數字經濟背景下企業財務管理轉型探析

文/楊洋（西南大學經濟管理學院）

隨著物聯網、云計算、大數據的發展，新一代信息技術引領技術革命加速推進，以信息網絡為載體的數字經濟迎來蓬勃發展時期，2020年，我國數字經濟總量高達39萬億元，對國民生產總值增長的貢獻率超過六成，數字經濟正成為產業轉型升級、經濟高質量發展的新引擎。數字技術在與實體經濟的融合中不斷孕育出新理念、新業態、新模式，推動企業進行經營管理變革，而財務管理作為企業管理的重要環節，也急需通過轉型來適應發展新形勢。

一、數字經濟的特點

（一）全面數據化

數字經濟是將數字化的知識與信息轉化為生產力并創造商業價值的一種經濟形態，數據資源成為繼土地、勞動力和資本之后的關鍵生產要素。互聯網時代下，社會經濟主體的各項經濟行為通過線上與線下的聯結創造出海量數據，網絡爬蟲、云計算、人工智能等數字技術的發展和應用使得挖掘這些數據背后的價值成為可能，數據中得到的信息繼而反哺到實體場景，為企業發展提供更加準確翔實的決策依據。此外，數據的廣泛來源和便于共享能夠打破傳統要素在時間和空間上的供給約束，擴大了現代經濟的增長潛力。

（二）高度滲透性

一方面，“互聯網＋”與傳統產業結合，從數字農牧、數字金融、數字工業到智慧城市，數字知識和技術滲透到各行各業，激發企業的創新活力。另一方面，數字科技打破了供應鏈邊界和行業性壁壘，輻射生產、流通和消費的各個環節，推動全產業鏈的協同發展和跨產業融合[1]。比如個人消費者能直接反饋個性化需求，甚至參與產品的設計與制造；汽車生產商開始注重云端監控、人車交互等功能，制造業龍頭格力、三一集團等也在打造以平臺服務商為核心的產業生態。數字經濟的高度滲透性催生出一系列新業態新模式，實現了與實體經濟的深度融合。

二、數字經濟對財務管理的新要求

信息化、網絡化、數字化、智能化發展給企業帶來了新的發展機遇，但在數字經濟下，生產模式向分散化、定制化轉變，虛擬業務和活動在企業業務中占比逐漸增大，傳統的憑證和單據已遠遠滿足不了信息的時效性和充分性[2]，財務環境的深刻變化對財務管理的內容與職能提出了新要求。

（一）強化數字驅動能力

投資、籌資、運營和分配過程中的資金運動是財務管理的關注對象，但在傳統的財務管理中，財務人員圍繞采購—付款、訂單—收款、庫存—生產等一系列流程活動收集數據，通過形成會計報表、資金報表、納稅申報表、經營分析報告等向外傳遞數據，試圖利用過去的信息去預測未來。此外，由于各種報表在格式和內容上都有一定的限制，在每一次加工過程中，信息都在不斷地遞減和衰落，最后到業務領導手中已經成為“精確的不準確”的數據，數字很精確卻無法及時充分反映業務情況[3]。數字經濟背景下，數據是企業“未來發展的石油”，更高效的業績產出建立在對海量數據的洞察、預測和實時分析上，財務管理在數據的傳遞過程中承擔著更重的職責，業務部門需要的是財務人員能將數字和多維度的應用場景結合，整合數據流、業務流和資金流，在能不能進入市場、消費者的需求是什么、該不該跟客戶簽約、選擇什么樣的供應商等問題上提供決策支持，數據服務特性需要向實時、精準與智能轉變。財務部門應通過大數據技術，基于神經網絡、知識圖譜等算法，并結合業務場景來構建分析模型，從企業內外部的結構化和非結構化的數據中探索規律，對產品、業務、客戶及跨界渠道等多場景進行實時預警、風險監控和未來預測，實現從數據化到數字驅動，重塑決策機制（見表1）。

表1 不同經濟模式下數據特征的比較

（二）重新劃分專業職能

在信息化浪潮的推動下，企業財務管理的信息化建設經歷了從會計電算化到ERP的轉變，實現了業務財務的連接和流程的規范化模式化操作，但隨著數字化時代的到來，商業流程由線下搬到線上，交易鏈條縮短，商業模式和客戶體驗都發生了改變，為了促進企業的數字化轉型，財務管理也要相應的轉變角色，在了解企業價值創造源泉的基礎上，統籌與配置資源，成為企業發展方向的“引領者”[4]。因此，應以與業務的關聯度和價值高低為主要依據，對財務管理職能進行合理劃分，將關注重點從報賬制表、流程執行轉移到創造價值、賦能企業，即價值創造職能前置，基礎業務執行職能后移。具體來說，把日常交易業務處理、財務合規、報表監管等大量的執行工作劃分整合，用更加科學的工業化大生產的方式去進行處理，讓復雜的事情簡單化、簡單的事情標準化、標準的事情流程化、流程的事情信息化，實現智能化的高度集中共享模式。財務人員把過去被占用的大部分精力釋放到對內部資源統籌協調和優化配置上，發掘高價值客戶、高價值產品和高價值市場，例如構建貼合業務經營需求、數字化戰略要求的全面預算管理體系，以及密切響應業務敏捷組織的績效考核體系；協助業務部門進行客戶畫像構建，在充分考慮用戶需求的基礎上提供精準營銷和個性化服務，建立“客戶、產品、渠道”的匹配關系；全周期跟蹤評價產品的研發、運營、維護，預測市場前景。通過重新劃分專業職能，形成最貼合數字時代業務發展的組織形態，實現財務效率和效能的最大化[5]（見圖1）。

圖1 財務管理職能的分化

三、數字經濟背景下財務管理轉型存在的問題

（一）財務管理系統轉型不徹底

在戰略選擇、業務規模、資金儲備等因素的影響下，我國中小企業和大企業在財務管理系統的發展進程中不具同步性，在財務管理轉型過程中面臨著不同的問題。

在我國中小企業中，只有少部分進行了相對先進的信息化建設，據統計，實施企業資源計劃（ERP）和客戶管理系統（CRM）的比例僅占10%，實施供應鏈管理系統（SCM）的僅有6%，絕大多數企業的信息化水平仍停留在文字處理、財務管理等辦公自動化及勞動人事管理階段，很多信息還需要靠人來傳遞，存在嚴重的“信息孤島”現象。此外，目前市場上系統制造商提供的多是通用型解決方案，和企業的業務性質無法完全匹配，個性化、一體化需求得不到滿足，影響了數據和財務管理銜接的有效性。對中小企業來說，一方面在完善系統的過程中，從系統的購買到后續的運行維護需要持續的資金投入，另一方面信息化、專業化程度低的現狀導致核心數字技術供給不足，數據采集率低，依靠自身實現數字化轉型較為困難。

行業領先的大企業雖然走在數字化轉型的前列，比較好地完成了信息化建設，并進一步通過云計算、光學字符識別、人工智能等先進技術加持，引進機器人自動流程化（RPA），打造集團化的財務共享中心和智能報銷系統，實現了自動識別發票信息和自動對賬等功能，但不管是高度自動化的財務共享服務，還是傳統的業務報賬系統、核算系統，都集中在流程化的處理、規則化的約束上，關注的是流程、功能、規則、配置、體驗，本質上只是工具和手段的進步所帶來的效率的提升，仍然缺乏真正創造價值的決策自動化系統，即以數據為核心，對數據進行管理、加工和分析相關系統的建設，無法最大力度的發揮數字的驅動力量。

（二）財務管理轉型觀念落后

有些企業認為目前效益不錯，不需要投入大量人力物力去進行財務管理數字化轉型，還有一部分政府機關、高等院校、金融機構等認為自身發展穩定，地位穩固，沒有動力去尋求變革，他們尚未意識到在數字經濟發展的大趨勢下進行財務管理轉型的必要性和緊迫性。殊不知，數字化轉型是一個周期較長的變革潮流，作為一場技術變革勢力，已經向經濟社會的各個領域全方面滲透，顛覆性的業務變革成為常態，新型互聯網企業不斷蠶食傳統企業的市場份額，在激烈的競爭環境下，不跟隨時代變革的步伐，就會被對手“彎道超車”。此外，還有一些企業對數字化轉型的看法過于單一，認為只要買軟件、裝系統就能取得立竿見影的成效，一旦短期內沒有看到經營效益的提升，就不再繼續深入建設，導致轉型失敗。

（三）財務管理轉型人才缺乏

人才是企業的生產力，財務管理轉型需要既掌握財務知識，又熟悉業務流程，同時也具備一定數據處理能力的復合型人才來推動。目前，企業的數字化建設水平還比較低，大量財務人員仍處于執行層面，忙于傳統的流程化工作，缺乏創新能力和主動學習的意識，信息技術能力較低，數據決策思維尚未完全形成，在財務管理數字化轉型方面只能摸著石頭過河，無法有效利用數字化資源為分析決策作出建議與參考。而企業很少對財務人員組織系統的數字化培訓，造成財務人員整體數字化素質較低，傳統的工作慣性和有限的工作能力阻礙了財務管理的轉型發展。

四、數字經濟背景下財務管理轉型的對策

（一）建立數字管理系統

工欲善其事必先利其器，要想更好地發揮數據對決策的驅動力，成為財務管理的有力武器，僅有目前的ERP、CRM還不夠，必須建立專門的數字工具平臺和治理系統去進行針對性的管理，在信息系統的基礎上，加快數字管理系統的建設，用管理資產的思維管理數據。在數據采集方面，連接OCR識別、爬蟲等接口，拓寬數據獲取路徑；在數據儲存方面，建立數據標準，進行數據清洗和初加工后，形成基于相關主題的數據底座；在數據安全方面，按重要性程度對數據進行分類分級保護，并動態更新重要數據名錄；在數據服務方面，構建算法邏輯的運算平臺，實現報表多維度管理和場景化決策。通過數字管理系統對數據進行從生產到應用的生命全周期管理，財務人員能夠面向內外部提供高精準、多維度、多計量屬性的數據支持，滿足不同層級用戶的多樣化需求。行業龍頭企業應該在高效的信息系統的基礎上，進一步打造為決策自動化服務的數字管理系統，同時與科技平臺一同發揮引領賦能作用，促進新一代信息技術的規模化應用，帶動中小型制造企業財務數字化轉型。

（二）樹立數字化戰略觀念

面對數字經濟發展下商業模式和生態環境的轉變，企業管理人員應認識到變革的緊迫性，從戰略角度應對趨勢變化，將數字化戰略確立為企業發展戰略，做好頂層設計，明確數字化戰略的發展目標、推進步驟和工作舉措，讓數字化戰略觀念深入人心，在企業數字化戰略的大框架下推進財務管理的數字化轉型。同時應強化各部門對數字化戰略的正確理解，拋棄數字化即等同于技術更新的狹隘觀念，結合自身的業務特點、信息系統基礎和管理文化等，從組織、流程、經營理念和運營方面進行全面思考和規劃，實現財務管理數字化轉型的戰略性、整體性、規范性、協同性、安全性和可操作性。

（三）培養復合型財務管理人才

面對執行基礎業務的傳統財務人員趨于飽和、滿足新時代要求的財務人員十分緊缺的結構性矛盾，企業應加強對復合型財務管理人才的培養。首先，定期提供系統的業務培訓，培訓內容不僅涉及財務知識與實踐，還要重點培養財務管理人員的數字素養和管理意識。將數字資產觀貫徹到每個財務人員的意識中，提高大數據洞察敏銳力，掌握面對海量數據時如何有效搜集、處理、評價和應用。幫助財務人員樹立管理為先的理念，引導其基于企業戰略的視角進行業務過程管控和決策分析。其次，加大對復合型財務管理人才的引進。引入有相關經驗的優秀人才，借助其深厚的知識儲備、先進技能以及敏銳的市場洞察力，為財務、業務的創新與發展提供專業洞見，助力企業財務管理轉型。或者與高校建立合作培養模式，提供實習機會，選拔符合企業需求的學生人才。最后，建立考核——激勵機制，利用獎懲分明的制度營造學習氛圍，激發財務人員學習熱情。不論是財務知識還是數字技術，都在動態的更新與發展中，只有不斷學習才能保持強大的競爭力。