財務共享服務中心組織人員的優化管理

○南京審計大學 易慧玲

一、 引言

隨著大數據、云計算和智能化的進一步深入與發展，財務共享模式迎來了新的升級契機。根據《2020年中國共享服務領域調研報告》、中興通訊財務管理成熟度模型(FCMM)和軟件過程能力成熟度模型(CMM)對我國企業財務共享服務中心運營成熟度的整體評估，認為我國財務共享服務中心正處于探索運營管理的提升期。何瑛和周訪(2013)對我國企業集團實施財務共享的關鍵因素進行實證研究，基于流程再造的視角設計分析模型，最終通過檢驗得出各關鍵因素對財務共享服務價值的影響程度，依次為戰略規劃、信息系統、流程管理、組織結構設計、績效管理和人員管理[1]。劉瑩斌、丁軍(2019)提出以管理會計體系為框架的績效評價框架，將團隊組織管理作為評價企業財務共享服務中心業績的五個維度之一[2]。根據《2020年中國共享服務領域調研報告》對組織人員、業務流程、信息系統和運營管理四大關鍵驅動因素的評估得分情況來看(如圖1)，受調研企業在組織人員層面得分最高，說明我國共享服務中心在組織人員管理方面進行了重點規劃與實施。

圖1 共享服務中心運營成熟度關鍵因素評估情況

經過對以往文獻的查找與整理發現，對于財務共享模式下組織人員管理系統的研究較少，大多在研究的某一部分簡要提及，缺乏全面性。本文針對企業集團財務共享服務中心建設中組織人員的管理問題，結合以往文獻研究的分析與歸納，簡要介紹其現狀，總結其中存在的相關問題，并提出優化對策及建議，希望為我國財務共享服務中心建設的不斷完善提供一定的借鑒作用。

二、 財務共享中心建設組織人員管理現狀

(一) 組織結構方面

目前，我國企業共享服務中心中一般有公司總部財務部下屬部門、總部財務部平級部門、獨立財務組織(如業務單位、事務部，對內部提供服務)和獨立法人(對內外部提供服務)等幾種組織形式，其經營管理獨立程度越高，運營越成熟。經過調研，我國目前半數以上企業共享服務中心屬于公司總部財務部門下屬組織單位，這種隸屬于總部的模式有利于財務政策的下達執行和上下級單位之間的溝通協調。其組織形式應用占比情況如圖2所示。

圖2 我國企業財務共享服務中心不同組織形式

(二) 人員規模方面

隨著財務共享模式下業務流程和信息系統的不斷標準化、自動化和智能化，企業財務共享服務中心的人員規模得以不斷精簡，對傳統核算型財務人員的需求減少。人員規模體現了企業財務共享中心的建設規模和業務承接能力，通常人員規模大的企業業務范圍較為廣泛，業務量較大。根據《2020年中國共享服務領域調研報告》數據顯示，超50%的受調研企業財務共享服務中心的人員數量控制在100人以下，具體情況如圖3所示。

圖3 企業共享服務中心人員規模情況

(三)人員配置方面

面對財務共享模式下業財融合的不斷深入，原有組織架構、工作流程都有所變化，傳統人員配置方案已無法適用于新的業務流程，因此，企業需在人員配置和崗位輪換上做出改變，以提高財務共享服務中心的工作效率。經過對以往文獻的研究，目前，企業對傳統財務人員配置主要有將縮減出來的核算型財務人員向業務部門轉移；將優質的財務人員提升至管理型崗位；聯系上下游企業對不同類型人才進行合理分配等幾種方式。

三、存在的問題

(一)人員配置存在不合理

盡管企業財務共享服務中心的人員規模得以縮減，但部分企業人員配置依然存在不合理性，導致財務共享中心的人員利用效率不足、管理成本增加無法發揮其最大的作用。張婕、林羽等(2020)對中石化財務共享中心人員優化配置研究中發現，中石化66%的財務工作依然是由人工完成，其中73%為規模型和現場型財務工作人員，20%是經營型財務工作人員，專家型財務人員僅占3%；中石化共享中心財務部門的人員大多來自傳統財會業務部門和新聘員工的融合，由于業務流程尚在梳理、調整與優化中，導致現有人員配置方案需要進一步優化[3]。

(二) 財務人員職能轉型滯后

傳統財務機械性、重復性和易標準化的核算業務可通過財務共享中心的信息系統進行統一流程化處理，這種變化使財務人員從繁瑣的簡單核算業務中解放出來，從而將更多的精力放在分析、管理和決策等戰略性業務上，促使傳統財務人員進行職能轉型。但這種轉型對財務人員的自主學習能力以及企業對財務人員在培訓支持上的要求都比較高，面對智能化、信息化高速發展的形勢，許多財務人員的轉型滯后于技術的更新速度，因此，符合企業財務共享中心職能要求的人才相對缺失。

(三) 數字化人才短缺

在經歷十多年的財務工業化革命后，我國財務共享中心的建設已基本實現了財務工作的專業化、標準化、流程化和信息化，在此基礎上，數字化轉型將成為今后財務發展的必然趨勢。財務數字化是指在財務領域內，通過企業內外部數據的及時、廣泛采集，借助技術力量，充分挖掘數據價值，打造全新的數字化組織，為管理者提供深入價值鏈的業務支持、有效精準的風險控制、數據驅動的決策支持。數字化轉型涉及到企業在數據、流程、技術、組織、人才及文化等方面都面臨著巨大的挑戰，其中，數字化人才短缺被認為是實現財務數字化轉型的首要挑戰。

四、對策及建議

(一) 人員規模和配置與管理需求相匹配

面對人力資源浪費和人員配置不合理的情況，管理層應提前做好人員配備測算，保證人員規模與配置同企業管理需求相匹配，做到不浪費、不虛用任何一個人，充分發揮每個人在其工作崗位上的價值。顧全根(2018)認為人員配備應遵循以現有業務量為基準，按照各項業務處理的要求和特點，采用不同的測算方法。共享初期，盡量按照人員對崗位的熟悉度進行配置；運營初期，可考慮安排5%左右的儲備人員以控制風險；運行穩定后，可根據人員工作效率及業務情況進行崗位調整[4]。如蒙牛集團對于多余財務人員的安置，采取的措施為與總部以外各地業務單元總經理進行溝通，業務崗位出現空缺時優先安置財務人員；聯系上下游單位尋找安置人員的機會，從而降低員工離職率，提升員工滿意度，促進員工的合理配置[5]。

(二)加快職能轉型，進行差異化管理

要加快財務人員的職能轉型必須細化和明確轉型方向及路徑，并針對不同路徑采取差異化管理。袁緒民、陳琦和張黎群(2014)在借鑒國內大型企業海爾集團、中興通訊等國內大型企業建立財務共享服務中心及對財務人員職能轉型實踐的基礎上，將傳統財務人員的轉型分為縱橫兩個方向流[6]。縱向指財務人員向財務與風險管理中心人員轉型，這種轉型對轉型人員素質能力和知識結構要求都較高，要求財務人員必須具有戰略思想與發展的眼光，具有完備的知識結構，即具備財務報告、財務分析、風險管理等專業知識和公司治理、營銷、談判等管理技能；橫向指傳統財務人員向財務共享服務中心和業務財務轉型的兩個橫向流，財務共享服務中心人員又可分為運營業務人員、關鍵技術人員和運營管理者。這兩個方向是大部分財務人員轉型的主要方向。

(三)加強知識管理與學習管理

廈門航空有限公司規劃財務部副總經理張雪美在調研訪問中提到：“共享的一大特點是更容易把信息轉變成為知識，快速進行知識沉淀，所以財務共享中心要注重知識積累。” 對于共享服務中心來說，知識管理就是有意識地將日常所需和形成的知識進行整理和沉淀，并引導和鼓勵員工在工作中不斷學習，使共享中心成為一個有合作、有分享、有交流的知識型組織。學習管理就是在完備的培訓管理和知識管理體系的基礎上，建立良好的學習環境和學習激勵機制，做到員工自主學習與公司培訓雙管齊下，激發員工的學習熱情。在財務數字化轉型趨勢下，以上兩種管理體系的建立能夠提升企業數字化人才的潛在儲備，對企業應對財務數字化轉型具有積極意義。

(四) 完善績效管理，關注員工發展

完善績效考核評估機制對于提高員工滿意度、控制員工流失具有關鍵性的作用。首先，企業可以通過定期對員工進行考核和評價，設置KPI考核員工薪酬、晉升或輪崗機制，針對不同崗位設置差異化信息系統對員工實施績效考核，從而完善企業績效管理[7]；其次，關注員工發展，制定合理的輪崗機制和明確的晉升機制，建立對外輸送通道，滿足不同員工的發展需要，針對每個員工制定明確的職業發展規劃，并定期進行溝通。充分發揮財務共享中心作為“人才中心”的作用，為企業提供不斷優化的財務人員服務結構。