雙輪驅動 領跑本地全屋定制市場

■ 楊杏歆

2014年，楊總取得好萊客全屋定制在寧波的運營權。六年零九個月之后的今天，好萊客在寧波全屋定制市場占比份額近70%。對于楊總個人而言，也成為好萊客大商中唯一一名五星級講師，將其經驗積累在品牌系統內進行推廣復制，放大商家個體價值的裂變。今年，寧波好萊客將突破億元銷售規模。目標的實現，得益于對市場的精準判斷和精英團隊的打造。

好萊客是國內較早一批涉足全屋定制的品牌，在國內市場運作近20年的時間里，在全屋行業奠定了扎實的品牌基礎。在寧波市場，好萊客前后共計耕作了13個年頭，我們取得品牌的全權運營權是在2014年，也正是從這一年開始，好萊客和公司在寧波全屋市場，開始嶄露頭角。

判斷 踩準行業發展節點

實際上，在2014年接盤好萊客品牌之前。我們扮演的角色是典型的家電貿易商，從事飲水機行業并且完成了公司發展的原始積累。2008年，飲水機的產品生命周期開始呈下降曲線，以凈水器為代表的新興產品開始取代傳統飲水機市場。彼時，我們開始新增品類，集成吊頂作為公司產品線的延長，成為下一個增長點的主力型產品。

2007到2009年，正是整個集成吊頂行業的蓬勃發展之際，我們搭上發展的順風車，整個公司的發展也再上了一個臺階。這種高速發展態勢，一直持續到2019年。

作為代理商貿公司，要想實現規模化發展，擴充品類是必由之路。2015年，恰逢好萊客重新布局寧波市場，在進行品牌、品類和自我評估之后，我們挺身入局。

在進行市場評估中，之所以選擇全屋定制，實際上與集成吊頂有很大關系，全屋定制和集成吊頂有著行業共性和交集，容易在品類和銷售上進行融合。事實證明，向全屋市場邁進的這一步，同樣踩到了市場和行業的發展節點上。

從2018年開始，國家開始推廣精裝房，整個房地產市場的內在產業鏈發生了很大變化，家電、櫥柜等前置型產品的銷售渠道也隨之發生變化。但全屋定制無論從消費認知還是行業發展角度，從前兩年開始顯現出發展后勁，于是2019年公司將集成吊頂從整體業務中相剝離，由原有內部員工接盤作為創業項目。而整個公司，開始全力以赴聚焦全屋定制市場。從最初的2000萬到5000萬，再到現在向年銷售規模破億元挺進，在將近7年的市場運營中，鍛造了一支“來之能戰，戰之能勝”的團隊，這是公司轉型發展的底氣和信心，也是做好全屋市場的關鍵所在。

與過去家電傳統的貿易模式相比，家居行業無論從內部構架，還是外部溝通上，都具有更復雜的行業屬性。

實際上，作為家電商家轉型為家居運營商，或者地板、瓷磚、衛浴商家向全屋轉型，這樣的例子并不少見，失敗有之，成功亦有。基本上，投資400萬左右，就可以開一家全屋定制體驗館，這是對資金層面的要求，也是最基本的要求。相比開店而言，后續的運營和持續盈利才更重要。全屋定制有著非常典型的半成品屬性，對后續的施工設計等品控要求非常嚴格，品控的優質與否最核心的點在于有沒有一支強有力的團隊做前期導入和后期落地。缺乏持續發展能力和團隊能力，是很多商家轉型折戟的主要原因。

如果說，踩準市場發展節奏，是成就公司千萬大商的第一輪驅動，那么，在接下來向億元規模沖刺的目標中，團隊的內驅力將發揮更大的能動性。

積累 鍛造一支一流團隊

團隊戰斗力和競爭力的煉造，也是公司原始積累的重要部分，目前為止，基本實現了3:2:3的人員科學配比。

全屋定制是一個團隊協同作戰的行業，所謂3:2:3，即3名銷售人員+2名設計人員+3名安裝人員。按照每年的產值計算，3名銷售人員每年可以達成550萬元的銷售目標，每人年平均銷售數值在180萬～200萬；設計人員的年產出為280萬每人；安裝人員每人的年產值在180～200萬元。按照年銷售數值進行人員配比，再配合人事、財務等后勤保障人員，是目前我們找到的品控與團隊之間的最佳平衡點。

團隊是公司發展的金剛鉆，所謂“沒有金剛鉆。不攬瓷器活”是能否涉足全屋行業的真實寫照。目前，公司三年以上員工占比80%，每年新招聘員工占比15%，并淘汰少量不合格員工。

在全屋行業，招人才難，留住人才更難。如果新的商家想介入，一定要先做好人員和團隊體系的構建。但人才難求，基本現在每個區域市場，都有知名的全屋品牌和商家運營，做的好，也因為商家的人才梯隊穩定，輕易無法撬動，這就造成了區域市場人才的匱乏，團隊難組，而沒有強有力團隊，很難做好市場。基本上，店長、銷售、設計和安裝，是全屋運營不可或缺的角色。

目前，公司團隊非常穩定，是每年增速的保障。在鍛造團隊方面，我們做了三件事，即認同感、歸屬感和成就感。

第一，認同感。

在招聘環節，公司開出更有競爭力的薪酬。基本上，我們承諾的薪酬高于本地同行10～15%。如果有應聘者反饋更高的薪酬待遇，公司會進行市場調研，如果屬實，不僅給該應聘人加開10%的待遇，公司全員工資亦提高10%。以承諾贏得人才對公司和團隊的認同。

第二，歸屬感。

在公司穩定工作一年以上的員工，我們會提供15萬元的無息貸款，協助其在寧波買房。所謂安居樂業，不僅僅是錢的問題，能夠讓員工找到最大的安定感、歸屬感和自豪感，凝聚團隊向心力，從而釋放更大能動性。截止目前，我們共資助23名員工在寧波買房定居，這一點對維穩團隊而言，非常重要。

第三，成就感。

從2020年開始，公司開始針對門店核心骨干成員，推廣合伙人制。在公司工作三年以上的骨干成員，可以參與門店的年終分紅，按照三七分的比例，除了日常薪酬之外，年底獲得門店盈利的30%紅利。

合伙人進一步加深了核心骨干成員的參與感和成就感，是提升單店經營和實現個人價值最大化的有效途徑。

所謂核心骨干成員，以店長為例，對內，需要具備綜合的管理能力，需要負責門店的人才招聘、培訓、銷售、運營等統籌工作。對外，配合業務渠道的開拓和合作對象的對接。基本上，門店店長的年薪在40萬左右，加上合伙人的年終分紅，在寧波本地而言，相當可觀。

同時，公司對店長給予極高的自由度，以釋放個人的能動性，繼而帶動整個門店的戰斗力。通過物質和精神的雙重驅動，從而實現留住人才，放大人效的鍛造團隊目標，持續強化團隊在寧波全屋市場上的綜合競爭力。亦是我們某尋下一個發展階段的信心和底氣。

逐浪 全屋定制的后紅利時代

目前，好萊客在寧波共計開設5家門店，整個銷售占比寧波全屋市場的60～70%，在既有的全屋體系中，再擴大規模，最好的辦法是提高整體產值，嘗試拓展更多有效的銷售渠道。

與此同時，全面分析調研目前全屋行業在市場、渠道和終端的變化，在變化中洞悉商機。

可以說，目前全屋定制已經進入成熟發展階段，按照過去我們對一個行業、一個品類的發展曲線判定，全屋定制的高凈值紅利將在未來兩三年全面釋放。但與過去幾年相比，這些釋放由過去的集中轉為分散，如何抓住這些分散在不同渠道的商機，是我們目前關注重點。

首先，品牌專賣店為主流的渠道地位將發生改變。最明顯的，是新交付的房屋多是精裝房，隨著精裝房在全國范圍的大力推廣，目前寧波的精裝房占比逐年提高。雖然精裝房對家電和櫥柜行業的影響較大，但是對于全屋行業而言，因為上游品牌方出于產值需求，會與地產商直接達成合作。也有地產商同樣出于提高產值的需要，而尋求與上游供應商的直接合作。這在一定程度上，將分流地方商家的銷售份額。

其次，目前很多家裝公司開始做整裝項目，也在進行全屋品牌和品類的組合。全裝已經成為全屋行業一個新興渠道。基于此，我們也在做出適合目前市場形勢和節奏的轉型，例如，現在已經和寧波本地三家家裝公司達成合作，共同開發全裝和全屋市場商機。

實際上，這些諸多變化，意味著全屋定制行業的發展周期已經呈現出不同的曲線。隨著精裝房市場的萌芽，發展，隨著更成熟的人才和更多資金的涌入，全屋運營商的未來發展方向亦會隨之發生變化。

可以說，目前全屋定制行業發展到后紅利時代，這一階段，銷售由集中轉向分散，渠道由聚焦轉向多元，運營由傳統模式轉向新營銷模式，包括對電商模式的嘗試，目前，在寧波地區，我們對電商模式的嘗試較早，也從中獲益良多，這也是在疫情襲來公司依然保持了100%增速的主要原因。

客觀而言，目前外在環境的確正在發生著變化，我們要做的，是守住初心并與時俱進，在變化中敏銳洞悉商機，并快速落地轉化。時代大潮浩浩湯湯，有退潮者，有逐浪人，而我們選擇后者。