崗位的勝任素質詞典，進一步實現人崗精準匹配。傳統媒體轉型而來的融媒體人才隊伍，具備采編素質過硬的優勢，存在復合能力欠缺的短板，勝任素質模型和詞典，可以有效助力融媒體中心引進匹配人才、加快完成存量人才的轉型升級。

（四）打通融媒體人才職業發展通道

媒體融合向縱深發展，不僅是傳統媒體的轉型發展的必經之路，更為轉型的媒體人才提供了多元化的職業發展通道。激發融媒體人才創新活力，在完成融媒體基本架構和人崗匹配的基礎上，還須建設縱橫交錯的、暢通的職業發展通道，為融媒體專業技術人才設置明確的、可達到的、有吸引力的長期和階段性奮斗目標，在融媒體內部提供激勵性、多樣化、系統的職業選擇。融媒體專業技術人才職業發展通道的建設，應充分考慮以下因素：

圖1：融媒體記者勝任素質模型

圖2 ：融媒體人才發展通道設計

一是要建設縱向的多元化上升通道。根據融媒體中心的戰略發展需要，設置合理的規模和職數；根據頂層設計的業務板塊，為融媒體中心采編、經營、管理、技術等各專業序列的人才規劃相應的職業發展通道；根據融媒體中心業務流程和人才發展需求，設置科學的崗位級差，并配套制定相應的薪酬制度，保證激勵效果。

二是要構建橫向的能力發展通道。橫向的能力發展通道應與融媒體業務流程緊密結合，致力于使崗位工作內容豐富化，激發融媒體人才學習動機和創新活力。可采用階段性項目團隊的形式，實現人員橫向流動，并授予項目團隊充分的決策自主權，各個序列的人才均可通過項目團隊的工作和任職經歷，擴展職業技能和提升管理能力。在人員橫向流動的基礎上，無形中在融媒體內部給予人才更豐富的職業選擇，更廣闊的發展空間。

三是根據戰略目標和媒體融合的進程適時調整，使人才的職業發展與市場需求相適應，與組織發展相協調。媒體形態日新月異，媒體融合中新職業不斷涌現，對轉型中的行業傳統媒體而言，人才隊伍轉型升級任重而道遠。唯有與時俱進的變革和創新，才能不斷為組織的戰略規劃和人才的職業發展把準方向，才能讓具有市場領先性的人才職業發展通道為組織發展持續注入活力。

媒體融合是技術進步和時代發展的內在要求，是民航行業媒體煥發生機的必然出路，更是民航媒體人才職業生涯發展的重要契機。民航行業媒體在新的發展階段，要以“二次創業”為引擎，以人才轉型升級為動力，堅持服務中心、融合發展、改革創新，致力于打造一支專業、創新、協作、共享的新型傳媒人才隊伍，為推進民航強國建設和全行業可持續發展貢獻更專業的融媒體人才支持。