渠道變革代理商何去何從該當下決斷

■ 連曉衛

H總進入家電代理行業，是從代理M品牌生活電器開始，自2003年公司創立至今已有18年之久。這期間，有很多品牌都曾找過H總合作，但H總認為，M品牌不論是合作政策、市場秩序，還是給經銷商的利潤空間，都足以讓公司生存發展，對代理商的管理也很人性化。

因此，18年來一直全心全意在當地市場拓展M品牌的市場，公司發展最高峰時的月進貨額達到近1000萬元，一年的進貨額突破億元。那些年，H總頻頻站到領獎臺上，連續多年獲得M品牌生活電器優秀代理商榮譽，公司也發展成為全省規模最大的小家電代理商。

專一品牌代理商陷入經營困境

近年來，新業態、新模式、新勢力迅速崛起，行業格局、商業模式、行業規則發生巨大變化，變革成為了行業的常態。任何變革都不可能一帆風順，會經歷不斷地試錯、不斷的累積，直至發現最合適的那條路徑，而這期間肯定會消耗成本，包括資金、時間、精力等等，這些成本也是變革必須付出的代價。

曾經，H總也是歷經M品牌數次變革中不斷重塑自我，公司不斷發展壯大。但在2020年M品牌直營終端，強化代理商在推廣、促銷、培訓、活動等方面的零售服務職能，推動代理商轉型為運營服務商的變革，卻讓H總“發懵”。H總感覺多年積累的家底正在隨著變革不斷流失，而看不到希望也讓她對與M品牌未來的合作更加迷茫。

其實，早在2017年，H總已經意識到“風險”來臨，感覺生意做得越來越“窩火”。一是M品牌線上價格太低，二是市場管控不到位。在家電行業中，竄貨也是行業多年存在的一個“頑疾”，除少數經銷商惡意竄貨之外，大多數竄貨都是為了完成廠家制定的任務。畢竟代理商的規模大，拿到的返利就更多。

H總雖然在省內已經是最大的代理商，但受限于所在省份的經濟實力，規模自然無法與發達區域的省份相比。以前M品牌有區域保護，外省的貨不能輕易“串”到他省。但現在，一些大代理商不“串貨”可能就完不成任務，為了拿到更多的返利，就開始往H總的區域低價“串貨”，而且“串”過來的還是暢銷產品，對市場的影響不可謂不大。對此H總多次向品牌方反應問題，但一直未得到任何解決方案。

最初，H總還認為是“大氣候”發生變化所致。隨著整體家電產品線上銷售占比的不斷提升，線上的銷售價格又持續走低，已將線下的價格徹底“打穿”，造成線下的生意難做，這并不是M品牌一家企業的問題，而是整體市場的變化所致。加之自己公司的經營結構比較單一，只做M品牌的生活電器，所以受到的影響才會更大。

這樣的狀況持續至2018年依然沒有改變，至2019年更進一步升級。此時，H總意識到，此輪因危機或許已經很難再安全渡過。

2020年，M品牌開始直營零售終端。國美、蘇寧等由品牌方直營，不再通過代理商公司出貨，代理商只提供代運營服務。傳統渠道客戶依然從代理商處進貨。代理商為渠道客戶提供服務，比如，展臺、培訓、開業活動、店慶活動時的支持、提供贈品等。M品牌給代理商8個點的代運營費用。

代理商同時也為線上京東家電專賣店、蘇寧零售云店提供代運營服務，M品牌給代理商平均1～2個點的運營費，有些特價機則不給運營費。

因此，代理商也必須配專人服務各類的渠道客戶。每個月，業務員都要自己開車到鄉鎮去跑客戶，但混亂的市場價格，加之天貓、京東、蘇寧易購等也有批發業務，客戶有很多可以拿貨的渠道，致使經常出現H總公司的進貨價280元，批發給客戶299元，只賺不到20元，但客戶說自己270元就能拿到貨，而且型號一模一樣。有時，礙于多年合作的客情關系，客戶會給個面子，進3000元、5000元貨，但這樣的進貨額連業務員的差旅費用都不夠。

以前公司一個業務員的月出貨額為30萬元，現在降到10萬元。而每個月業務員僅差旅費都要在5000元左右，再加上底薪、社保，以及分攤公司司機、開單人員、行政管理人員等的后臺費用，8個點的代運營費用根本無法攤平成本。造成的結果就是業務員沒有積極性，老板虧錢。

H總說，以前做M品牌確實賺到錢了，在市場變革的調整階段，如果虧一年、兩年，她也能承受。但如果看不到希望，常態化的虧損，代理商肯定需要止損，不可能一直虧下去。

看不到實效的變革進一步讓代理商失去信心

在H總公司的整體銷售結構中，KA賣場占據很大一部分的比例。M品牌的戰略調整后，主流賣場全部收回，歸廠家統一合作，這使公司的銷量沒了，但為KA賣場之前配的人和貨卻都在自己公司，怎么辦？

據H總介紹，M品牌直營國美、蘇寧后，只接樣機，而且接收時對樣機打折很大。本來國美、蘇寧是賣高端產品的地方，有些貨只能在國美、蘇寧賣，比如幾千元的破壁料理機，幾千元的電飯煲，在其他渠道根本賣不動。而且，雖然都是國美蘇寧的門店，但每個門店的客群不同，主銷的機型也有差異，有的門店跟本賣不動，高端機型只在幾個店上樣就足以，但M品牌有硬性要求，高端機型必須是所有門店都上樣。

H總說，當初是按照M品牌的終端上樣要求執行的，但品牌接管國美、蘇寧以后，代理商為國美、蘇寧備的貨卻不接了，這確實無法理解。

還有不可理解的，以前M品牌要求代理商必須為國美、蘇寧配備推廣、配尖刀隊，這些員工的確為提升終端銷量做出了很大的貢獻，但品牌方直營國美、蘇寧以后，這些員工M品牌也全部不接收，原因是，這些人不是211大學畢業的，不符合品牌方的招聘要求。

H總認為，不管211大學還是985學校，銷售要的是結果，這些業務人員，既熟悉業務，工作又做得好，有業績實證，而M品牌自己操作時一些具體的事情也確實做不好。既然把渠道運營權收回去了，也應該把貨和人都收回去。

隨著這樣的調整，又讓H總公司陷入管理上的困局。以前員工每個月可以賺8000～9000元，現在只能賺至3000～4000元。很多員工都是跟隨公司多年，如果辭退員工就要面臨一大筆的補償，不辭退，公司又養不起。因此，H總也在想辦法，如尋求新的品牌代理，拓展細分市場，以能夠為員工找到新的發展空間。

H總認為，在當地操作國美、蘇寧渠道，是跟競品拼贈品的，需要價格包裝高一點，再送贈品，即可以捆綁銷售，又能把更多的產品賣出去，用戶還很高興。但品牌直營以后，M品牌要求把贈品拉低，產品價格拉到最低，面對競品的贈品攻勢，一點可操作的空間都沒有了。

據H總介紹，以前她在操作大賣場時，M品牌在當地零售賣場的市場占有率達到40%～50%多，絕對是賣場內的第一，并與賣場的客情關系很好，可以拿最好的位置。而自M品牌直營當地的蘇寧、國美以后，銷售量相差甚遠，過去的一些客情優勢在直營以后也慢慢失去。

據H總介紹，盡管M品牌在當地的業務人員都是211大學畢業，很優秀，但他們做管理可以，很具體的事情往往就搞不定。所以，總是不停地換人，導致業務人員對當地市場不熟，對客戶也不了解，和當地賣場的粘合度不夠，銷量自然很難做起來。

H總說，如果是自己操作國美、蘇寧，完不成指標，可任品牌考核；但對M品牌的方法不得當，完不成工廠的任務，最后自己還要為此而買單的做法，顯然做代運營已經沒有任何意義了，因此果斷停掉了國美、蘇寧的代運營服務。

及早轉型，尋求第二增長曲線。

據H總介紹，M品牌在全國很多代理商都遇到如H總這樣的問題。只不過，有的代理商提早做了公司轉型，從只做M品牌一個品類的產品拓展至多品類發展，同時也陸續引入其他品牌，將操作M品牌打下的渠道基礎，客戶基礎，市場基礎一步一步做扎實，并用其他品類及品牌產品的經營，來分擔一部分生活電器的后臺成本。

H總告訴本刊記者，在這個商業環境快速變化的時代，品牌方的渠道變革很正常，只不過希望M品牌能夠明確態度，即品牌到底需不需要代理商，如果需要，至少將線上和線下的價格嚴格區分并管控好，讓線下代理商有合理的空間維持基本費用；并且要嚴抓“串貨”，保持代理商區域的獨立操作性，讓代理商有點利潤，讓代理商活下去。

H總說，作為與品牌合作近20年的代理商，之所以現在還堅持著，是出于對品牌深厚的感情，是一份對員工的責任，一份情懷，而并非只是為了賺錢。如果品牌不需要代理商了，就應該合理解決代理商的庫存及員工問題，讓為廠家付出很多的代理商少一些虧損，這也是品牌商所應有的社會責任。

時至今日，代理商依然起著某種不可或缺的作用，品牌依然需要代理商通過各種方式將產品帶到各個終端，如此龐大的營銷運營體系，廠家很難直接服務到終端，沒有強勁的渠道驅動手段，也很難實現銷量規模化。因此，品牌廠家需要中間角色和橋梁。

但不可或缺不代表可以一成不變，代理商的相應職能和角色必然要轉變。如果現今的代理商還是在沿用原有的利差模式，會越來越面臨經營毛利不斷減少，服務和基本成本不斷上升的問題。而擁有強大的品類推廣能力，具備服務品牌及服務終端銷售的能力才是代理商生存和發展的核心競爭力，服務商也將是代理商最大的屬性和變革方向。

縱然再大的品牌，對整個市場也會鞭長莫及。作為代理商，審時度勢，轉變經營模式才是第一要解決的問題。模式簡單，服務單一的代理商必然要面臨被弱化甚至消亡的命運。代理商需要轉型，而且必然轉型。而代理商能否轉型成功，打造出自己的殺手锏，始終保持不可替代性，無疑還需要一磚一瓦的搭建，這需要經營者的眼光、勇氣、決心和耐力。